Возможна ли корректировка цели подопечного в процессе прохождения программы наставничества сдо

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

• Анализ текущего положения дел в компании;
• Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
• Постановка целей и задач системы наставничества;
• Выбор наставников и порядок формирования их штата;
• Разработка системы мотивации наставников;
• Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
• Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
• Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
• Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Как найти свое предназначение? Деньги или миссия в вашей жизни?

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

2. Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
3. Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
4. Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
5. Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
6. Мониторинг рынка труда;
7. Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
8. Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Как легко пройти СДО «РЖД»

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

2. Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
3. Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
4. Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
• Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
• Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

2. Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
3. Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
4. Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

2. MatriX Mentor – HR-игра для разработки и внедрения системы наставничества
3. Как посчитать эффективность системы наставничества?
4. В чем польза наставничества?
5. Современный взгляд на систему наставничества
6. 6 принципов адаптации персонала

Статьи

• Выступления и презентации (10)
• Идеи и решения (52)
• Книги месяца (47)
• Лидерство и эффективность (54)
• Менеджмент (50)
• Мотивация (20)
• Наставничество (31)
• Новости компании (44)
• Продажи и переговоры (50)
• Развитие персонала (68)
• Сервис (10)
• Социальные сети (15)

Источник: donskih.ru

5 приёмов наставничества: как обучать новичков в два раза быстрее

В обучении новичков ключевую роль играют наставники. От их работы зависит, как быстро стажёры адаптируются и выходят на результат. Но зачастую наставники — это эксперты в своём деле, а не профессиональные преподаватели. Поэтому им бывает трудно передать знания или поддержать новичков.

В статье разберём пять приёмов наставничества, которые помогут войти в доверие, доступно объяснять сложные стандарты и давать обратную связь правильно, чтобы стажёры не перегорали.

В чём состоит особенность обучения взрослых

Главный в процессе — обучающийся. В отличие от традиционной модели «учитель — ученик» ведущую роль здесь играет взрослый. Он обучается с конкретной целью, от которой зависят методы и результат обучения.

Новые знания накладываются на жизненный опыт. Взрослые люди — это уже сформированные личности со своими знаниями, навыками и убеждениями. В обучении нужно учитывать их опыт: приводить знакомые примеры, готовиться по прошлым кейсам и аккуратно обсуждать острые моменты в материале, если они противоречат взглядам обучающихся.

Взрослые самостоятельны в обучении. У них есть внутренняя мотивация, они настроены на результат. Поэтому их не нужно заставлять учиться и постоянно контролировать. Лучше предоставить им свободу выбора места, времени и формы обучения.

Все знания должны иметь практическое применение. Взрослые не обучаются впрок, они делают это под конкретные задачи. Поэтому при обучении нужно показать, как новые знания помогут человеку в его реальной жизни, и дать возможность как можно быстрее применить их.

Когда наставник знает особенности обучения взрослых, он лучше понимает стажёра. А приёмы наставничества помогают обучать эффективно. Рассмотрим основные из них.

Приём 1. «Дорисовывать» сильные стороны стажёра

Автор идеи — кандидат педагогических наук Шалва Амонашвили. Изначально приём предназначался для общения с детьми, но он также оказался полезным в работе со взрослыми.

Смысл в том, чтобы замечать сильные стороны стажёра, даже если они только проклёвываются, и осознанно дорисовывать их.

Стажёр составил техническое задание с ошибками. Самый простой фидбэк, который можно дать, — это «всё плохо, надо всё делать лучше». Это будет правда. Очень обидная.

Что происходит дальше — человек уходит обратно на рабочее место и долго не возвращается к вам со своими глупостями. Он чувствует себя поверженным или никчёмным. Боиться ошибиться. Меньше вкладывается в работу эмоционально.

Другой путь — представьте, каким сотрудник вырастет через месяц или год работы, если не надломится сейчас. После похвалите за успехи, тактично разберите ошибки и подскажите, как их исправить.

Это упражнение поможет не разочароваться в стажёре на старте, не сломить его суровой обратной связью и со временем вырастить хорошего специалиста.

Дорисовывать также можно качества, которые нужны стажёру, но пока не развились. Так наставник помогает новичку не опускать руки и развиваться в правильном направлении.

Приём 2. Использовать разные стили наставничества

В зависимости от уровня подготовки стажёра и задачи, которая перед ним стоит, наставнику нужно по-разному общаться, чтобы лучше передать знания. Выделяют три стиля наставничества: инструктаж, объяснение и развитие.

Инструктаж

Суть. Наставник даёт стажёру чёткий алгоритм действий. Например, печатает инструкцию или показывает на примере, а потом просит повторить за ним точь-в-точь. При этом ничего не поясняет.

Когда лучше использовать. В типовых задачах или при форс-мажорах, когда горит дедлайн.

Преимущества. Позволяет быстро передать информацию и проверить, насколько новичок усвоил алгоритм.

Ограничения. Стажёр не учится действовать самостоятельно и зависит от наставника. Он не чувствует ответственности, потому что слепо исполняет приказы. Бывает, что из-за этого новички перегорают.

Объяснение

Суть. Наставник даёт алгоритм действий и подробно объясняет, почему важно сделать именно так, на что это влияет и как связано с остальными процессами в компании.

Когда лучше использовать. В большинстве задач, если важно, чтобы стажёр работал автономно и со временем замкнул на себе часть работы.

Преимущества. Стажёр работает осознанно и в следующий раз сможет выполнить задачу самостоятельно. Так появляется чувство ответственности за результат и тяга учиться новому.

Ограничения. Наставник тратит больше времени, чем на инструктаж, ведь нужно всё подробно разжевать и ответить на вопросы. Возможно, придётся где-то поспорить со стажёром и отстоять свою позицию.

Развитие

Суть. Наставник не даёт готового решения. Вместо этого задаёт наводящие вопросы и предлагает найти решение.

Когда лучше использовать. В творческих задачах, когда нет ограничения по времени. Например, когда начинающий программист пишет код или молодой дизайнер делает баннер.

Преимущества. Стажёр учится действовать самостоятельно и искать новые способы решения задач. Взаимопонимание между наставником и стажёром улучшается, они общаются на равных. У стажёра растёт мотивация и чувство ответственности.

Ограничения. Наставник тратит много своего времени и сил. Сложно предвидеть результат работы. Возможно, стажёр провалит задачу, и придётся сделать за него.

Если новичок недостаточно подготовлен, такой стиль общения может вызвать у него стресс и демотивировать. Придётся снова возвращаться к инструктажу.

Приём 3. Правильно ставить цель перед стажёром

Цель — образ будущего результата. Чтобы стажёр всё сделал правильно, важно понятно сформулировать задачу. В этом поможет метод SMART. В его основе пять критериев:

Говорить конкретно. Чтобы стажёр всё сделал правильно, важно зафиксировать чёткие требования. Иначе возникнет недопонимание и результат будет непредсказуем: сделают не так или не то.

Сфокусировать задачу проще, если ответить на вопросы: что конкретно нужно сделать?

Какие требования для выполнения? Кто ещё вовлечён в задачу? Какие есть риски или ограничения?

Ставить задачи с измеримым результатом. У задания, которое вы даёте стажёру, должен быть чёткий результат. Например, «сайт работает на компьютерах и телефонах», «продал на 5 000 ₽».

Если в задаче нет измеримого результата, сложно проконтролировать работу и оценить то, что было сделано.

Чтобы лучше сформулировать задачу, попробуйте ответить на два вопроса: как я пойму, что цель достигнута? Какие показатели я буду анализировать, чтобы оценить прогресс?

Не ждать невозможного. Когда ставите цель, учитывайте опыт и навыки стажёра. Давать непосильную задачу и ждать работу в срок бессмысленно. Здесь, как в спорте, лучше сперва взять штангу в 10 килограмм и постепенно увеличивать нагрузку.

Подчёркивать значимость. Объясните стажёру, почему важна задача и какую роль она играет в бизнес-процессах. Так он сможет работать более осознанно и правильно расставлять приоритеты.

Ограничивать во времени. Когда ставите задачу, зафиксируйте срок выполнения. Если, конечно, хотите, чтобы она была сделана. Стажёру будет проще распланировать работу, а вам — управлять его нагрузкой.

Приём 4. Давать эффективную обратную связь

Обратная связь — один из главных инструментов наставника. Она помогает разобрать ошибки стажёра, скорректировать работу и вдохновить на результат.

В обратной связи есть свои правила. Если их нарушить, можно подорвать боевой дух новичка или нарваться на ссору.

Комментировать поведение и действия стажёра, а не личность. Наставник не психолог, который помогает стажёру стать лучшей версией себя. Он вводит его в курс дела на новой работе. Поэтому, когда даёте обратную связь о задаче, постарайтесь оценивать только поведение и действия. Опирайтесь на факты.

Обращаться к конкретному действию стажёра. Чтобы стажёр понял ошибку и не допускал её впредь, стоит комментировать конкретные действия. Например, «Ты говоришь «звОнишь», а правильно «звонИшь». Это норма русского языка. Пожалуйста, не забывай об этом».

Так человеку понятнее, что важно исправить.

Гораздо хуже, если вместо обратной связи наставник скатывается до претензий и обобщений из серии «ты вечно ставишь неправильные ударения в словах», «ты всегда допускаешь ошибки».

Маловероятно, что после этого на фоне заиграет героическая музыка и стажёр пойдёт работать над собой, чтобы доказать вам свою крутость. После такой критики люди обычно тихо сливаются.

Давать обратную связь своевременно. Не копите комментарии к ошибкам стажёра, чтобы потом выложить их все. Получится, что вы выдадите много негатива за раз. И стажёр либо не поймёт, что вы ему припоминаете, либо подумает, что он всё делает неправильно.

Говорите об ошибках сразу. Так новичок сможет проанализировать ситуацию, пока ещё помнит все детали.

Следить за жестами и голосом. В любом общении важно не только что мы говорим, но и как мы это делаем. Тон голоса, выражение лица и поза тела передают общий настрой и отношение к собеседнику.

Чтобы не пугать новичка, лучше давать обратную связь спокойным дружелюбным тоном. Сохраняйте зрительный контакт, улыбнитесь лишний раз, примите открытую позу или разрядите обстановку шуткой. Здесь главное — не переборщить, чтобы это не выглядело так, что вы развлекаете стажёра.

Подсказать, как улучшить. Указать на ошибки — полдела. Важно ещё и объяснить, как делать правильно. Особенное, если у новичка мало опыта.

Если стажёр уже кое-что знает, наставник может вывести его на верный путь вопросами. Например, «как бы ты сделал по-другому?». Так вы не только заставите стажёра задуматься, но и поймёте, как он рассуждает и где можно ему помочь.

Правила обратной связи помогают ускорить обучение и выполнение задач, а также раскрыть таланты стажёров. Научиться давать развивающую обратную связь можно на курсах Академии iSpring «Обратная связь: как общаться с сотрудниками».

Приём 5. Показывать, как работа стажёра влияет на бизнес

Соединяйте результаты работы новичка с показателями бизнеса. Например, расскажите начинающему веб-дизайнеру, как сайт, в создании которого он участвовал, привлёк клиентов и увеличил продажи компании. Так вы повысите осознанность стажёра в работе и значимость каждого этапа задачи.

Это особенно важно, когда наставник указывает на ошибки стажёра. В такой момент велика вероятность, что новичок закроется или подумает, что критикуют лично его.

Не лишним будет просто рассказывать новичку, что делает компания и отдел. На стажировке обычно выполняют много мелких простых задач. Стажёр может утонуть в рутине и потерять мотивацию, особенно если сравнивает свою работу с крупными проектами коллег.

Онлайн-курс для подготовки наставников

Если в компании опытные наставники, новички реже увольняются на испытательном сроке, быстрее осваивают стандарты работы и приносят пользу бизнесу.

Подготовить наставников в своей компании поможет онлайн-курс по наставничеству.

Ваши сотрудники узнают, как выстроить доверительные отношения со стажёрами, доступно объяснять сложные вещи и правильно давать обратную связь.

Авторы курса — методологи Академии iSpring. Его можно пройти с телефона или компьютера. Тесты и задания помогут закрепить знания на практике.

Разрабатываем онлайн‑курсы на заказ

Электронные курсы, тесты, тренажеры и видеолекции для решения задач вашего бизнеса

Рассказываю про обновления инструментов iSpring, пишу статьи на тему онлайн-обучения и помогаю экспертам из сферы образования делиться опытом в этом блоге.

Источник: www.ispring.ru

Программа тренинга эффективное наставничество. Обучение наставников.

На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.

Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.

Система наставничества это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.

Внедрение системы наставничества позволяет:

• Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
  Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
• Ускорять освоение должностных обязанностей.
  Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
• Развивать сотрудников.
  Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
• Повышать лояльность персонала.
  Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
• Сохранять знания и экспертов внутри компании.
  Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
• Пополнять кадровый резерв.
  Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
• Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
• Внедрять принципы самообучающейся организации.
• Повышать имидж компании.

Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.

Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Проблемы внедрения наставничества в компании.

Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:

1. Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
   Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
2. Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
3. Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
4. Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
   Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
5. Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.

Главная задача — обучение наставников. Тренинги

Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.

И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.

Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, программа наставничества носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.

Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?

Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:

1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
   Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
   Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
   Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
   Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.

Вот только тогда система наставничества будет работать.

Пример эффективного тренинга по обучению наставников

Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег

Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.

2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.

3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.

4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.

5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками

6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.

Идея тренинга: