Задачи программы обучения персонала

Содержание

Обучение — один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых про-фессиональных навыков и знаний сотрудникам организации. Преимуществами обучения :-повышение эффективности труда — повышается производительность труда, улучшается его качество, и работа выполняется вовремя;-облегчение, ослабление контроля — решаются проблемы опозданий, прогулов и т.п.; -соверш-е методов найма и отбора персонала — возм-ть обучения привлекает нужных людей;-сокращ-е текучести рабочей силы — повышается степень удовлетворенности работников своей работой;-снижение затрат, обусловленное перечисленными преимуществами;-более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг.

Для того чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять следующие принципы: 1) обратной связи;2) практической отработки получаемых знаний и навыков;3) переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;4) востребованности результатов обучения;5) формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;6) учета исходного уровня знаний обучающихся.Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от потребностей организации, содерж-я профес-й деят-ти слушателей, демограф-х или квалификационных хар-к персонала, финансового положения предприятия и др.

Обучение сотрудников | Критерии эффективности обучения персонала

Цели обучения могут также изменяться со временем.Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.Специалисты по управлению персоналом считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:-организация и формирование персонала управления;-овладение умением определять, понимать и решать проблемы;-воспроизводство персонала;-интеграция персонала;-гибкое формирование персонала;-адаптация;-внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями м.б.:-поддержание на соответствующем уровне и повышение профес-й квалификации;-приобретение професс-х знаний вне сферы профессиональной деятельности;-приобретение профес-х знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;-развитие способностей в области планирования и организации производства.Задачи обучения персонала предполагают :совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ;освоение новой техники и технологии; изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей; освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Предметом обучения могут быть: -знания — теоретические, методические и практические, необх-е для выполн-я своих обязан-й на рабочем месте; -умения — способность выполнять эти обязанности; -навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике; -способы общения или поведения — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окруж-й действительностью, форма жизнедеят-ти личности, выработка повед-я в соотв-и с треб-ми раб. места, коммуникабельность.Различают три вида обучения:1)подготовка — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деят-ти, владеющих совок-ю специальных знаний, умений, навыков и способов общения;2)повыш-е квалификации — обучение работников с целью совершенств-я знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом треб-й к профессии или повыш-м должности;3)переподготовка — освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

С чего начать создание системы обучения персонала в компании

Выделяют две основные формы обучения: с отрывом от произ-водства и без отрыва от производства. Методы обучения персонала, т.е. способы, при кот-х достиг-ся овладение обучающ-ся знаниями, умениями, навыками, разделяют на 2 большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют:-инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы; -смена рабочего места (ротация) — позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;-наставничество — специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии; -метод усложняющихся заданий; -метод делегирования части функций и ответственности;-подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.Основные преимущ-ва обучения на рабочем месте:1 меньшая стоимость;2 большая приспособленность содерж-я и времени обучения к потребностям организации; 3 включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; 4 большие возможности индивидуализации подготовки.

Основные недостатки обучения на рабочем месте: возрастание нагрузки на рук-й и спец-в, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофес-я направленность обучения. Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.Методы обучения вне рабочего места:-лекция — пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;-конференции, семинары — предполагают обсуждение проблем и обмен опытом;-ситуационный анализ (кейсы) — предполагает анализ и групповое обсуждение конкр-х ситуаций, кот-е могут быть представлены в виде описания, видеофильма; -групповая дискуссия — позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи — эффект-е усвоение мат-ла и обмен опыта между обучаемыми;-деловые игры — обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес -ситуации, включая колич-е расчеты и анализ;-ролевые игры — разыгрывание конкретной ситуации, в ко-торой участники принимают на себя определенные роли.

-самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);-дистанционное обучение, в том числе электронное обучение; -тренинг — краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов.

Новые методы обучения:1)Коучинг — (от англ. сoaching — наставничество) — одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования, которое подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. Задача коуча— подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов.

2)Секондмент (от англ. secondment — командирование) — временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время — и стажировка в совершенно др.компании. 3)Баддинг (от англ. buddying — товарищество) — основан на предоставл-и друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. 4)Shadowing (от англ. shadow — тень) — используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т.е. выпускников вузов. Компания предостав-ляет им возможность провести 1—3 дня рядом с работающим сотрудником — «побыть тенью» сотрудника.

29.Организация процесса обучения, оценка его эффективности.Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма,который позволяет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделят 10 этапов цикла проведения обучения: 1 Определение потребностей. 2.Постановка целей.

3.Определение предметного содержания. 4.Выбор участников обучения. 5.Формирование оптимального расписания. 6.Подбор соответствующего помещения. 7.Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы. 10. Оценка программы. Амер.

Исслед-ли разработали целостный подход, назв-й моделью ADDIE1, представляющей собой сов-ть 5 этапов:A (Needs Assessment) — выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);D (Program Design) — планирование программы обучения (когда учить): выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику.

Читайте также:

Как сделать шапку без программ

Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс, — внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. ;D (Program Development) — разработка учебной программы (как учить) создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для учас-тников.

Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. ;I (Program Implementation) — проведение обучения по программе;необх-мо уделить вним-е орг-и рабочего пространства. ;Е (Evaluation) — оценка результатов обучения.Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для орг-и, т.е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения,превосходили затраты на проведение обучения. Д.

Киркпатрик предлагает 4 уровня оценки эффект-ти обучения: Уровень 1 — реакция. На этом уровне собирается информация о том,как оценивают сами участники обучающей программы её эффект-ть. Для этой цели исп-ся анкеты,кот-е участники заполняют сразу после заверш-я обучения.

В анкете должны быть затронуты такие темы: полезность получ-х знаний и навыков для реальной работы; интересна ли была участникам эта программа; степень сложности/доступности подачи мат-ла и профес-сионализм преподавателя/тренера. Оценка 1-го уровня является обязательной. Уровень 2 — оценка усвоения знаний и выработки навыков.

Для этого исп-т специально разраб-е тесты, опросники и задания,цель кот-х — кол-но измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.Уровень 3 — оценка поведения. Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения.

Необходимо определить, использ-ся ли получ-е знания, умения и навыки в работе,поощряется ли новое поведение.Уровень 4 — оценка результатов. Опред-ся, как изменились бизнес-показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необх-мо определить, на какие показатели оно должно повлиять.

Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает произв-ть, текучесть,время отсутствия на рабочем месте,кол-во результативных звонков в день и др. Д.

Киркпатрик предлагает ряд рекомендаций по оценке результатов: -использовать по возможности контрольную группу,не проходившую обучение; -проводить оценку через нек-е время, чтобы рез-ты стали заметными; -проводить оценку до и после программы; сопоставить ценность инф-и, кот-ю удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обуч-я 5-й уровень — оценку возврата на инвестиции (ROI ).На этом уровне опред-т, какова отдача от инвестиций в обучение.Бизнес-показатели, зафикс-е на 4-м уровне,должны быть переведены в денеж. выраж-е.

Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Это позволяет рассчитать ROI: ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты × 100%.С 1-й стороны, расчет ROI позвол-т кол-но выра-зить улучш-е работы сотрудников в рез-те обучения, спос-т принятию обосн-х реш-й по выбору обучающих программ. С др.стороны, этот показатель имеет и сущ-е недостатки.

Можно точно подсчитать затраты на обучение,однако сложности возникают с опред-м доходной части фор-мулы,т.к. на доходы орг-и помимо обучения влияет еще и множество внеш. и внутр-х факторов. Гл.недостаток ROI:заключ. в том ,что он не носит стратегической направленности. Для упрощ-я оценки дохода от обуч-я можно исп-ть: 1)оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая — не участвует в обучении.Применимо в основном к менеджерам по продажам;2)экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различ-х факторов (PR-акции, реклама, обучение и др.) в результ-ть компании,а затем на основании получ-х оценок происх-т оценка рез-в обучения.

30. Оценка и аттестация как элемент системы управления персоналом. Оценка персонала — процесс опред-я эффект-ти деят-ти сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необх-й для принятия дальнейших управленч-х реш-й.Оценка — более широкое понятие, чем аттестация.

Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка рук-м подчиненного).Оценка может осуществл-ся как рег-но,так и нерег-но, в завис-ти от конкр-х потребн-й комп-и. Оценка может преследовать различные,иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давления или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.).

Аттестация персонала— процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Цели оценки деятельности:1)Административные решения:изменение заработной платы;изменение системы поощрения;соответствие занимаемой должности2)Потенциал(развитие):получение обратной связи от сотрудников;выявл-е потенциала сотрудников;инф-е сотр-в о том,чего ждёт от них фирма;развитие карьеры;личное развитие:корректировка планов организации;инф-я для план-я чел. ресурсов орг-и;устан-е стандартов деят-ти.

3)Деятельность(текущая.за опр-й прошедший период):прошл.д-ть за опр .период;достиж-е рез-в за прошедш.период;потребность в обучении;выявл-е рабоч. проблем;улучш-е текущей деят-ти.Осн. повед-е ошибки при проведении ОДП:1)Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.2)Сходство убеждений и взглядов 3)Предубеждение лица, проводящего оценку4)Оценка не в целом, а по одной из характеристик.5)Измен-е стандартов в ходе аттестации.6)Придание большего знач-я поведению раб-ка в период, непосредственно предшеств-й аттестации, по сравнению с повед-м в течение всего оцени-го периода.7)Исп-е узкого диапазона оценок. 8)Стремление завысить оценку. Основные поведенческие ошибки при проведении аттестации:те же,что и при ОДП.Перед началом аттестации должны быть определены:-Ключевые факторы для кажд. должности и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись;-Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости);—Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);-что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу).

31.Методы оценки деятельности персонала: особенности применения.Простейший из ранговых подходов — это 1)порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распред-т всех раб-в от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию .2)альтернативный метод ранжирования.

Здесь оценив-й опред-т сначала лучшего, затем худшего, а потом 2-го лучшего и 2-го худшего и т д. Идея этого метода — постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения. Недостатки этих методов: 1)они не дают ответа на вопрос, каков уровень раб-ка относ-но стандарта. Т.о, лучший исполн-ль может выполнять работу ниже среднего уровня.

2)Оценка затруднена при кол-ве сотрудников более 20. 3)Метод заданного распределения: Лицо,проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распред-я оценок. Все сотрудники распред-ся по группам — например, 10% лучших, 10% худших и т. д. 4)Метод парных сравнений. Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппир-х парах.

Затем отмеч-ся кол-во раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Недостаток: оценка затруднена при большом количестве работников.5)Графическая шкала рангов.Отображает хар-ки (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

1. Качество (аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы)

Источник: studfile.net

Цели обучения персонала

Развитие персонала – процесс совершенствования навыков и умений сотрудников под руководством приглашенных наставников или наиболее подготовленных собственных специалистов. В условиях наличия четкой стратегии долгосрочного корпоративного развития руководство организаций всегда имеет представление о направлениях развития человеческих ресурсов.

Причины необходимости обучения персонала

Существует три причины, по которым необходимо вкладываться в качество персонала:

Подход к обучению в любых способах и форм реализации является наиболее эффективным способом разрешения возникающих проблем, связанных с персоналом, как в настоящее время, так и в будущие периоды.
Процесс обучения относится к числу основных наиболее экономичных способов достижения корпоративных заданий через повышение качественных характеристик используемых трудовых ресурсов.
Решение об обучении является единственным способом увеличить ценность человеческого капитала и повысить уровень производительности труда.

Потребность в образовании является естественной реакцией любого хозяйствующего субъекта в условиях происходящих изменений во внешней среде: усилении конкуренции, появлении новых технологий. В рамках планирования обучения персонала требуется опираться не только от конечных назначений компании, но и планов самих сотрудников, принимать в расчет существующие риски и потенциальные сложности.

Соотношение целей образования к его функциям

Для управления кадрами учеба занимает одно из важнейших направлений деятельности, и обеспечивает реализацию следующих функций:

Обретение персоналом новых навыков обеспечивает рост эффективности исполнения производственных задач и применения существующего человеческого потенциала.
Обретение штатом удовлетворенности трудом после обучения и осознание признания руководителями выступает мощным мотиватором.

Приоритетность плана в обучении

Эффект от проведения обучения можно получить только при условии, что поставлены четкие задачи, причем они должны иметь четкую привязку к общекорпоративным долгосрочным планам компании.

Кардинально различными цели качественно построенного обучения являются для работодателя и работников.

Работодатель видит в нем:

Возможности интеграции сотрудников;
Адаптацию кадров к новым условиям;
Воспитание собственного управленческого кадрового состава;
Внедрение нововведений, повышение гибкости;
Развитие возможностей решения возникающих проблем.

Для сотрудников непрерывность обучения воспринимается в качестве:

обретение дополнительных навыков, способствующих повышению эффективности работы предприятия;
поддержание уровня собственной подготовки с учетом требований времени;
повышение собственной квалификации;
развитие навыков организаторской работы и планирования.

Среди заданий, ставящихся перед обучением штата, необходимо выделить:

Рост производительности труда. При грамотном построении процесса вместе с новыми навыками сотрудник получает дополнительную мотивацию для повышения его производительности.

Рост результативности труда в период адаптации. С получением необходимого обучения и навыков, осознания принципов работы в коллективе, новый сотрудник быстрее вливается в производственный процесс. Адаптационное обучение признается одним из наиболее эффективных методов интеграции людей в коллектив.

Подготовка управленческих кадров. С переходом на вышестоящую должность сотрудник за счет пройденного обучения обладает необходимыми теоретическими знаниями, а не получает их на новом месте в течение длительного времени вникая в нюансы и особенности своих обязанностей.

Удержание перспективных кадров. За счет обучения и продвижения по служебной лестницы удается удерживать наиболее перспективных сотрудников, способных в дальнейшем принести пользу компании.

Стимулирование. Включение перспективных работников в кадровый резерв обеспечивает стимулирование их рабочей деятельности, а также позволяет при необходимости легко заполнять дефицит за счет собственных кадров.

Сохранение знаний и опыта. Накопленный старыми работниками багаж знаний можно сохранить и передать новому поколению через механизмы обучения и наставничества, обеспечения необходимую преемственность.

Решение возникающих проблем. В последнее время образование все больше ведется с практической направленностью по узким направлениям, в которых компания испытывает определенные сложности.

Рост компании через управление знаниями. Полноценное управление накопленными корпоративными знаниями и получение новых навыков после обучения обеспечивает развитие компании, повышение уровня ее конкурентоспособности на рынке.

При общей схожести планов, поставленных перед обучением персонала, они могут несколько варьироваться в соответствии с потребностями конкретного хозяйствующего субъекта, показателей квалификации кадрового состава, его демографических характеристик, уровня материального обеспечения и других параметров. Влияние на итоги от обучения оказывает и временной фактор, играющий в условиях рынка повышенное значение.

Среди наиболее распространенных ошибок обучения сотрудников является увлечение модными программами в организации, так как они не всегда соответствуют корпоративным целям, а учеба работников не даст никакого положительного эффекта. Фактически такая деятельность рассматривается трудовым коллективом в качестве отдыха с соответствующим отношением к процессу.

Еще одной распространенной ошибкой при организации учебного процесса является игнорирование мотивационной составляющей для обучающихся, когда рассматривается исключительно получение практического результата от обучения.

Добиться необходимой эффективности в развитии коллектива можно только при условии, когда сами сотрудники заинтересованы в нем. Понимание важности повышения собственных навыков и компетенций не только для компании, но и себя лично, становится важным мотивационным аспектом для среднестатистического сотрудника.

Технологии и Инновации

Image Recognition AI
Бизнес-аналитика и визуализация данных
Онлайн технологии в обучении
SFA система
Автоматизация маршрутизации
Облачный документооборот

Универсальная Service Desk система
Геймификация
Управление продажами в ТТ
Трехсторонние проекты
Технологии краудсорсинга

Клиенты

Сети в покрытии

3 клика или 1 звонок

Чтобы стать клиентом нашей компании

Оставьте ваши данные и мы перезвоним вам через 15 минут

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС

ПРИЕМ ОБРАЩЕНИЙ

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ

Заявка на услугу

Обратный звонок

Уважаемые Партнеры!

В настоящий момент, когда коммерческие предприятия ежедневно сталкиваются с новыми вызовами из-за происходящих мировых событий, всем как никогда требуется поддержка.

За 19 лет своего существования Компания Leader Team, как и экономика России в целом, не раз сталкивалась с подобными обстоятельствами, успешно их преодолевая. Сегодня наша Компания является лидером рынка аутсорсинговых услуг и сейчас мы по-прежнему стабильны и полностью выполняем все обязательства перед всеми нашими Клиентами и Партнерами.

Услуги мерчандайзинга, аутсорсинга персонала (торговые сети, производство, складская логистика), а так же независимой инвентаризации, предоставляемые нашей Компанией, способствуют сохранению конкурентоспособности, а также сокращению издержек наших Партнеров.

ВУЗРУ

«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»

Цели, задачи и механизм обучения персонала

Posted on 03.01.2020 03.01.2020 by ВУЗРУ

Обучение персонала – это систематический двусторонний процесс, в котором задействованы такие стороны как, организация и сотрудник. Для успешного взаимодействия необходимо сотрудничество, взаимопонимание и доверие обеих сторон. Необходимо подчеркнуть, что обучение важно не только для сотрудника, но и для организации, так как повешение качества персонала – это одно из важнейших условий успешного функционирования любой организации.[1] Как у любого процесса, у обучения персонала есть цели. Рассмотрим цели обучения персонала для организации и для сотрудников (таблица 3).

Таблица 3. Цели обучения персонала

Для организации	Для сотрудника
Повысить качество сотрудников для увеличения производительности труда.	Реализовать свой потенциал в профессиональной деятельности.
Сократить издержки от ошибок в процессе производства.	Расширить круг своих компетенций.
Повысить знания и навыки сотрудников, которые будут отвечать перспективным требованиям к их работе.	Увеличение знаний и навыков с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.
Повысить уровень мотивации сотрудников.	Добиться признания руководства.
Повысить лояльность сотрудников к организации.	Чётко увидеть возможности для дальнейшего продвижения в организации.
Сформировать установки и ценности, которые соответствуют стратегии и целям организации.	Повысить уровень знаний и навыков, которые они смогут использовать в работе в данной организации.

Рис. 1. Формы обучения персонала в зависимости от специфики должности

Прежде чем перейти непосредственно к описанию методов обучения, необходимо продемонстрировать важность этой формы обучения для организации. Сейчас набирает популярность подход «70:20:10», основоположником которого является Морган Маккол и его коллеги, работающие в центре креативного лидерства.

Суть подхода заключается в том, что основное обучение происходит, когда сотрудник решает каждодневные рабочие задачи (опыт, приобретенный на рабочем месте) составляет 70% обучения, в ходе наставничества (обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником) слушатель получает ещё 20% знаний и умений, и только 10% слушатель получает в ходе формального обучения (курсы, семинары).[5] На практике такой подход использую такие компании как Mars, SAP, Nike, Dell, Coca-Cola и другие. Более наглядно это соотношение показано на рисунке 2. Рис.

2. Подход «70:20:10» Обучение на рабочем месте играет важную роль в этом процессе, так как именно благодаря успешному обучению в присутствии наставника – преподавателя, сотрудник в дальнейшем сможет использовать эти знания в проектах, решать более сложные задачи и расширить свои возможности в работе, то есть искать новые решения и получать опыт[6]. Эффективно разработанная система обучения персонала на рабочем месте поможет реализовать сотруднику его потенциал в профессиональной деятельности, развить необходимые компетенции, повысить уровень знаний и навыков, которые он сможет использовать в работе в данной организации, а также подготовить фундамент для развития сотрудника в процессе решения реальных ежедневных задач.

Скачать материал в формате WORD (только после авторизации) Итак, на основе вышеизложенного, можно сделать определенные выводы. Обучение персонала – важнейшее средство для достижения целей организации. Оно включает в себя восемь этапов, которые необходимо детально проработать для того, чтобы этот процесс был действительно эффективным.

К обучению взрослых людей нужно найти свой подход и уметь правильно замотивировать сотрудника на обучения, продемонстрировать его возможности в случае успешного обучения. Организация должна помнить, что у каждого сотрудника есть свои цели, которые необходимо учитывать при обучении.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что к настоящему моменту сложилось множество методов обучения персонала, которые используют компании. Каждый из них имеет свою цель и средства. Если организация правильно выстроит систему обучения персонала, то удовлетворенность обеих сторон этого процесса повысится, и обучение для каждой стороны принесёт свои плоды. Теперь рассмотрим более подробно обучение персонала на рабочем месте.
[1] Жукова О. О. Обучение как один из основных элементов развития персонала организации / О.О. Жукова, Ю. Н. Никулина // Интерактивная наука. – 2017. – № 2 (12). – С. 189. [2] Володина О.В.

Оценка качества персонала предприятия в условиях модернизации Российской экономики. / Вестник РГГУ. – 2016. – № 10 (80). – С. 50-59. [3] Цели обучения персонала: как связать их со стратегией компании // журнал «Директор по персоналу» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: https://www.hr-director.ru/article/63780-qqq-15-m6-tseli-obucheniya-personala?ustp=W (Дата обращения: 14.11.2018). [4] Armstrong, M. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice / M. Armstrong. 11th ed.

– Kogan Page Limited, London. – 2009. – 880 p. [5] Голубков С.В. Трансформационная программа как инструмент внедрения модели обучения «70:20:10» в современных организациях // Управление развитием персонала. – 2016. – №2. – С.56. [6] Зайцева О.В. Непрерывное образование: основные понятия и определения// Вестник Томского государственного педагогического университета. – 2015. – № 7(85). – С. 106-109.

Categories Менеджмент и маркетинг

Источник: vuzru.ru

Требования для эффективного обучения	Действия организации
Обучающийся должен быть мотивирован к обучению	Узнать желания сотрудника, касающиеся профессиональной деятельности, разъяснить преимущества при обучении, при необходимости составить карьерограмму для сотрудника
Культура организации должна стимулировать и поддерживать обучение	Организовать непрерывное обучение персонала. Различные тренинги, курсы, лекции для развития сотрудников, в результате прохождения которых сотрудник может получить, например, сертификат, либо бонус к заработной плате, либо продвижение по карьерной лестнице
Обучающимся принесут пользу: руководство, поощрение, поддержка и обратная связь	Назначить ответственного за каждый метод обучения, оповестить об этом сотрудника, обязательно давать обратную связь сотруднику о его результатах, работать в индивидуальном порядке, если это необходимо
Ценность обучения будет выше, если применять уроки теории обучения	Обучать сотрудника действительно необходимым знаниям и навыкам, которые они тут же смогут применить на практике, а не «обучение ради обучения»
Обучение будет наиболее эффективным, если оно удовлетворяет потребностям обучающегося	Провести беседы с сотрудниками, устроить опрос сотрудникам об их собственном видении их дальнейшей профессиональной деятельности, и в зависимости от этого строить индивидуальную программу обучения