Здесь можно купить и скачать » Коллектив авторов — Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)» в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Бизнес, издательство ЛитагентОлимп-Бизнесfc2e6839-eda2-11e4-a04a-002590591dd6. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)
Издательство:
неизвестно
неизвестен
нет данных
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.
Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.
Описание книги «Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)»
Свод знаний по управлению проектам PMBOK представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.
Комплексное управление проектами, портфелями и программами проектов
Является Американским национальным стандартом. В настоящее время в пользовании находятся более 2 миллионов экземпляров Руководства PMBOK.C момента выхода четвертого издания Институт управления проектами получил тысячи ценных разъяснений и рекомендаций по улучшению от мирового сообщества руководителей проектов.
1.4. Связи между управлением портфелем, управлением программой, управлением проектом и организационным управлением проектами
Для того чтобы понять управление портфелем, программой и проектом, важно осознать сходства и различия между этими дисциплинами. Также полезно понять, каким образом они связаны с организационным управлением проектами (organizational project management, OPM). OPM – это модель реализации стратегии путем использования управления проектами, программами и портфелями, а также методов организации с целью последовательной и предсказуемой реализации организационной стратегии, ведущей к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.
Управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей.
Управление портфелем приводится в соответствие со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритезации работы и предоставления необходимых ресурсов, в то время как управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и контролирует взаимозависимости с целью получения определенных выгод. В процессе управления проектом разрабатываются и внедряются планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, которым принадлежит проект, и, в конечном итоге, с целью реализации стратегий организации. OPM увеличивает возможности организации путем объединения принципов и методов управления проектами, программами и портфелями с организационными инструментами реализации (например, структурными, культурными, технологическими методами и методами управления человеческими ресурсами) для поддержки стратегических целей. Организация оценивает свои возможности, потом планирует и внедряет улучшения с целью систематического применения лучших практик.
«1С:PM Управление проектами»: управление проектами, программами и портфелями
Таблица 1–1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях в организации.
Таблица 1–1. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем
1.4.1. Управление программой
Программа – ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой – приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.
Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
• разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы;
• приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;
• решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.
1.4.2. Управление портфелем
Портфель – проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.
Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры.
Управление портфелями – централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.
1.4.3. Проекты и стратегическое планирование
Проекты зачастую используются как средство прямого или косвенного достижения целей стратегического плана организации. Проекты, как правило, авторизуются в результате одного или нескольких из следующих стратегических соображений:
• требование рынка (например, автомобилестроительная компания авторизует проект по изготовлению более экономичных автомобилей в ответ на нехватку бензина);
• стратегическая возможность/бизнес-потребность (например, тренинговая компания авторизует проект по созданию нового курса обучения в целях увеличения доходов);
• социальная потребность (например, неправительственная организация в развивающейся стране авторизует проект по предоставлению систем питьевого водоснабжения, туалетов и санитарного просвещения сообществам, страдающим от высокого уровня инфекционных заболеваний);
• защита окружающей среды (например, государственная компания авторизует проект по созданию нового сервисного центра для электромобилей, которые способствуют сокращению загрязнения окружающей среды);
• требование заказчика (например, компания-производитель электроэнергии для общественного пользования авторизует проект по строительству новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района);
• технологический прогресс (например, производитель компьютерной техники авторизует проект по разработке более быстродействующего, экономичного и компактного ноутбука с использованием достижений в технологии изготовления компьютерной памяти и электронных компонентов);
• юридическое требование (например, производитель химических веществ авторизует проект по разработке руководящих указаний по обращению с новым токсичным материалом).
Проекты, составляющие программы или портфели, являются средствами достижения целей и задач организации, зачастую в контексте стратегического плана. Несмотря на то что группа проектов в рамках программы может иметь дискретные выгоды, эти проекты могут также вносить вклад в выгоды программы, цели портфеля и стратегический план организации.
Организации управляют портфелями на основе стратегического плана. Одной из целей управления портфелем является максимальное увеличение ценности портфеля путем тщательного изучения компонентов портфеля – намеченных для включения программ, проектов и других сопутствующих работ. Компоненты, наименее соответствующие стратегическим задачам портфеля, могут быть исключены.
Таким образом, стратегический план организации становится первичным фактором, управляющим инвестициями в проекты. В то же время проекты обеспечивают программы и портфели обратной связью посредством отчетов о статусе, извлеченных уроков и запросов на изменения, которые могут помочь выявить воздействие на другие проекты, программы или портфели. Потребности проектов, включая потребности в ресурсах, обобщаются и передаются на уровень портфеля, который, в свою очередь, задает направление организационного планирования.
Источник: www.libfox.ru
Управление ресурсами в программах и портфелях проектов
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
» направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
» координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
» ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Введение…………………………………………………………..3
Глава 1. Понятия проекта, управления проектами,
портфелями и программами проектов………………………….7
1.1. Что такое проект? . 7
1.2. Что такое управление проектами. 8
1.3. Связи между управлением проектами, управлением
программами и управлением портфелями. 10
1.3.1. Управление портфелями . 11
1.3.2. Управление программами………………………………………. 13
Глава 2. Управление ресурсами проекта. 15
2.1. Процессы управления ресурсами проекта. 15
2.1.1. Ресурсы проекта. 15
2.1.2. Процессы управления ресурсами. 18
2.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта. 21
2.3. Управление закупками ресурсов . 23
2.3.1. Основные задачи закупок и поставок. 23
2.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок. 25
2.3.3. Организационные формы закупок . 28
2.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками..29
2.4. Управление поставками. 30
2.4.1. Типы товарных рынков . 30
2.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов. 32
2.4.3. Планирование поставок . 33
2.4.4. Поставки материально-технических ресурсов. 34
Заключение……………………………………………………………….37
Список использованной литературы…………………………………. 38
Работа содержит 1 файл
- Связи между управлением проектами, управлением программами и управлением портфелями.
В зрелых организациях, осуществляющих проектное управление, управление проектами существует в более широком контексте, который регулируется управлением программами и портфелями. На рис. 1-1 показано, что стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает влияние на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и стратегического плана организации. Организационное планирование может направлять финансирование и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких
как улучшение инфраструктуры или внутренних процессов.
Рис. 1-1. Связи между управлением портфелями, управлением программами и управлением проектами.
К проектам, программам и портфелям применяются различные подходы. Таблица 1-1 иллюстрирует сравнение срезов проектов, программ и портфелей в нескольких областях, включая изменение, лидерство, управление и т. д.
Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «увеличить рентабельность инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд смежных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по
Проекты имеют четкие цели.
уточняется в течение жизненного
Программы имеют более
более значительные выгоды.
Портфели имеют бизнес-цели и
Менеджеры проектов ожидают
изменения и внедряют процессы с
целью управления изменениями и
контроля над ними.
Менеджеры программ должны
ожидать изменения как изнутри,
так и извне программы и быть
готовыми управлять ими.
Менеджеры портфелей непрерывно
управляют изменениями в более
информацию высокого уровня до
подробных планов в течение
жизненного цикла проекта.
разрабатывают общий план
программы и создают планы
высокого уровня с целью
планированием на уровне
Менеджеры портфелей создают и
процессами и коммуникациями,
имеющими отношение к
Менеджеры проектов управляют
командой проекта с целью
выполнения задач проекта.
Менеджеры программ управляют
персоналом программы и
менеджерами проектов. Они
определяют общее направление
деятельности и играют
Менеджеры портфелей могут
управлять работой персонала,
портфелем, или координировать ее.
Успех измеряется качеством
продукта и проекта,
бюджету и степенью
Успех измеряется степенью, в
удовлетворяет потребности и
приносит выгоду, ради которой
она была предпринята.
Успех измеряется совокупным
осуществляют мониторинг и
контроль работ по производству
продуктов, оказанию услуг или
достижению результатов, ради
которых проект был предпринят.
осуществляют мониторинг хода
программы с целью обеспечения
достижения общих целей,
исполнения бюджета и получения
совокупного исполнения и
показателей выгоды и ценности.
развитию инфраструктуры водоснабжения.
Таблица 1-1. сравнительный обзор управления проектами, программами и портфелями.
Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.
Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к их управлению. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
• снятие ограничений по ресурсам и/или разрешение конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках системы;
• согласование организационного/ стратегического направления, затрагивающего цели и задачи проекта и программы; и
• решение вопросов и управление изменениями в рамках общей структуры управления.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по созданию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и запуску спутника.
Глава 2. Управление ресурсами проекта.
2.1. Процессы управления ресурсами проекта.
2.1.1. Ресурсы проекта.
Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.
В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительности, сроки ограничения), информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. И основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.
В данной главе рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов:
материально-технические — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта); устанавливаемое оборудование и пр.;
трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.).
Отвлекаясь от многообразия типов указанных ресурсов, целесообразно выделить два основных.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примеры: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».
Примеры: люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).
Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Кратко рассмотрим ресурсные аспекты календарного плана.
В рамках календарного планирования работ по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов, которые задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
По сути, управление материальными ресурсами проекта начинается на
предынвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.
В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются:
» оптимальное планирование ресурсов;
» управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
• управление закупками ресурсов;
• управление поставками ресурсов;
• управление запасами ресурсов;
• управление распределением ресурсов по работам проекта.
На рисунке 2.1.1. представлена структура материально-технического обеспечения проектов.
Рис. 2.1.1. Структура материально-технического обеспечения проектов
2.1.2. Процессы управления ресурсами.
Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в т.ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.
Структурная модель процессов управления ресурсами приведена на рис. 2.1.2.
Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия.
Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами— т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.
Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.
Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:
» организацию бухгалтерского учета;
» доставку, приемку и хранение товара;
» учет и контроль доставки.
Рис. 2.1.2. Структурная модель управления ресурсами проекта.
Планирование и организация закупок и поставок— первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.
Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.
Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов
предшествуют заключению контрактов; последнее производится в результате
дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.
Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.
Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.
Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.
Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.
Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.
Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.
Источник: www.stud24.ru
Краткий обзор методологии
Контур управления проектами в современной компании, как правило, охватывает все основные горизонты планирования деятельности предприятия — стратегическое, среднесрочное (тактическое) и оперативное планирование.
Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объединены в проекты. Проекты, таким образом, рассматриваются как совокупности взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при фиксированном бюджете.
Проект разбивается на стадии жизненного цикла, т. е. логически взаимосвязанные работы, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Жизненные циклы проектов в различных сферах деятельности существенно различаются. При определении стадий жизненного цикла проекта следует учитывать следующие соображения: стадии жизненного цикла должны соответствовать принятым стандартам (международным, государственным, отраслевым) для проектов с подобными характеристиками; каждая стадия жизненного цикла должна завершаться достижением одного из основных результатов проекта, определенных в системе целей и результатов проекта; разбиение на стадии должно обеспечить потребности в планировании и контроле работ по проекту для всех подразделений и организаций, вовлеченных в проект.
Группа проектов и различных мероприятий, связанных общей целью и условиями выполнения, может быть объединена в программу. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, требует
координации по достигаемым результатам. Кроме проектов программа может включать элементы рутинной (операционной) деятельности.
Формирование программ осуществляется на основе стратегического плана развития, включающего систему целей, количественные показатели достижения этих целей и мероприятия, позволяющие обеспечить достижение требуемых значений показателей.
Примерами возможных программ служат мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием в различных функциональных областях деятельности: повышение эффективности производственных процессов; совершенствование системы финансового управления; оптимизация транспортной и складской логистики.
Для удобства управления проекты могут объединяться не только в программы, но и в портфели проектов. При этом в рамках одного портфеля проекты могут быть не связаны по своим целям.
Удобство управления может пониматься самым различным образом. Например, одним из возможных принципов образования портфелей является группировка проектов по исполняющим их подразделениям (управлениям, отделам). При этом достигается возможность более гибкого манипулирования человеческими ресурсами, поскольку они принадлежат общему центру ответственности за все проекты портфеля и обладают близкими профессиональными компетенциями.
Возможны и другие подходы к формированию портфелей проектов, например на основе общности применяемых инструментов и технологий (например, изменение деловых процессов и процедур, изменение организационных структур, внедрение информационных технологий). В этом случае возникает задача формирования центров ответственности за портфели проектов «поверх» постоянной организационной структуры.
Исходя из принятых в компании подходов к формированию программ и портфелей определяется структура объекта управления в системе управления проектами (СУП). Результаты этого структурирования позволяют определить, в состав какого портфеля и какой программы входит каждый проект (см., например, табл. 2.1).
Сколько проектных офисов нужно вашей компании? Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как может показаться на первый взгляд, поскольку за модным сегодня термином «проектный офис» (Project
Office) скрываются несколько разных понятий из области управления проектами.
На рисунке 2.1 воспроизведена схема из книги К. Кроуфорда [1], на которой изображены основные типы офисов проектов.
Стратегический офис проектов
Основными задачами стратегического офиса проектов являются; обеспечение трансляции стратегии компании на операционный уровень реализации изменений, обеспечение эффективной реализации проектов компании.
Чаше всего, говоря о проектных офисах, имеют в виду именно этот элемент организационной структуры компании (называемый иногда также Службой управления проектами), ориентированный на решение принципиальных вопросов в области корпоративного развития. На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное — в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах [2, 3].
Информа- /f’ Уровень 3
Операции ционные Финансы i Стратегический
технологии . офис проектов
Разработка Внедрение Поддержка
Рисунок 2.1. Проектные офисы в организационной структуре компании
При всей очевидной полезности стратегического проектного офиса по этому поводу имеет смысл вспомнить предостережение М. Ньюэлла: «Общий офис проектов — это хорошая идея, но, как и все хорошие идеи, ее надо использовать осторожно. Мы не должны поддаваться на провокации внешне привлекательных идей, не должны создавать и использовать общий офис проектов за счет принесения в жертву самостоятельности и независимости руководителей проектов. Главное — мы не должны забывать те коренные причины, которые привели к возникновению управления проектами как отдельной профессиональной сферы деятельности» [4, с.
И еще одно замечание по поводу стратегических офисов. Статистика, приведенная в статье [5], показывает возрастание эффективности стратегических проектных офисов по мере их «возмужания». Однако эти данные относятся к компаниям, для которых проекты являются средством осуществления внутренних изменений и поэтому не составляют существенной части ее деятельности. Для компаний же, осуществляющих свою деятельность преимущественно в проектной форме, скорее, можно говорить об обратной тенденции, характерной, например, для крупных российских системных интеграторов. Проектный
офис, сыграв очень важную роль на начальном этапе становления корпоративной культуры управления проектами, постепенно теряет свое значение. За проектным офисом остаются в основном функции учетного характера, а вся методологическая работа передается в службу качества. Различные формы проявления этой тенденции описаны в статье [6] на примерах компаний «АйТи», «Вымпелком» и др.
Офис управления проектом
Гораздо реже эксперты упоминают (но при этом гораздо чаще используют) офисы отдельных проектов, под которыми подразумевается инфраструктура, включающая помещение, системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий, стандарты и регламенты, необходимые для реализации функций управления проектом и обеспечения конфиденциальности информации. Например, практика IBS состоит в том, что отдельный офис открывается для каждого крупного проекта, причем предпочтительно на территории заказчика. Такой подход, с одной стороны, дисциплинирует исполнителей, а с другой — повышает доверие заказчиков к проекту. Офис управления проектом является, таким образом, временной организационной структурой, создаваемой на период выполнения проекта. Об организации офиса управления ппоектом можно подробнее прочесть, например, в работе [7].
Зад i ia офисов управления проектами такая же, как и у стратегических офисов проектов: повысить эффективность выполнения проектов. Только механизмы повышения эффективности здесь другие.
Преимущества офиса проекта достигаются за счет использования выделенного помещения, оргтехники и вспомогательного оборудования, благодаря чему все исполнители находятся рядом и под контролем, облегчается оперативное решение локальных вопросов и проблем, упрощаются коммуникации внутри команды проекта.
Офис проектов подразделения
Еще один вид проектных офисов — это офисы, создаваемые для управления группами проектов, выполняемых на общем пуле ресурсов (например, проекты одного подразделения). Основная задача этих офисов — эффективное управление ресурсами подразделения, занятыми в реализации проектов: снижение продолжительности «ресурсных разрывов» — периодов нехватки ресурсов, снижение периодов простоя ресурсов.
Офис проектов подразделения вполне может и не оформляться как организационная единица; в этом случае функции ресурсного планирования и учета затрат ресурсов распределяются между руководством подразделения, руководителями проектов и техническим персоналом подразделения.
Сбалансированная система показателей
Успех реализации программ и портфелей проектов во многом зависит от того, насколько грамотно сформирован их состав. В качестве инструментов формирования программ и портфелей мы рассматриваем ключевые показатели деятельности (КПД) и методику Balanced Scorecard (BSC), подробно описанные, например, в работах [9—11].
Применение этих инструментов позволяет сформировать объективную систему критериев и оценок и обеспечить координацию различных уровней управления предприятием при принятии решений как в части текущей бизнес-деятельности, так и в части реорганизации деятельности предприятия.
Такое использование КПД требует формирования системы целей предприятия. Применительно к методике сбалансированных показателей эти цели должны формулироваться в терминах бизнес-целей, критических факторов успеха, функциональных целей и мероприятий (действий), необходимых для достижения успеха.
Бизнес-цели — приоритетные стратегические направления развития бизнеса предприятия, определяющие условия успешного его существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
[Критический фактор успеха]
Критический фактор успеха (КФУ, Critical Success Factor) соответствует той конкретной области деятельности предприятия, которая оказывает определяющее влияние на то, будет ли достигнута конкретная бизнес-цель.
Функциональные цели определяют направления развития предприятия на различных уровнях управления в различных областях деятельности. Они позволяют конкретизировать и сбалансировать направления усилий с использованием различных перспектив. Как правило, используются четыре перспективы — финансы, клиенты (внешние или внутренние), бизнес-процессы, инновации и персонал.
Стратегическая карта — это графическое или табличное представление совокупности бизнес-целей, КФУ и функциональных целей и связей между ними.
[Ключевой показатель деятельности]
Ключевой показатель деятельности (КПД — Key Performance Indicator, KPI) — количественный индикатор, позволяющий измерять степень достижения успеха в конкретной области деятельности предприятия. Каждый КПД ставится в соответствие конкретной функциональной цели.
[Целевое значение ключевого показателя деятельности]
Целевое значение ключевого показателя деятельности — числовое значение КПД, фактическое достижение которого означает достижение успеха в соответствующей области деятельности в заданном временном периоде.
Измеритель — это простой (обычно учетный) показатель, значение которого формируется непосредственно при реализации бизнес-процессов и используется для вычисления одного или нескольких КПД.
Стратегическая инициатива соответствует конкретному мероприятию (или группе мероприятий), которое необходимо реализовать для того, чтобы было обеспечено достижение целевого значения одного или нескольких КПД.
Построенное на основе перечисленных терминов дерево целей позволяет определить взаимосвязи КПД с различными уровнями управления предприятием (стратегическим, тактическим и оперативным). Общая модель этих взаимосвязей приведена на рисунке 2.2.
Основные цели компании на текущем этапе ее развития
Тактический уровень I
компании, критичные i с точки зрения достижения бизнес-целей
Мероприятия, которые необходимо провести для достижения целевых значений КПД
Подразделения, функции, документы
Показа изли достижения цели
Количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения цели
Рисунок 2.2. Взаимосвязь КПД с различными уровнями управления
Таким образом, важнейшей составной частью стратегии развития бизнеса предприятия является определение для каждой из сформулированных целей ключевых показателей деятельности (КПД), с помощью которых: анализируется динамика движения к этой цели; устанавливается факт достижения цели.
При проектировании КПД рекомендуется соблюдать следующие основные принципы: Набор КПД должен быть ограничен — не более двух-трех биз- нес-целей, не более трех-четырех КФУ на бизнес-цель и не более трех—шести КПД на КФУ. Набор КПД должен быть сбалансированным, не должен замыкаться на одной области и должен охватывать как финансовые результаты, так и отношения с клиентами, производственную деятельность, обучение и развитие персонала. Структура КПД должна обеспечивать возможность выбора уровня детализации или разреза представления информации. Для этого могут использоваться интегральные оценки, формируемые на основе многих, возможно, разнородных простых показателей (измерителей).
Среди характеристик, которые должны быть определены для каждого показателя, следует выделить следующие: алгоритм расчета (формула) с использованием измерителей; оценочные шкалы (для показателей и/или измерителей, значения которых определяются экспертным путем); регламент вычисления измерителей и показателя в целом, включая период вычисления и привязку к конкретным функциям бизнес-процессов; разрезы для анализа; целевое значение показателя; факторы влияния и риски, а также соответствующие им мероприятия.
Процедуры, связанные с получением значений измерителей, вычислением КПД и формированием отчетов, должны быть встроены в биз- нес-процессы и привязаны к их конкретным шагам (функциям).
Источник: economy-ru.com