В какой последовательности разрабатываются программы и потенциал проекта

Деятельность по разработке планов проекта начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, про­должается при выборе стратегических решений выполнения проек­та и разработке его деталей, включая составление контрактных пред­ложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивает­ся при завершении проекта. Планирование как функция реализуется во всех подсистемах управления проектами.

Планирование включает в себя ряд составляющих, в том числе:

•разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ре­сурсов, направленных на достижение целей проекта;

•разработку системы распределения ресурсов и назначение от­ветственных исполнителей;

• контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров ра­бот с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он на­чинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей.

Видео 7. Планирование проекта

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, при­нятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполните­лями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объ­ект строительных материалов. В промышленных проектах в основе ка­лендарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах — спецификация системы.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

• стратегический план реализации проекта;

• тактические (детальные) планы.

Входными данными для разработки плана проекта являются:

• описание доступных ресурсов;

• оценочные и стоимостные модели;

• документация по аналогичным разработкам.

Основным методом построения и контроля плана проекта являет­ся календарное планирование, реализующееся в виде итеративного циклического процесса. Основные шаги цикла показаны в табл. 19.6.1.

Кроме перечисленных основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления про­ектом, провести идентификацию рисков и вероятностей; сформули­ровать планы управления изменениями, организовать процедуры опти­мизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта.

Таблица 19.6.1- Последовательность шагов календарного планирования

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка концепции и целей проекта	Почему?
Построение СРР	Что?
Построение ОСРР Назначение ответственных	Кто?
Разработка стратегии реализации Определение основных вех	Как?
Разработка сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по МКП	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации Разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

Работа по планированию и контролю календарного плана не закан­чивается с завершением собственно стадии планирования, когда под­готовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур утверждения плана, начинается стадия его выполнения и соответст­венно начинают использоваться методы и инструменты планирова­ния, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего со­стояния работ.

Построение структуры разбиения работ. Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проек­та. СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных требо­ваний или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта.

Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффектив­но поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой систе­ме для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завер­шения.

Применительно к реальным проектам, структура разбивки проек­та должна сочетать разделение на:

•компоненты продукции проекта;

•функциональные элементы деятельности;

•этапы жизненного цикла проекта;

•элементы организационной структуры.

Несколько простых правил применяются при формировании СРР:

Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный иден­тификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связан­ные с производством конечного продукта этого уровня.

Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каж­дой ветви структуры не будут определены элементарные результа­ты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта.

Назначение ответственных. СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элемен­тов деятельности по проекту. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица рас­пределения ответственности являются двумя инструментами, призван­ными помогать менеджеру в создании сильной проектной команды.

Построение структурной схемы организации. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комп­лекса исполнителей.

Определение основных вех. После построения СРР и ССО, коман­да, выполняющая работы по планированию, может перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на ран­нем этапе.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежу­точным целям, требуемым для достижения общей цели. В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой вы­полнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет.

Разработка сетевых моделей. Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого пла­нирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием процедуры метода кри­тического пути. Различают три шага разработки сетевой модели:

•определение комплекса работ проекта;

•оценка параметров (продолжительности) работ;

•определение взаимосвязей между работами.

Календарное планирование по методу критического пути (МКП).

После ввода данных производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные дан­ные:

•взаимосвязи между работами;

•оценки продолжительности для каждой работы.

•календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

•календарная дата начала проекта. На стадиях разработки кон­цепции и укрупненного планирования проекта это может быть практически скользящая дата.

В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает сле­дующие данные:

•общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания;

•комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задерж­ка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта;

•ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для ра­бот, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических ра­бот, они могут быть запланированы на любое время между их ранни­ми и поздними датами.

Анализ календарного графика работ. Для правильного использо­вания расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты.

Для многих проектов на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с пере­крытиями).

Ресурсное планирование проекта. В планировании целесообраз­но выделять два основных типа ресурсов:

•ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Их называ­ют невоспроизводимыми, например, цемент, кирпич, топливо;

•ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально- вещественную форму и по мере высвобождения могут исполь­зоваться на других работах. Их называют ресурсами типа «мощ­ности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Например — машины, механизмы, станки.

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности за­трат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи про­екта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потреб­ности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемо­сти календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа:

1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение макси­мально доступного количества данного ресурса).

2. Назначение ресурсов задачам. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и опре­делении их необходимого количества.

3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий меж­ду требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в на­личии.

После того как такая информация введена, можно получить гисто­грамму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использо­вание отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступ­ными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресур­сов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графи­ка работ.

Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

• ресурсное планирование при ограничении по времени, которое предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначе­ние на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок;

• планирование при ограниченных ресурсах, которое предполага­ет, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением про­екта.

Стоимостной анализ. Расписание проекта необходимо проанали­зировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финан­сирование всего комплекса работ, необходимого для достижения за­данных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выпол­нения финансовых оценок по выполненным работам. Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределе­ния денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, в том чис­ле: рабочие (трудовые ресурсы); материалы; оборудование; соиспол­нители; накладные расходы.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками.

На практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполне­но независимо. Необходимость перепланирования одного из парамет­ров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяется типом про­екта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Однако рано или поздно но процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой приемлемого расписания. Тогда остается привязать проект к конкретным датам и зафиксировать разработан­ный план. После начала реализации проекта или программы приня­тый план является основой для выполнения различных видов анали­за. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмот­рены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Документирование плана проекта. Результаты стадии планирова­ния проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта на­правлены на достижение следующих основных целей:

•обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения;

•обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты;

•являться основанием для оценки и отображения прогресса;

•являться основанием для контроля изменений.

Структура плана проекта представлена в табл. 19.6.2.

Таблица 19.6.2 — Структура плана проекта

Раздел плана	Содержание раздела
Краткий обзор проекта
Введение	Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия Объем работ Организационные связи Ссылки на внешние документы
Структура проекта	Роли и ответственности Процесс управления проектом Обзоры и утверждения
Комплекс работ	Работы проекта, оценка объема работ и квалификации Внешние задачи Возможные изменения
Ресурсное обеспечение	Персонал Оборудование Средства Прочее
График работ	График работ по этапам Список вех
История финансирования подобных проектов Бюджет План затрат Фонды Предположения
Финансирование
Ограничения, риски и неопределенности проекта	Зависимости от внешних проектов/событий Риски и неопределенности Процесс решения проблем

План проекта должен быть детально рассмотрен исполнителями, обсужден с заказчиком. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Менеджер проекта завершает обзор про­екта, получает одобрение плана руководством организации и форми­рует команду проекта.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

1.3. Структура и последовательность разработки бизнес-плана

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

К факторам, определяющим объём, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации, можно отнести:

• специфику вида предпринимательской деятельности;

• цель составления бизнес-плана;

• общую стратегию предприятия;

• перспективы роста создаваемого предприятия;

• размер предполагаемого рынка сбыта;

На предприятии разрабатывают два варианта бизнес-плана: официальный и рабочий бизнес-план. Для написания рабочего варианта бизнес-плана необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т. п. Значительная часть этого материала не входит в официальный окончательный вариант. Также в официальный вариант бизнес-плана не входит коммерческая тайна предприятия (бизнеса).

Не существует жёстко регламентированной формы и структуры бизнес-плана. Изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта бизнес-планирования, а также опыт практической работы в области планирования бизнеса позволяют предложить оптимальную структуру бизнес-плана предприятия:

1. резюме (введение, концепция бизнеса);
2. описание предприятия и отрасли;
3. описание продукции (работ, услуг);
4. анализ рынка;
5. конкуренция;
6. план маркетинга;
7. план производства;
8. организационный план;
9. финансовый план;
10. потенциальные риски.

Источник: studfile.net

Последовательность разработки бизнес плана

Многим известно такое известное выражение, как “неудачное планирование-это планирование провала”. Зачастую, многие начинающие предприниматели игнорируют важность написания бизнес плана и прибегают к этому этапу только тогда, когда требуется привлечь инвесторов или окупаемость бизнеса не наступает в положенный срок.

Последовательность разработки бизнес плана

Вместе с тем, бизнес план – это необходимый начальный этап, который должен предшествовать реализации проекта. От его правильного составления и учета всех аспектов предпринимательской деятельности зависит успех самого проекта. В этой статье мы раскроем последовательность разработки бизнес плана и подробно остановимся на этапах составления документа.

Бизнес план – это бесценный путеводитель для запуска и развития бизнеса.

Необходимо понимать, что бизнес план – это не простая формальность, которая потребуется для получения финансирования от инвесторов и кредиторов. Впоследствии этот документ станет пошаговым руководством, который позволит рассчитать свои силы на всех этапах, грамотно проанализировать рынок, определить целевую аудиторию и просчитать точку безубыточности.

С чего начинать?

Для того чтобы обосновать свою бизнес идею на бумаге, необходимо обдумать и исследовать множество факторов, которые необходимы, чтобы убедиться, что ваш бизнес станет успешным.

Бизнес план поможет определить потенциальные слабые стороны, возможности и угрозы. Анализ этих данных поможет сделать обоснованные решения о вашем предприятии, прежде чем начинать юридическую регистрацию и финансовые траты.

Составление бизнес плана

Эксперты выделяют несколько видов бизнес планов, которые разрабатываются в зависимости от формата проекта и сферы деятельности.

• организационный;
• технический;
• инвестиционный;
• социальный;
• экономический;
• смешанный бизнес план.

Независимо от сферы деятельности компании и формата бизнес идеи, план имеет свои стандарты, на которые нужно опираться.

Структура бизнес плана

1. Обоснование экономической целесообразности.
2. Анализ экономической среды.
3. Финансовые результаты (объем продаж, выручка и прибыль).
4. Источники финансирования.
5. График исполнения задач.
6. Привлечение персонала.
7. Экономические показатели, позволяющие контролировать промежуточные результаты.

Структура бизнес плана: основные элементы

1. Резюме.
2. Общие положения.
3. Анализ рынка.
4. Описание продукта.
5. Маркетинговый и стратегический план.
6. Издержки.
7. Производственный план.
8. Финансовый план.
9. Организационный план.

Разработка бизнес плана

• анализ рынка;
• планируемый объем реализации товара, его ассортимент;
• описание упаковки продукта;
• ценовая политика;
• система закупок и сбыта;
• рекламная стратегия;
• контроль за осуществлением маркетинговой стратегии.

Семь ключевых разделов бизнес-плана

Резюме

Объем резюме должен быть 1-2 страницы, обеспечивая краткий обзор бизнес концепции.

Здесь отражаются ключевые задачи бизнеса, структура собственности, управление командой, тип продукта или услуги, целевой рынок(ы), конкурентные преимущества, маркетинговая стратегия, финансовые прогнозы.

Несмотря на то, что данный раздел идет первым в документе, составляется он в самую последнюю очередь, после того как вы написали остальную часть плана.

Бизнес обзор

Здесь отражается миссия и цели проекта.

В данной главе нужно указать информацию об авторе бизнес идеи, о компании, ответственной за его реализацию (наименование, юридический адрес, доля в уставном капитале), партнеры.

В данной главе отражаются принципы организационного стратегического управления компанией.

• наименование организационно-правовой формы (ИП, ОАО, товарищество и другие);
• система управления, структура руководства, взаимосвязь подразделений;
• учредители, их описание и данные;
• руководящий состав;
• взаимодействие с персоналом;
• снабжение системы управления необходимыми материально-техническими ресурсами; местонахождение компании.

Анализ рынка

Здесь подробно изучаются характеристики продукта, конкурентные преимущества и недостатки. Определяется емкость рынка, востребованность в данной услуге или товаре.

В этом разделе также целесообразно определить целевую аудиторию, на которую следует рассчитывать, продвигая услуги.

Обзор отрасли и описание продукта

В обзоре отрасли необходимо продемонстрировать жизнеспособность бизнеса, проанализировать размер и роста отрасли. Здесь важно определить ключевой рынок сбыта в рамках вашей отрасли.

В этой главе предприниматель подробно описывает продукт, его технические особенности, возможности применения продукции (услуги), степень актуальности и новизны данного предложения.

Данная глава показывает уровень готовности выхода данного продукта (услуги) на рынок.

Маркетинговая стратегия

Здесь описываются целевые сегменты рынка, конкурентов, как вы будете дифференцировать ваши продукты или услуги.

Еще на начальном этапе, который предшествует запуску проекта, важно определить пути продвижения услуги.

• каналы сбыта;
• формирование цены;
• методы стимулирования продаж;
• создание имиджа.

Следует уделить особое внимание ценообразованию, которое является одним из ключевых факторов успеха бизнес идеи.

• цена товара должна быть выше его себестоимости;
• рынок должен сам определять цену;
• именно цена будет определять максимальный размер прибыли.

Многие начинающие бизнесмены допускают ошибку, полагая, что именно дешевая цена станет стимулом успешного развития бизнеса. Вместе с тем, есть определенные формулы, которые позволяют высчитать оптимальную цену, которая бы демонстрировала идеальный баланс стоимости товара к его качеству.

• транспортные услуги;
• налоги;
• коммунальные услуги;
• заработная плата;
• сырье;
• аренда и т.д.

Организационный план

Собственно это уже раздел показывает, в каком направлении нужно начинать действовать.

Здесь описывается форма собственности, документы, необходимые для регистрации бизнеса.

Глава отвечает на такие вопросы, как поиск помещения, персонала, закупка сырья и оборудования.

Финансовый план

Некоторые считают, что это самая важная часть плана. Зачастую под эту часть документа отводится до 80% времени для написания этого раздела.

Как правило, финансовые прогнозы составляются на три года, включая отчеты о прибыли и убытках, денежном балансе, просчета и ежемесячных денежных потоков.

Этапы создания бизнес плана

Советы при написании бизнес-плана

• Исследуйте и анализируйте. Вам придется принять немало решений о вашем бизнесе, включая структуры, стратегии маркетинга и финансов, прежде чем вы можете завершить свой план. Имея правильную информацию, вы будете точны в своих финансовых прогнозах и анализе.
• Не пытайтесь завершить свой бизнес-план от начала до конца. Сначала решите, какие разделы имеют отношение к вашему бизнесу, и выделите разделы, которые не применяются. Вы всегда можете вернуться к другим разделам позже.

Подробный анализ среды и рынка

• Фактические и ожидаемые показатели могут отличаться. Ставьте краткосрочные и долгосрочные цели. Это позволит контролировать выполнение реализации проекта и своевременно вносить коррективы.
• Будьте лаконичными при написании плана. Особенно это касается проектов, которые будут читать инвесторы.
• Не обманывайте сами себя. Если вы понимаете, что без инвестиций со стороны вам не обойтись для запуска бизнеса, то эксперты рекомендуют составить два документа: для внутреннего и внешнего пользования. Это позволит выгодно продемонстрировать сильные стороны проекта в глазах инвесторов и деловых партнеров. А документ для внутреннего пользования будет четко отражать все угрозы и слабые стороны бизнес идеи.
• Не забывайте про вспомогательную документацию. Это список всех ваших вложений по данному разделу в план по направлениям: схемы, графики, таблицы.

Бизнес план – это первый шаг на пути к успешному бизнесу

Самые распространенные ошибки при разработке бизнес плана

1. Упор делается на потенциал производства.
2. Слабая экономическая проработка документа. Это грозит тем, что не учитываются внешние и внутренние угрозы бизнеса.
3. Отсутствие подробного анализа рынка. Это приводит к тому, что при выходе на рынок, продукт или услуга не может конкурировать с аналогичным предложением по цене или качеству.
4. Четко не проработана система сбыта. Этому этапу предприниматели часто начинают уделять внимание уже после запуска проекта, что приводит к финансовым потерям.
5. Невнимание в вопросам собственности.

Демонстрация бизнес плана

Защита плана и бизнес проекта

Как видите, правильно составленный бизнес план – это основа и залог любой успешной предпринимательской деятельности. Ошибочно полагать, что оформления данного документа — пустая потеря времени.

Это своеобразная визитная карточка вашего проекта на встречах с инвесторами и потенциальными деловыми партнерами.

Видео. Разработка бизнес плана

Источник: bank-explorer.ru