В чем суть программы наставничество

Менторство — один из популярных способов неформального обучения. У 71% компаний из списка Fortune500 есть корпоративные менторские программы. Они могут быть разные, но суть едина: более опытный специалист направляет и помогает советом менее опытному. Это выгодно для компании: сотрудники становятся эффективнее, растёт их лояльность и соответственно растут бизнес-показатели.

Разберёмся, что такое менторство, где и как выбрать ментора, какие основные ошибки совершают менторы и на чём основывается эффективное наставничество.

Молодёжный карьерный проект
UP TO ME

Менторство помогает быстрее достигать поставленных целей

Менторство представляет собой взаимодействие ментора — более опытного специалиста — и менти — менее опытного специалиста — с целью решения рабочих задач и карьерного роста. Работа происходит через обсуждение трудностей, с которыми сталкивается подопечный.

Ментор не даёт готовых рецептов, а направляет мысли и энергию менти в правильное русло. Иными словами, не учит, а помогает учиться и мыслить правильно.

МЕТОДОЛОГИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА — 5 простых шагов #методология #наставничество #наставник

Например, ментор-разработчик не будет корректировать каждый, неправильно написанный метод, но даст советы по организации кода с учётом наиболее эффективных практик.

Согласно исследованию компании Endeavor, у 30% успешных стартаперов были менторы. Например, у Стива Джобса ментором был Майк Марккула, один из первых инвесторов Apple. Сам Стив был ментором Марка Цукерберга, который отмечал, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляли успешные серийные предприниматели Кремниевой долины — Али и Хади Партови.

«Хорошо иметь поддержку на старте. Я бы не добился ничего в авиационной отрасли без наставничества сэра Фредди Лейкера».

Ричард Брэнсон, глава Virgin

Более подробно феномен наставничества исследован и описан в работе Mentorship and protege success in STEM fields, подготовленной сотрудниками Южного университета науки и техники (Китай) и Индийского института менеджмента Удайпур.

Согласно этому исследованию, специалисты, которые включали в своё обучение практику менторства, быстрее добивались поставленных карьерных целей, нежели их коллеги-одиночки. А если ментор был лауреатом премий и мировым экспертом в изучаемой области, то результаты менти были в 5 раз лучше среднего значения по выборке.

Итак, менторство помогает:

• решить конкретную проблему;
• познакомиться с чужим опытом и извлечь из него опыт;
• изменить мышление, наблюдая за ролевой моделью;
• адаптироваться к новой роли и преодолеть трудности;
• примерить на себя новую роль и понять, подходит ли она.

Но не только ментор может быть полезен менти — давайте посмотрим, что ученик даёт наставнику.

• участвовать в реализации планов ментора — проводить исследования, помогать с рутинными задачами, морально поддерживать;

• делиться энергией и творческими мыслями;

• мотивировать двигаться дальше, постоянно искать возможности для развития и использовать их;

• продолжить дело ментора.

Стоит обратить внимание на мотивацию ментора — помимо его опыта

Как правило, стать ментором может специалист в любой сфере с опытом от трёх лет. Главное — наличие серьёзного опыта за плечами и желание им поделиться.

Система наставничества на предприятии. Кто такой наставник? Как происходит наставничество?

Самое главное, на что стоит обращать внимание при поиске, — это карьерный опыт и ценности. Ментор уже прошёл тот путь, который хочет пройти подопечный, и добился тех целей, которые ученик ставит перед собой.

Работа с ментором — долгосрочная, в среднем от трёх месяцев до трёх лет. И выстроить такую работу значительно легче и приятнее, если ментор и менти близки по духу и имеют схожие интересы.

«Майк взял меня под своё крыло. Его ценности соответствовали моим. Он подчёркивал: вы не должны создавать компанию с целью разбогатеть, важно сделать то, во что вы верите».

Стив Джобс о Майке Марккула

Здоровая мотивация быть ментором — потребность качественно передать знания в отрасли, помочь менее опытным коллегам лучше справляться с задачами.

Если ментор помогает другим с целью поднять собственную самооценку, то это тревожный звоночек. Например, если ментор чувствует себя лучше от того, что от него выходят отличные специалисты и это — корень мотивации быть наставником, то всё в порядке. А вот в случае с мотивацией «чувствовать себя лучше на фоне менее профессиональных коллег» стоит задуматься, не будет ли в этом сотрудничестве больше вреда, чем пользы.

Материальное стимулирование тоже важно: время опытного специалиста стоит денег.

Есть мнение, что недостаток менторов в России вызван отсутствием грамотной системы поощрения. У большого количества представителей интеллектуальной элиты сформировалось тотальное неприятие труда «за идею» — одного из символов советского прошлого.

Менторство, как и любой процесс передачи знаний и опыта, заслуживает достойного вознаграждения, в том числе и материального. Поэтому логично на первой встрече обсудить условия сотрудничества и постараться сделать так, чтобы комфортно было и ментору, и менти.

Где ментору и менти найти друг друга

Существует множество способов наставнику и подопечному найти друг друга. Рассмотрим самые распространённые из них.

На работе

Самый простой способ найти ментора — подружиться с более опытным сотрудником там, где менти работает. Сотрудничать с таким наставником — одно удовольствие: он знает об экосистеме компании всё, что нужно, и не придётся тратить время на то, чтобы ввести ментора в курс дела.

В университете

Во многих университетах существуют сообщества выпускников, например, в МГУ или ВШЭ. Там можно написать запрос о поиске ментора в той или иной области. Как правило, найти ментора таким способом не составляет труда, особенно если сообщества распределены по факультетам. Такой подход предназначен в первую очередь для студентов и выпускников вузов.

В профессиональных интернет-сообществах

У представителей различных профессий есть свои сообщества. Где-то это группы в Facebook, где-то — Telegram-чаты и каналы, другие пользуются Slack. Чаты при специализированных подкастах тоже подойдут.

Найти их достаточно просто: в поисковую строку вбивается название профессии, локация, потом результаты поиска фильтруются. Вначале можно вступить в чат или группу и просто читать его, а позднее, освоившись, написать объявление о поиске ментора.

На специализированных порталах

Большая часть ресурсов для поиска менторов — англоязычные, однако русские аналоги тоже существуют. Часто сервисы делятся по профессиям: для дизайнеров, креативщиков, разработчиков. Достаточно там зарегистрироваться, подробно рассказать о себе и ждать отклика.

• https://lunchclub.ai/ — глобальное сообщество, где ИИ отбирает подходящего наставника из любой сферы деятельности;
• https://www.adplist.org/ — международное комьюнити, где можно познакомиться с менторами из международных компаний;
• https://www.pair-up.org/ — открытое сообщество для творческих людей, практикуют 30-минутные видеозвонки;
• https://emergentum.com/smb/ — русскоязычная платформа по подбору менторов из разных сфер;
• https://mkdev.me/ — называют себя «кооперативом IT-экспертов» и предлагают не совсем обычное наставничество: менторы платформы обучают подопечных по 56 специализациям по индивидуальному плану обучения;
• https://icf-russia.ru/directory-icf_mentors/ — российское отделение Международной Федерации Коучинга, специализируются на бизнес-коучинге, карьерном коучинге, коучинге родителей и подростков, лайф-коучинге и другом.

Рассказали, где ментор и менти могут найти друг друга. Теперь перейдём к практическим советам по дальнейшим действиям ученика и наставника.

Как выбрать ментора

Определите в своём окружении тех, кто прошёл профессиональный путь, который хотите пройти и вы.

Соберите информацию об этих людях и выберите тех, кто максимально близок вам по духу и взглядам. Проверьте сведения о компетенциях потенциального наставника по нескольким источникам.

Подумайте, чем вы можете быть полезны ментору. Отношения наставника и ученика можно сравнить с улицей с двусторонним движением.

Оцените, готовы ли вы к менторингу: гибки ли вы к изменениям, самостоятельны и активны ли или занимаете пассивную позицию.

Напишите первое письмо потенциальному ментору, опираясь на пункт 3.

Не беда, если не сразу получится найти ментора. Повторяйте пункт 5 до достижения поставленной цели.

У известного ментора может быть множество кандидатов, а ресурсы ограничены. Чтобы убедить ментора работать с вами, чётко сформулируйте цели совместной работы.

Так, в письме можно рассказать о том, почему вы выбрали именно этого человека, как его опыт поможет решить ваши задачи, что вы хотите получить в результате взаимодействия и каких целей достичь.

Как ментору проверить себя и как найти менти

Подумайте, сколько времени и ресурсов вы готовы уделять подопечному. Стоит учесть, что каждый случай индивидуален: на работу ментора и менти влияют позиция ментора, технологии, амбиции и интересы обеих сторон.

Оцените, готовы ли вы к менторингу: толерантны ли вы к ошибкам других, принимаете ли чужую точку зрения.

Обратитесь в HR-службу или отдел по развитию вашей компании с предложением взять ученика.

Если HR-службы нет, используйте нетворкинг: обратите внимание на менее опытных коллег, студентов альма-матер, напишите пост в соцсети или любом другом публичном канале.

Выберите подходящего подопечного и приступайте к работе.

«Время, потраченное на то, чтобы поделиться опытом с другими, может открыть новый мир для кого-то ещё».

Некоторые ошибки наставника могут не лучшим образом повлиять на жизнь ученика

Ментор несёт на себе большую ответственность, работая с менти. Примерно как родительские ошибки могут влиять на жизнь человека негативным образом, так и ошибки ментора могут наложить отпечаток на профессиональную карьеру.

Основные ошибки, которые совершают менторы, — внушение чувства неполноценности, гиперопека, отсутствие прозрачного учёта прогресса и обратной связи.

Наверняка, многие встречали коллег-айтишников, которые боятся брать на себя ответственность, чуть что бегут к тимлиду и предлагают использовать технологию не потому, что она подходит, а потому что она «любимая». Всё это — пример жертвы беспечного менторинга.

курс

Эмоциональный интеллект

Узнать больше

• Научитесь принимать эмоции и управлять ими
• Сможете лучше понимать окружающих и строить крепкие деловые отношения
• Усилите свою конкурентоспособность и лидерский потенциал

Принципы эффективного наставничества

Совместная работа ментора и менти базируется на решении проблем подопечного. И выстроить качественный процесс передачи знаний — одна из основных задач ментора.

Для этого существуют разные инструменты: кто-то предпочитает личные встречи раз в неделю, а кому-то комфортнее писать отчёты каждые 2 дня. Всё ограничивается лишь поставленными задачами и ресурсами наставника и ученика.

Но вне зависимости от сферы и содержания передаваемой информации есть ключевые принципы, которые сделают менторинг наиболее полезным, — рассмотрим их.

Равенство и доверие

Очень важно строить отношения между наставником и подопечным на равных. Ментору не стоит позиционировать себя как первоклассного специалиста с непоколебимым авторитетом, а менти лучше не обесценивать свои знания и опыт.

В противном случае общение «сверху вниз» внушит подопечному чувство неполноценности и напрочь отобьёт желание развиваться.

Самостоятельность

Идеальная схема выглядит так: ученик пытается решить проблему сам, и только когда он зашёл в тупик, ментору стоит прийти ему на помощь и подсказать дальнейшие шаги.

Звучит просто, но реализовать очень сложно: часто менторы поддаются соблазну излишне помогать менти ради желания решить проблему быстрее. Наставникам следует бороться с собой в таких ситуациях: такое поведение ведёт к развитию у ученика неорганизованности и лени.

Обратная связь

Она должна быть. Всегда. В условиях неизвестности людям свойственно додумывать реальность и искать подтверждения желаемому: неуверенный сотрудник решит, что он недотёпа, а ученик с завышенной самооценкой наоборот начнёт летать в облаках.

Форму обратной связи каждая пара ментор-менти подбирает индивидуально: уникальное взаимодействие и фидбек не предполагает наличие шаблона. Кому-то легче переговорить лично, а для других лучшим решением будет развёрнутый письменный отзыв.

Менторам тоже нужна обратная связь от их учеников, и её форму также следует определить заранее.

Работа с прогрессом и ожиданиями

Учёт прогресса в работе с подопечным необходим, так как без него сложно делать выводы в конце обучения. Без фиксирования все выводы будут опираться на память, а у каждого человека она работает по-своему. В итоге результат размышлений на тему прогресса может довольно критично отличаться от объективного.

Достаточно регулярно вести таблицу или заметки в блокноте, тогда издержки от субъективности будут сведены к минимуму.

Ожидания от обучения и критерии оценки лучше оговаривать в самом начале сотрудничества, иначе менти будет чувствовать неопределённость и дискомфорт, как и в случае с плохой обратной связью.

Что почитать на тему менторства

Тема менторства, к сожалению, пока мало освещается на русском языке, поэтому приводим в основном англоязычные книги.

Источник: netology.ru

Как внедрить систему наставничества в компании и успешно адаптировать новых сотрудников

Спрос на компетентных специалистов в сфере IT и диджитала только увеличивается, и компании приходят к тому, чтобы обучать сотрудников до нужного уровня самостоятельно. Такую задачу можно решить несколькими способами: отправлять сотрудников на курсы, привлекать консультантов и внешних экспертов, проработать внутреннюю программу обучения или наладить систему наставничества. О последнем и поговорим в этом материале.

Вера Сладкова

Ведущий менеджер по обучению CRM-group

Вера Сладкова — создатель авторской методики «Дневник джуна», по которой за последний год успешно обучила 25 интернет-маркетологов и менеджеров проектов, — расскажет, каких правил стоит придерживаться, чтобы стать хорошим наставником и организовать процесс. Статья будет полезна руководителям, наставникам, HR-менеджерам и владельцам бизнеса.

Зачем нужен наставник

Помочь новичку адаптироваться

Во время испытательного срока наставник помогает новичку влиться в команду, познакомиться со структурой компании и начать выполнять задачи. К наставнику можно приходить по любым вопросам: часто это не только про непосредственно рабочие задачи, но и про взаимодействие с коллегами, клиентами, руководителем.

В некоторых компаниях эту роль играет бади (от англ. — buddy, приятель) — сотрудник, который давно работает и знает почти всё про процессы и людей в компании. Он подскажет, где находится кофемашина, к кому и с какими вопросами стоит обращаться, пообедает вместе с новичком и при необходимости подбодрит. Бади лоялен к компании, разделяет её ценности и может транслировать это на новых сотрудников.

Помочь с выполнением рабочих задач

В идеале наставник должен быть компетентен не только в обучении, но и в выполнении тех задач, которые предстоят новичку. В нашей компании наставники — разные люди, каждый в своём отделе. Я отвечаю за адаптацию и обучение в целом, но наставником выступаю только в команде менеджеров проектов, потому что сама раньше работала на этой позиции. И обучаю других наставников, которые руководят процессом в своих командах.

Наставник рассказывает новичку про нюансы работы, показывает, как выполнять задачи, помогает разобраться со сложными ситуациями.

Помочь принять объективное решение о прохождении испытательного срока

Бывает, что если в команде нет наставника, руководитель в первые месяцы не успевает плотно поработать и повзаимодействовать с новичком. И когда приходит время, может быть сложнее объективно решить, подходит человек или нет, — недостаточно обратной связи от тимлида и команды. Чаще всего в таком случае испытательный срок продлевается или закрывается, потому что время пришло.

В этом случае для новичка — это стресс, он не понимает, что происходит и почему. А для компании — угроза оттока, а значит дополнительные затраты на наём и адаптацию.

Наставник, его вовлечённость в онбординг нового сотрудника, обратная связь и мнение позволяют принять решение о прохождении испытательного срока более объективно.

Как стать хорошим наставником

Разделяем зоны ответственности

Хорошо, когда роли наставника и руководителя играют разные люди. И вот почему:

• Новичок узнаёт больше людей и лучше осваивается в коллективе.
• Руководитель тратит меньше времени на онбординг.
• Появляется дополнительное мнение при принятии решения о прохождении новичком испытательного срока.

Стоит заранее проговорить с руководителем нового сотрудника ответы на основные вопросы:

1. к кому обращаться по организационным вопросам: больничный, отпуска, отгулы, распределение задач и проектов в команде;
2. какова роль наставника в рабочих задач новичка;
3. частота встреч с новичком, регулярность встреч руководителя и наставника;
4. кто принимает решение о прохождении испытательного срока.

Новичок должен чётко понимать, кто за что отвечает, от кого, в каком виде и как часто будет поступать обратная связь, к кому с какими вопросами приходить.

В результате у нового сотрудника будет меньше переживаний и больше знакомых в компании, и он знает, что может обратиться за помощью. Мой опыт работы показывает, что спокойные люди работают лучше.

Предоставляем обратную связь

Важно давать регулярную, честную и конкретную обратную связь. Наставник видит все успехи и факапы подопечного и может вместе с ним их фиксировать и проговаривать. Это позволяет уйти от субъективности в принятии решения о прохождении испытательного срока.

Чтобы принимать решение, опираясь не на ощущения и эмоции, мы собираем список личных качеств и профессиональных навыков в скиллсет. Это список софт- и хард-скиллов, которыми, как мы ожидаем, будет обладать новый сотрудник к моменту завершения испытательного срока.

Наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее?

Люди, регулярно читающие бизнес-литературу и посещающие тренинги личностного роста, столь же регулярно получают совет найти себе ментора, коуча или еще кого-то, кто наставлял бы их на путь истинный. На самом деле, здесь вполне можно сделать «импортозамещение», потому что в русском языке для этого есть простое и понятное слово: наставничество.

Вы тоже можете попробовать свои силы в наставничестве, если вы экспертны в какой-либо области и умеете налаживать контакты с людьми. Экспертность – дело наживное, а налаживать контакты можно научиться на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений». Это займет пару месяцев, а сегодня мы поговорим о системе наставничества и всем, что с этим связано.

Наставничество: что это такое?

Термином «наставничество» обозначается взаимодействие, в котором более опытный человек передает свои знания и навыки менее опытному в какой-либо сфере. Это могут быть всевозможные семинары и тренинги на конкретную тему или же «обо всем и ни о чем», где присутствующих «учат жить» и обещают мегапрорыв, если они задумаются о том, как и зачем они живут.

Это может быть целевое наставничество в организации или на производстве, когда новый сотрудник должен освоить конкретный блок навыков. Это может быть наставничество в школе, когда более опытный педагог помогает более молодому войти, что называется, «в курс дела». Или, к примеру, в медицинском учреждении, когда молодой врач осваивает прикладные аспекты профессии под руководством опытных коллег.

В принципе, наставничество практикуется с доисторических времен, когда старшие учили младших соплеменников обращаться с копьем, топором, показывали, как обустроить ловушку для мамонтов и как потом приготовить мясо на костре. В эпоху Средневековья, когда не было ПТУ, навыки рабочих профессий получали исключительно под руководством опытного мастера, т.е. наставника.

С тех пор, конечно, многое изменилось, начиная с того, что мамонты вымерли, и заканчивая тем, что реализация наставничества в государственных учреждениях регулируется множеством нормативных актов. Остановимся на этом подробнее.

Система наставничества: юридические аспекты

Итак, какими же нормативными актами регулируется наставничество в Российской Федерации?

Во-первых, это Положение о порядке осуществления профессионального развития гражданских служащих РФ [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Во-вторых, это Постановление Правительства «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ» [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Кроме того, можно найти отраслевые акты, регулирующие данный вопрос в той или иной бюджетной сфере. Более подробно о том, как составить «Положение о наставничестве» с учетом специфики деятельности конкретной организации и как оформить юридическое сопровождение наставничества, можно узнать из статьи «Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить» [А. Ломова, 2021].

С юридической точки зрения, на сегодняшний день лучше всего структурировано, пожалуй, наставничество в образовании. Так, издано практическое пособие для кураторов в образовательных организациях «Наставничество в системе образования России», где раскрываются все правовые аспекты наставничества и дается перечень нормативных актов, на которые можно опираться в работе [Н. Синягина и др., 2016].

В Интернете можно легко найти образцы документов, как оформить наставничество в образовательной организации. Например, целевая модель наставничества обучающихся подробнейшим образом расписана на примере Первомайской общеобразовательной школы в Тамбовской области [МБОУ «Первомайская СОШ», 2020].

Активно развивается наставничество «педагог-педагог», а за образец «Положения о наставничестве» для такого формата можно взять разработку, которую внедрили в школе №54 в городе Кемерово [МБОУ «СОШ №54» г. Кемерово, 2014].

Также внедряется наставничество в ДОУ (дошкольных образовательных учреждениях), и здесь тоже накоплен богатый опыт, в том числе опыт организации документооборота и юридического оформления системы наставничества. За образец можно взять Положение «О группе наставников при Педагогическом совете МБДОУ «Чебурашка» в пгт Плесецк Архангельской области [МБДОУ «Чебурашка», 2018].

В принципе, для государственных учреждений глубина проработки юридических аспектов и степень регламентации любого действия всегда достаточно велика. Что же касается бизнеса, тут государственное регулирование наставничества минимально. Главное, чтобы документальное оформление процесса не противоречило действующему законодательству, в первую очередь «Трудовому кодексу».

Впрочем, документальное оформление наставничества практикуется, как правило, лишь в крупных компаниях со сложной иерархической структурой. В мелких фирмах новых сотрудников обучают в процессе работы, причем термин «наставничество» практически не употребляется. Так или иначе, в бизнесе менее важна формальная сторона дела. Гораздо важнее практическая часть.

Зачем нужно наставничество?

Думается, каждому из нас понятно, зачем нужно вводить в курс дела нового сотрудника на новой работе. А вот точно ли для этого нужна система наставничества или можно ограничиться простыми пояснениями, что где находится, кому и как отчитываться, какие документы требуется заполнять, и, если что-то непонятно, у кого спрашивать?

Возможно, в небольших коллективах и на работе, предполагающей несложный алгоритм действий, этого достаточно. Однако есть случаи, когда наставничество остро необходимо, и при всей трудоемкости процесса такое внедрение полностью оправдывает результаты [М. Виллер, 2018].

Преимущества наставничества:

• Возможность организации обучения персонала с минимальными затратами.
• Только полезные в практической деятельности навыки и знания «без воды».
• Экономия времени на вхождение в курс дела.
• Возможность не тратить ресурсы на освоение нюансов, которые можно решать по готовой технологии.
• Более быстрое знакомство с корпоративными стандартами, чем без процедуры наставничества.
• Более здоровая атмосфера в коллективе, воспитание навыков командной работы, взаимовыручки и взаимопомощи.
• Возможность быстрой передачи знаний и навыков, необходимых для улучшения бизнес-показателей работы компании.

Отметим, что наставничество в бизнесе, как и любое другое действие в ‘njq сфере, имеет конечной целью увеличение прибыли компании. Поэтому все, что предусмотрено программой наставничества, должно иметь практическую полезность с точки зрения улучшения бизнес-показателей.

Другими словами, итогом наставничества должна быть более качественная работа сотрудника в отделе технической поддержки, более активное продвижение компании на рынке, возросший поток заказов в интернет-магазине, рост продаж в отделе продаж и т.д. И именно в этом контексте должны быть прописаны цели наставничества в компании.

Поясним небольшим примером. В документах, регламентирующих наставничество в образовании, можно встретить такие цели, как «стимулирование интереса к профессии», «создание условий для личностного роста», «развитие творческого потенциала». Для педагогики это можно считать полностью самодостаточными целями, потому что заинтересованный в работе педагог с творческим подходом к профессии способен творить чудеса.

А воспитание подрастающего поколения – это сложный многогранный процесс, который нельзя свести просто к оценкам за четверть, успеваемости по школе, проценту «охвата» учащихся кружками и секциями и прочим исчисляемым показателям.

В бизнесе все показатели должны носить измеримый характер, потому что бизнес, не научившийся считать деньги, может легко обанкротиться. Разумеется, это не значит, что внутри корпорации не может быть «Положения о наставничестве», где в качестве целей значится «создание условий для личностного роста» и «развитие творческого потенциала».

Может, только они должны быть наполнены конкретными мероприятиями, которые помогут адаптировать эти замечательные качества к профессиональным обязанностям сотрудника и улучшить его показатели, например, в продажах. Собственно, сотрудник в этом тоже напрямую заинтересован, потому что от этого зависит его зарплата.

Как это сделать и как достичь требуемых результатов? Для этого существуют разные формы наставничества.

Наставничество: какое бывает?

Итак, в каком же формате может осуществляться наставничество? Жизнь не стоит на месте, поэтому регулярно появляются «Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала» [И. Эсаулова, 2017]. Какие-то получают широкое распространение, какие-то практикуются исключительно в качестве эксперимента, но, думается, будет интересно рассмотреть все основные варианты.

Модели наставничества:

• Традиционная модель.
• Ситуационное наставничество.
• Партнерское наставничество.
• Групповое наставничество.
• Скоростное наставничество.
• Флэш-наставничество.
• Саморегулируемое наставничество.
• Реверсивное наставничество.
• Командное наставничество.

Теперь немного подробнее о каждой модели.

Традиционная модель

Традиционная модель – формат наставничества «один на один». Подразумевается, что за наставником на определенный срок закрепляется подопечный, которого наставник должен обучить определенному набору навыков. В идеале, в этом случае должна быть утверждена программа наставничества, чтобы наставник понимал, в каких пределах он должен наставлять подопечного, а подопечный знал, чему конкретно он обязан научиться.

Ситуационное наставничество

Ситуационное наставничество – это когда наставник оказывает профессиональную поддержку подопечному по необходимости, когда тот обращается за помощью. Такое взаимодействие сложно формализовать, поэтому дело обычно ограничивается устными указаниями наподобие «Если будет что-то непонятно, обращайтесь к Ивану Ивановичу». В зарубежных компаниях ситуационное наставничество называется Situational Mentoring.

Партнерское наставничество

Партнерское наставничество – вариант, когда роль наставника играет человек, обладающий лишь чуть большим опытом, чем наставляемый, и занимает примерно такую же должность по рангу, как и его подопечный. Это позволяет обоим чувствовать себя практически на равных.

Тут важно изначально четко разделить круг обязанностей и сферы ответственности для того, чтобы исключить недоразумения из-за неправильного толкования ситуации и нездоровой конкуренции, когда наставник может начать опасаться, что подопечный его «обойдет», и станет саботировать наставнические функции. Этот формат тоже набирает обороты, и в иностранных компаниях называется Peer Mentoring.

Групповое наставничество

Групповое наставничество – применяется в случае, когда нужно обучить одинаковым навыкам определенную группу людей, недавно принятых на работу. Групповое наставничество может осуществляться в формате инструктажа, регулярных семинаров, тренингов, совещаний-пятиминуток до тех пор, пока наставник не удостоверится, что все его подопечные освоили нужный набор навыков.

Лучше, если будет составлена программа наставничества для работы с конкретной группой, иначе общение может превратиться в базар, за которым потеряются цели, ради которых затевалось наставничество. Такой Group Mentoring чаще всего практикуется в отделах продаж, для обучения операторов колл-центров и прочих служб, сотрудники которых непосредственно общаются с клиентами.

Скоростное наставничество

Скоростное наставничество – однократная встреча подопечного с наставником, в ходе которой наставник знакомит подопечного со всей информацией, которая может потребоваться в дальнейшей работе, и объясняет, где и у кого можно уточнить сведения по каким-то узкоспециальным вопросам.

Такой Speed Mentoring предполагает высокую степень концентрации внимания со стороны подопечного. Кроме того, рекомендуется записывать основные сведения от руки, а не полагаться исключительно на память или гаджеты, куда можно загрузить пакет документов для дальнейшего изучения.

Флэш-наставничество

Флэш-наставничество или Flash Mentoring – самая гибкая модель наставничества, которая разрешает и наставнику выбирать себе подопечных, и подопечным выбирать одного или даже двух наставников из числа тех, кто в принципе готов выступить в этом качестве. В реальности флэш-наставничество являет собой симбиоз форматов, потому что дальнейшее взаимодействие может ограничиться одноразовой встречей, ситуационным наставничеством или же развиваться в традиционном формате.

Саморегулируемое наставничество

Саморегулируемое наставничество или Self-Directed Mentoring – когда потенциальный наставник заранее оговаривает, сколько подопечных он готов «взять», в каком формате с ними работать и по каким вопросам делиться опытом. Потенциальные подопечные после того, как «огласят весь список», могут выбрать, с кем они хотели бы взаимодействовать по тем или иным вопросам.

Реверсивное наставничество

Реверсивное наставничество или Reverse Mentoring – вариант, когда наставником становится сотрудник, компетентный в какой-то одной области, которая не является профильной деятельностью компании, и способен передать свои знания остальным. Чаще всего эта модель реализуется в случае, когда нужно одномоментно обучить коллектив сотрудников использованию новых технологий, недавно внедренных в компании. Например, системный администратор обучает коллектив, как пользоваться crm- или erp-системой, sip-телефонией и т.д.

Командное наставничество

Командное наставничество или Team Mentoring – как следует из названия, тут предполагается работа команды наставников минимум из двух человек. Это может быть, допустим, пара ведущих обучающего тренинга, состоящего из нескольких циклов. Или вариант, когда каждый из наставников работает с подопечным по определенному направлению.

Например, руководитель отдела маркетинга посвящает в нюансы продвижения компании, главный бухгалтер знакомит с основной финансовой документацией, а заместитель генерального директора инструктирует относительно основных каналов поставок и сбыта продукции.

Такой вариант оправдывает себя, когда нужно в короткие сроки подготовить нового руководителя направления взамен внезапно уволившегося или же открыть новый филиал компании и подготовить для него директора.

Как видите, формы наставничества бывают самые разные. И, казалось бы, осталось лишь подобрать наиболее оптимальный для конкретной ситуации вариант. Однако на деле нередко случается так, что процедура наставничества носит формальный характер и не приносит желаемых результатов. Почему так происходит?

Когда наставничество не дает результата?

В самом общем виде можно ответить так: наставничество не дает результата, если оно изначально не продумано. Из этого проистекает множество проблем, и уже есть исследования на тему «Как загубить наставничество в компании» [budni.rabota, 2016].

Топ-6 причин, по которым наставничество не дает результата:

1. Формальный поход и «наставничество ради наставничества», когда никто толком не понимает, какие знания должен передать наставник и чему должен научиться стажер.
2. Простое копирование опыта других компаний. Если в бюджетной сфере с унифицированными школьными программами, унифицированным штатным расписанием, унифицированной системой отчетности это вполне приемлемый вариант, в бизнесе каждая фирма имеет массу очевидных и неочевидных нюансов деятельности, которые необходимо учесть, налаживая систему наставничества.
3. Отсутствие персональной ответственности за результат. Обычно это случается, когда цели наставничества слишком размыты, а исчисляемой системы показателей, по которым можно проверить освоение знаний, передаваемых в процессе наставничества, просто нет.
4. «Внезапное наставничество», когда его вдруг решили внедрить, потому что «это модно» или «так захотел собственник». Любое поспешное нововведение чревато недоработками, дискредитацией идеи, зря потраченным временем и отсутствием результатов.
5. Избыточная формализация процесса, когда подготовка документации по наставничеству затмевает цели наставничества, ради которых оно затевается, а потенциальных наставников «изводят» изучением этих документов, изобилующих малопонятными терминами и оторванных от потребностей компании.
6. «Двойные стандарты», когда в программе наставничества прописано одно, а на деле вместо обучения конкретным навыкам стажера используют в качестве вспомогательной рабочей силы на уровне «пойди туда, принеси то, спроси это, а когда позвонят – позовешь меня к телефону».

Итак, что же такое наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее? Сам термин, возможно, может показаться устаревшим, однако суть наставничества актуальна по сей день. Хотя бы судя по тому, что наше время преподносит новые формы наставничества, которые не были известны и не практиковались в прошлом.

Когда приходится слышать о наставничестве как пережитке из прошлого, обычно подразумеваются те самые факторы и причины, которые способны извратить суть полезного начинания и обанкротить саму идею наставничества. Поэтому всем, кто хочет бороться с пережитками прошлого, стоит бороться не с наставничеством как таковым, а с непродуманным или слишком заорганизованным вариантом его реализации.

На самом деле, никто не мешает называть наставника более модным и звучным термином, таким как «коуч» или «ментор». Мы понимаем, что некоторая разница между коучем и ментором существует [А. Морошкина, 2022]. Однако сегодня не будем в это углубляться, потому что уже разобрались, что избыточная формализация подхода лишь вредит делу.

И, возможно, будет звучать гораздо более этично и эстетично, если вместо презрительного «яйца кур учат» мы будем говорить Reverse Mentoring, вместо «Я замучился объяснять этим баранам» скажем, что у нас запланирован Group Mentoring, а вместо «Откуда я знаю?!» ответим, что Situational Mentoring не оправдал ожиданий.

Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.