Одним из ключевых аспектов управления портфелем проектов является то, что это процесс, который четко характеризуется соответствием с направлением бизнеса. Приоритеты устанавливаются посредством соответствующего процесса оптимизации для организации. Риски и поощрения учитываются и балансируются, а программы выбираются на основании их соответствия организационной стратегии. Обзор предоставляется реализацией программы и проекта, таким образом, может быть проведена адаптация портфеля в случае, если это необходимо. Стратегические изменения также могут вызвать корректировку портфеля.
Управление программой
Ключевым свойством управления программой является бизнес-поддержка и финансирование. Исходя из определения, основанного на решениях, принятых на уровне управления портфелем, программы спонсируются нуждами бизнеса. Программа берет на себя владение преимуществами и, по большому счету, измеряется достижением данных преимуществ. Программы также могут обладать «потоками преимуществ», или наборами взаимосвязанных преимуществ, таких как увеличение возможностей отдела исследований и разработок в комбинации с возросшим уровнем проникновения в рынок, что пересекается со многими функциями организации. Поскольку программы, состоящие, по своей природе, из множества проектов, проходят через функции в организации, они обладают всеми элементами бизнес-системы, следовательно, являются ориентированными на общее управление.
Лекция 4 Ключевые отличия портфеля проектов от программы проектов
Управление проектом
- Промышленность: промышленность предоставляет понимание стабильности и постоянства операций. Некоторые отрасли, такие как фармацевтические, движутся жизненными циклами товаров, хотя существуют более длительные циклы, которые включают в себя основательное регулятивное производство. Компании по производству бытовой электроники движутся более короткими жизненными циклами и быстро развивающимися технологиями, при этом наблюдается немного стабилизации. Строительные компании высоко концентрируется на проектах и работают с очень стабильными технологиями и товарами.
- Размеры организации: в общем, больший размер требует больше формальностей. Без структуры отношений между стратегиями управление портфелями, программами и проектами может стать немного несвязным. Две точки фокуса показывают наличие обдуманных организационных структур для управления портфелем, программами и проектами, а также уделение особого внимания к построению крепких связей между ними для потоков информации, коммуникации и сотрудничества.
- Объем операций: более узко определенная операционная возможность, присутствующая в организациях, основанных на производстве или продажах, будет склонять к меньшей формальности, и информация будет перетекать свободно между процессами управления портфелем, программами и проектами. В организациях, которые хорошо интегрированы горизонтально, содержащих хорошо развитые центральные компетенции в научных исследованиях, маркетинге, производстве, поставках и т.п., будут присутствовать свойственные разделения, которые необходимо контролировать. Это сделает управление программой более вызывающей, поскольку данные ограничения будут нарушаться.
- Стратегии: как и различные операционные соображения, стратегия повлияет на организацию управления портфелем, программой и проектами в зависимости от того, насколько стратегия усложнена. Ключевой мыслью, не указанной выше, являются стратегические союзы, которые значительно влияют на то, насколько эти процессы были хорошо структурированы и проконтролированы.
Стандарты для управления портфелем проектов, программами и проектами существуют, и среди них можно отыскать четкие определения. Всемирный институт управления проектами (PMI) разработал и опубликовал следующие стандарты (бесплатные для его участников):
Управление портфелем проектов
- Стандарт управления портфелем (The Standard for Portfolio Management)
- Стандарты управления программой (The Standard for Programme Management)
- Свод правил по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Third Edition), 3-е издание
Newer news items:
- 07/03/2010 23:15 — Как часто стоит пересматривать портфель проектов
- 17/01/2010 16:22 — Что такое управление портфелем проектов
- 01/01/2010 20:58 — Четыре уровня успеха проекта
- 01/01/2010 20:41 — Революция или эволюция управления проектами
- 09/12/2009 22:10 — Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — инструкция по улучшению производительности
Older news items:
- 31/10/2009 19:10 — Управление портфелем проектов
- 20/10/2009 15:55 — Корпоративный процесс выборки проектов
- 20/10/2009 15:25 — Основные вопросы, которые стоит учитывать при выборе решений по управлению проектами и портфелем
- 04/10/2009 23:51 — Взлеты и падения при управлении портфелем
Источник: www.pmtoday.ru
13.Отличие программы от портфеля. Формирование стратегии через проекты.
Портфель – набор проектов или программ или каких-то других программ, не входящих в проект, объединённых вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ или управляемости, не доступных по отдельности.
Содержание портфелей опр-ся бизнес-целями и мен-ся в зависимости от стратегии организации
Изменения могут быть внутренними и внешними, не всегда подконтрольными
Непрерывно изм-ся и постоянно управ-ся
Планирование
Имеют общий план с дальнейшим управлением на уровне компонентов
Создаются и управляются необходимыми процессами, относящимися к совокупному портфелю
Управляются как программными менеджерами, так и проектными менеджерами
Управляются портфельными менеджерами
Успех программы определяется комплексной выгодой
Успех портфеля измеряется совокупным исполнением компонентов портфеля
Менеджеры следят за общим ходом выполнения программы
Менеджеры портфелей осуществляют мониторинг совокупного исполнения показателей портфеля
Пример программы: создание и запуск спутников, отладка их деятельности. Пример портфеля: инвестиционные программы. Проекты и стратегическое планирование: Стратегические цели создания проектов: •требования рынка; •нужды предприятия; •требования заказчика; •технологический прогресс; •законодательство.
Определение моделирования. Виды моделирования.
В широком смысле моделирование можно определить как совокупность методов, предназначенных для исследования объектов познания, построения и изучения моделей предметов, процессов или явлений, чтобы получить объяснение этих явлений и предсказать поведение исследуемых объектов и процессов.
Моделирование (в узком смысле с точки зрения операций) — стандартный инструмент бизнеса. Используется для планирования производственных мощностей, определения уровня запасов, потребностей в ресурсах, составления графиков производства, анализа очередей и планирования операций. Моделирование — использование компьютерных технологий для выполнения экспериментов с моделью той или иной реальной системой. Можно использовать, как при существовании самой реальной системы, так и до ее создания.
Основными функциями моделирования являются:
Получение информации о свойствах объекта;
Упрощение этой информации;
Управление моделью для получения информации по оптимизации объектов и процессов;
На сегодняшний день не существует единого подхода к классификации моделирования. Как классификационные признаки можно выделить характер моделей, сферу приложения моделирования, характер моделируемых объектов. Известны такие виды моделирования как:
Источник: studfile.net
Проекты, программы, портфели проектов
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно:
текущие, повторяющиеся процессы (операции)
Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.
Например, если рассматривать производство автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии, или обработку входящей/выходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям. Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, и требуют системы управления, нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.
Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой автоматизированной системы. Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные изменения рынка. Например, можно выделить следующие типы проектов:
Проекты организационного развития (реорганизация компании, внедрение новых систем и технологий, и т.п.)
Проекты развития бизнеса (исследования, разработка и выпуск новой продукции, развитие новых направлений, выход на новые рынки)
Проекты развития (поддержания) инфраструктуры (плановые ремонты, замена оборудования и т.п.)
Коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов (производство и поставка уникальной или мелкосерийной продукции, строительство, предоставление уникальных услуг)
Список можно продолжать, включая в него примеры из различных отраслей промышленности, значительно различающиеся по масштабам деятельности, срокам реализации, количеству задействованных исполнителей и важности результатов. Однако все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих называть их проектами:
Они направлены на достижение конкретных целей;
Они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;
Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
Они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный смысл.
Направленность на достижение целей
Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.
Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и результатов.
Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как последовательное достижение тщательно сформулированных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанных действий
Проекты, как правило, включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться параллельно, и так далее.
Для выполнения работ требуется привлечение различных исполнителей, с которыми необходимо согласовать задачи, условия и параметры их выполнения. Если нарушается координация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.
По существу, проект — это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
Ограниченная протяженность во времени
Проект, как система организации деятельности, существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Таким образом, проекты выполняются в течение ограниченного периода времени. У них есть начало и конец.
Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания работ, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Однако в ряде областей производство осуществляется на основе проектов (штучное и мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе).
Уникальность
Проекты — мероприятия в определенной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с условиями их достижения. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили.
Основные же источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации — в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если вы разрабатываете новый прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с уникальными целями. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. Чем выше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление.
Программа, портфель проектов
Другими важными объектами управления в организации являются инвестиционные программы и портфели проектов. Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации.
Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).
Портфель проектов — множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
Определять потребность и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
Организовывать взаимодействие исполнителей в рамках проекта;
Осуществлять оперативный контроль достижения целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Источник: pmpractice.ru