В отличие от программы проектов портфель проектов формируется на основании принципа

Бартенева, О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании / О. А. Бартенева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 1-2 (13). — Т. 1. — С. 156-159. — URL: https://moluch.ru/archive/13/1107/ (дата обращения: 24.06.2023).

Проблемы комплексного управления проектами и портфелями проектов в компаниях [1] заключаются в необходимости обеспечения:

— рационального стратегически ориентированного управления бизнесом;

— устойчивого функционирования и конкурентоспособного развития компании;

— эффективного использования ограниченных ресурсов;

— получение максимально возможной выгоды от реализации проектов компании.

Устойчивое функционирование и развитие компаний с учетом стратегических целей обеспечивается структурированием управления на базе процессных, проектных и портфельных подходов к управлению, в том числе:

— применение процессных методов позволяет выстроить бизнес по единым, адекватным ситуации правилам;

Петр Марков. Как мы меняли подходы к управлению портфелем проектов, и что из этого получилось.

— применение методов управления портфелями проектов дает возможность компаниям оценивать приоритетность проектов и их выполнение в рамках компании в целом, совершенствовать процесс выполнения проектов и предсказуемость получаемых результатов в свете соответствия стратегии компании, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка;

— управление портфелями проектов сочетает в себе дисциплины управления проектами и стратегического планирования, так как способствует выбору проектов с наибольшим рыночным потенциалом. Это — инструмент, обеспечивающий прозрачность видения соответствия стратегических целей компании тактическим планам их реализации, выражаемым в отдельных проектах и программах.

Анализ динамики развития процессного и проектного подходов к управлению компанией [2–5], показывает, что сегодня на смену процессному и проектному подходу приходит симбиоз этих подходов — управление портфелями проектов [6]. Под портфелем проектов понимается набор технологически независимых проектов, реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений для достижения ее стратегических целей.

Однако, переход от стратегии к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах зачастую «пробуксовывает» из-за отсутствия регулярного механизма, т.е. того самого мега-бизнес-процесса, который бы устанавливал нужные приоритеты. Эта проблема может быть успешно решена в рамках управления портфелем проектов, под которым понимается набор проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемых компанией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей. При формировании портфеля удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать включенную в портфель совокупность проектов, используя оба подхода.

Стратегическое управление проектами компании направлено на максимизацию экономического эффекта от инвестирования в проекты. При этом возникает потребность в обосновании решений по вложению инвестиций в проекты с разным уровнем дохода и риска, что обуславливает необходимость разработки методов стратегического управления проектами на основе портфельного подхода.

Управление портфелем проектов

Характерной особенностью портфельного подхода является то, что риск портфеля может быть значительно меньше, чем риск инвестирования в отдельные проекты, входящие в его состав. Вместе с тем существующая методология портфельного подхода в основном используется для управления финансовыми активами. Анализ нормативно-законодательной базы и научных публикаций показывает, что к настоящему времени недостаточно полно разработан экономический инструментарий управления совокупностью проектов. Формирование методов управления портфелем, состоящим из разнородных проектов, является актуальной темой исследования в условиях отечественного рынка. Использование портфельного подхода позволит значительно уменьшить риски на рынке и повысить инвестиционную активность в строительстве.

Суть концепции комплексного управления проектами и портфелями проектов в компании заключается в представлении деятельности компании в виде совокупности разноприоритетных, различных по целям и областям проектов, обеспечивающих в комплексе достижение стратегических целей компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам с целью получения максимальной выгоды.

управление компанией на основе представления бизнеса как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет:

— совместного использования ресурсов проектами портфеля, что ведет к экономии затрат;

— рационального управления ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля;

— создания преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, а также за счет выигрыша времени через разделение работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах (в рамках допустимых сроков их выполнения) с переброской части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах;

— выигрыша за счет наилучших условий привлечения заемного капитала;

— оптимизации затрат проекта в рамках портфеля.

В рамках комплексного управления проектами и портфелями проектов с целью формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов в многопрофильной строительной компании должно осуществляться следующее:

1. Определение подходов к формированию портфелей проектов соответствующих уровней управления (или направлений бизнеса в компании), которые необходимо сформировать на планируемый период и которые должны отражать в первую очередь стратегию развития компании и ее профильных подразделений, [ 1] продукцию компании и другие важные факторы, существенные для развития бизнеса.

2. Классификация проектов (категории, типы, виды и пр.) в портфелях на основе критериев, установленных для всей компании.

3. Идентификация всех текущих (реализуемых) и новых, предлагаемых подразделениями проектов и их группировка по категориям и программам, на основе которой формируется реестр проектов, подлежащих анализу на предмет их включения в портфели проектов уровней управления (направлений бизнеса).

4. Формирование системы критериев оценки проектов для их отбора в портфель/портфели проектов, включая критерии соответствия стратегическим целями компании и ее подразделений

5. Анализ проектов реестра на предмет их соотнесения со стратегическими целями компании в целом. Анализ позволяет принять решения по каждому проекту портфеля — следует ли отменить данный проект или оставить его для отбора в портфель после соответствующей модификации проекта.

6. Определение приоритетности (степени важности) проектов в программах и портфелях для их эффективного формирования. Эти задачи решаются, как привило, методами экспертных оценок с получением интегрального показателя приоритетности на основе их обработки.

7. Формирование и оптимизацию общекорпоративного портфеля (портфелей отдельных уровней управления) в том числе на основе сетевых моделей портфелей и анализа соответствия портфелей проектов стратегическим целям и иным критериям. Это наиболее трудоемкий процесс, предполагающий распределение имеющихся ресурсов по проектам портфеля/портфелей, балансировку портфеля по ресурсам и формирование прогноза расписаний выполнения работ проектов портфеля. Данный процесс/задача осуществляется итерационным путем в рамках выполнения задач 8 – 10.

8. Сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами. Этот процесс также требует наличия тщательно проработанных и детализированных планов и расписаний, сопровождаемых оценками стоимости, для каждого проекта из портфеля.

9. Принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток финансовых средств или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов.

10. Планирование портфелей разных уровней управления (направлений бизнеса), а также планирование и утверждение каждой программы и каждого проекта в составе портфелей на планируемый период.

11. Утверждение эффективного общекорпоративного портфеля проектов, наиболее соответствующего стратегии развития компании.

12. Разработка базового графика реализации общекорпоративного портфеля проектов, содержащего сводную информацию о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты. Базовый график портфеля доложен содержать начала и завершения каждого проекта и программы, их основные контрольные события; информацию обо всех логических зависимостях (взаимосвязях), существующих между проектами или программами из различных портфелей.

14. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей на основе должной детализации планов/расписаний для всех активных программ и проектов в каждом портфеле. Эти начальные планы проектов должны включать в себя оценки ключевых ресурсов, требуемых для планирования и выполнения работ в соответствии с расписанием. Выделение ресурсов отражается на расписаниях проектов. При изменении их приоритетов пересматривается также и вопрос ресурсов, что, в свою очередь, вызывает изменения в расписаниях проектов.

15. Определение ключевых показателей контроля проектов и мониторинг портфелей по уровням, включая возможный пересмотр приоритетов проектов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. Необходимо отражать изменения стратегий, продуктов, рынков, конкурентной ситуации и технологий, а также состояние дел на рассматриваемую дату (наличие или отсутствие улучшений) по каждому проекту. Сюда же относится добавление вновь предлагаемых и одобренных проектов.

16. Оценка реализации портфелей на предмет достижения максимально возможной эффективности портфеля проектов (соответствия портфеля стратегии Компании, а также достижения максимально возможных финансово-экономических результатов).

В результате решения указанных выше задач формируется общекорпоративный портфель проектов, который помимо соответствия стратегическим целям, обеспечивает достижение синергетического эффекта, выражающегося в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля, а интегральный риск портфеля меньше, чем риски отдельных проектов.

Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям компании, исполнение только стратегически значимых проектов/работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели, а также способствует развитию организационной зрелости компании и бизнеса.

1. Бартенева О.А. и др. Девелопмент недвижимости: Справочник для профессионалов /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро –М.: ОМЕГА-Л, 2009.
2. Бартенева О.А. и др. Девелопмент недвижимости: Учебное пособие /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро –М.: ОМЕГА-Л, 2009.
3. Бартенева О.А. и др. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо-русский словарь-справочник — М. ОМЕГА-Л, 2009.
4. Бартенева О.А. Основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании /Российское предпринимательство, № 1 2010.

[ 1]Мы разве решаем эту задачу?

Источник: moluch.ru

Различия между портфелем, программой и цепочкой проектов

Понятия «портфель» , «программа» и «цепочка» проектов являются ключевыми в области управления проектами, но они имеют существенные различия, которые часто оказывают влияние на понимание их роли и функций. В данной статье мы рассмотрим эти различия и выясним, что отличает программу от портфеля проектов и в чем заключается особенность цепочки проектов.

Что такое портфель проектов

Портфель проектов представляет собой совокупность всех проектов, которые организация планирует или ведет в настоящий момент. Портфель может включать в себя проекты с разными целями, приоритетами и датами завершения.

Цель управления портфелем заключается в оптимальном распределении ресурсов, контроле рисков и адаптации к изменениям бизнес-потребностей организации.

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: « Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей».

Портфель проектов обычно управляется на уровне высшего руководства компании, и он помогает им принимать стратегические решения в отношении распределения ресурсов, финансирования и приоритетов проектов. Вот несколько примеров проектов, которые могут быть включены в портфель организации:

1. Разработка нового продукта. Проект, направленный на создание и внедрение нового продукта на рынок. Включает этапы исследования, разработки, тестирования и маркетинга.
2. Улучшение процессов. Проект, направленный на оптимизацию бизнес-процессов организации для повышения эффективности и снижения издержек.
3. ИТ-инфраструктура. Проекты, связанные с обновлением или модернизацией информационных технологий и инфраструктуры организации.
4. Расширение рынка. Проекты, направленные на вход на новые рынки или расширение доли рынка организации.
5. Мероприятия по устойчивому развитию. Проекты, связанные с внедрением и развитием практик, направленных на устойчивое развитие, такие как снижение выбросов углекислого газа или повышение энергоэффективности.
6. Развитие персонала. Проекты, связанные с обучением и развитием сотрудников, включая программы обучения, тренинги и развитие лидерских навыков.

Для проектно-ориентированных компаний, портфелем проектов обычно управляют портфельные менеджеры. В их портфеле могут быть представлены различные типы проектов, отличающиеся масштабом, сложностью, связанные с различными областями бизнеса или сферами деятельности организации. Вот некоторые из наиболее распространенных типов портфелей проектов, которыми могут управлять портфельные менеджеры:

1. ИТ-портфель. Это портфель, в котором содержатся проекты, связанные с информационными технологиями или создание автоматизированных систем. Он может включать разработку программного обеспечения, внедрение новых систем, обновление инфраструктуры и другие проекты, связанные с технологическими решениями.
2. Инновационный портфель. В таком портфеле сосредоточены проекты, направленные на разработку и внедрение новых продуктов, услуг или процессов. Он позволяет организации разрабатывать и внедрять инновации для повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей клиентов.
3. Портфель капитальных вложений. Включает в себя проекты, связанные с крупными капитальными инвестициями, такими как строительство новых объектов, развитие недвижимости, модернизация производственных мощностей и т. д. Портфельный менеджер в этом случае управляет проектами, связанными с основными активами организации.
4. Бизнес-процессный портфель. Этот портфель включает проекты, направленные на оптимизацию и улучшение бизнес-процессов в организации. Он может включать автоматизацию процессов, внедрение эффективных систем управления, реинжиниринг бизнес-процессов и другие проекты, связанные с улучшением операций.
5. Стратегический портфель. В таком портфеле сосредоточены проекты, непосредственно связанные с ключевыми стратегическими целями и инициативами организации. Портфельный менеджер в этом случае управляет проектами, направленными на реализацию стратегии и достижение долгосрочных целей организации.

БИТ.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Что такое программа проектов

Часто программу рассматривают как один большой проект, состоящий из нескольких взаимосвязанных проектов. Однако, согласно общепринятому определению, программа представляет собой несколько проектов, объединенных общей стратегической целью или бизнес-ценностью. В отличие от портфеля, где проекты могут иметь различные цели, программе присуща целостность и согласованность, поскольку все ее проекты должны быть нацелены на достижение общей стратегической цели.

Программа проектов , согласно PMI (Project Management Institute ) , представляет собой «группу связанных проектов, объединенных для координированного управления и достижения выгод, которые невозможно достичь, реализуя каждый проект отдельно».

Программа объединяет несколько проектов, чтобы синергетически использовать ресурсы, согласовывать действия и достигать общих целей. Управление программой включает в себя выработку стратегии, координацию проектов, управление рисками и обеспечение достижения целей программы.

Одной из ключевых особенностей программы является ее гибкость в отношении даты завершения. В отличие от проекта, который обязательно имеет определенную дату завершения, программа может быть длительной и продолжаться в течение неопределенного времени. Это связано с тем, что цель программы может быть более длительной и включать несколько этапов или фаз, которые могут быть завершены по мере достижения стратегических ключевых вех.

Что такое цепочка проектов

В сфере управления проектами выделяют еще цепочки проектов (Project Chain), которые представляет собой последовательность связанных проектов, где результат одного проекта является входными данными для следующего проекта.

В этой цепочке проекты тесно связаны друг с другом, и успешное завершение каждого проекта является предпосылкой для начала и успешного продолжения следующего проекта. Цепочка проектов не является портфелем, но вполне может являться программой.

Цепочки проектов используются для достижения комплексных целей или результатов, которые не могут быть достигнуты одним проектом в отрыве от других. Вместо этого, каждый проект в цепочке вносит свой вклад в достижение общей цели, поэтому все проекты должны быть тщательно спланированы и координированы.

Одним из примеров цепочки проектов может быть процесс разработки нового продукта. Начиная с исследования и разработки, затем переходя к проектированию, производству, маркетингу и внедрению, каждый этап представляет собой отдельный проект, зависящий от результатов предыдущего этапа.

Управление цепочкой проектов требует тщательного планирования, контроля и координации между проектами. Каждый проект должен быть тщательно согласован с предыдущими и последующими проектами, чтобы обеспечить непрерывный поток работ и достижение общей цели.

Применение программы проектов в гибридных проектных технологиях

В контексте итерационно-инкрементной технологии проектных работ, можно использовать идею цепочки или программы проектов для эффективного управления работой над проектами.

Вместо того, чтобы рассматривать каждый сложный и масштабный проект в отдельности, можно его разделить на логическую цепочку или программу проектов, где каждый мини-проект зависит от результатов предыдущего и служит основой для следующего.

Применение идеи цепочки или программы проектов в итерационно-инкрементной технологии имеет несколько преимуществ:

1. Логическая последовательность. Цепочка проектов обеспечивает логическую последовательность и зависимость между проектами. Каждый проект строится на результатах предыдущего, что помогает обеспечить непрерывность работы и достижение поставленных целей.
2. Планирование и координация. Использование цепочки проектов позволяет более эффективно планировать и координировать работу. Ресурсы и время могут быть выделены на основе логической последовательности проектов, что помогает избежать перекрытия и конфликтов.
3. Управление рисками. Цепочка проектов позволяет более эффективно управлять рисками. Результаты каждого проекта проверяются и используются для определения дальнейших шагов. Это позволяет выявлять и решать проблемы на ранних этапах и снижать общие риски проекта.
4. Итерационное развитие. Цепочка проектов сочетается с итерационной природой итерационно-инкрементной технологии. Это позволяет достигать более быстрых результатов на каждом витке итераций и постепенно двигаться к общей цели.

Таким образом, использование идеи цепочки или программы проектов в итерационно-инкрементной технологии проектных работ способствует более эффективному управлению и достижению результатов в рамках комплексных проектов.

Заключение

Вместе все описанные выше концепции позволяют организациям более эффективно управлять проектами, достигать стратегических целей и обеспечивать непрерывность работы. Портфельные менеджеры играют важную роль в управлении портфелем проектов, программами и цепочками проектов, координируя работы, выявляя зависимости и риски, и принимая решения на основе стратегических целей организации.

В итоге, эффективное управление портфелем, программой и цепочкой проектов способствует повышению эффективности, гибкости и успеха организации в достижении своих целей и реализации стратегий.

Надеемся эта статья помогла вам разобраться в особенностях и тонкостях понятий «портфель проектов», «программа проектов» и «цепочка проектов». Если у вас остались вопросы, задавайте их в комментариях.

Источник: dzen.ru

Портфель проектов

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

• · проекты;
• · центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
• · пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов (рис.1).

Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

• — центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
• — центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
• — центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
• — центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую — центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую — центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Источник: studwood.net