Большинство российских холдингов ТЭК в настоящее время построено на принципах жесткого централизованного управления. Это делает похожей деятельность управляющей компании холдинга ТЭК (как по своей функциональной направленности, так и по форме реализации)
на деятельность федеральных министерств (комитетов, служб).
Это относится и к используемому механизму управления целевыми программами. Традиционно таким механизмом является организационное планирование, в ходе которого определяется совокупность мероприятий, которая и составляет целевую программу.
Хорошо известны общие проблемы традиционных схем организационного планирования: Отсутствие единой методологии и технологии планирования порождает разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий. Положения стратегий и программ неадекватно трактуются на уровне исполнителей. Сложные структурные связи между мероприятиями делают систему планов непрозрачной. Руководство холдинга не имеет возможности соотнести выполняемые работы с общей стратегией развития. Показатели эффективности реализации программ носят формальный характер, а процесс их вычисления является сложным и трудоемким.
Управление инновационными проектами и целевыми программами
Наличие этих проблем приводит к снижению эффективное г л . правления и контроля реализации целевых программ в целом и составляющих их мероприятий. Административный ресурс по управлению этими процессами очень быстро оказывается исчерпанным. Это порождает необходимость разработки и применения специальных методов и средств для поддержки процессов планирования и контроля деятельности различных подразделений управляющей компании холдинга.
Далее представлены два подхода к решению проблем организационного планирования на уровне управляющей компании холдинга с применением традиционных методов управления проектами.
Формальная координация организационных мероприятий
Структура планов холдинга, как правило, охватывает несколько горизонтов планирования — оперативного, среднесрочного, стратегического — и замыкается на финансовых планах (пример возможной структуры планов приведен на рисунке 2.10).
Процедура формирования планов традиционно выглядит следующим образом: подготовка предложений — снизу вверх, доведение планов до исполнителей — сверху вниз. Отметим, что на пути предложений есть несколько промежуточных инстанций, таких как Управление капитального строи-
Рисунок 2.10. Структура организационных планов
тельства дочерней компании и профильное подразделение управляющей компании холдинга.
Для поддержки работы всего этого механизма в управляющей компании холдинга создается организационная структура, задачей которой является координация на постоянной основе всех проектов развития, планируемых и реализуемых в холдинге. Будем в дальнейшем называть эту структуру Координатором. На Координатора ложится ответственность как за формирование плана организационных мероприятий, так и за контроль его исполнения.
С точки зрения планирования организационных мероприятий Координатор решает следующие задачи: сбор заявок на выполнение работ в рамках целевых программ развития; формирование и взаимоувязка мероприятий планов разного уровня (вертикальные связи); формализация и учет взаимосвязей различных мероприятий по срокам, ресурсам и т. д. (горизонтальные связи).
Управление и финансирование целевых программ
С точки зрения контроля исполнения организационных мероприятий Координатор решает такие задачи: учет использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов;
оповещение о задержках, переносе сроков и выполнение других контрольных функций; формирование текущей и аналитической отчетности.
Процессы управления целевой программой могут быть описаны в виде совокупности регламентов и процедур, определяющих порядок действий и зоны ответственности должностных лиц, связанных с исполнением целевых программ (см. табл. 2.3). Для управления этими процессами могут использоваться традиционные средства календарно-ресурсного планирования, однако специальное внимание должно уделяться вопросам управления документами и соблюдению принятых деловых процедур.
Отметим, что Координатор осуществляет только формальную поддержку процессов управления целевыми программами, не вникая в содержательную сторону вопросов и не принимая управленческих решений.
С точки зрения современного менеджмента проектов такой подход может показаться архаичным. И тем не менее эта традиционная управленческая культура органов государственного управления является весьма живучей и, насколько нам известно, продолжает использоваться в современных компаниях ТЭК. Но все это не отменяет необходимости управления целевыми программами по существу. К рассмотрению этого вопроса мы и переходим.
От координации — к управлению
Чтобы проиллюстрировать методы, которые могут применяться в холдинге для управления целевыми программами, рассмотрим в качестве примера целевую программу создания корпоративной интегрированной информационной системы, охватывающей различные функциональные направления деятельности и различные уровни управления.
Целевая программа создания корпоративной интегрированной информационной системы
Структура системы включает две группы компонентов: взаимосвязанные функциональные (специализированные) прикладные подсистемы, обеспечивающие решение прикладных задач в деятельности холдинга (соответствующие проекты представлены на рисунке 2.11 в качестве вертикальных составляющих структуры программы); инфраструктурные компоненты (сети, коммуникации, программная, информационная и организационная инфраструктура) (соответствующие проекты представлены на рисунке 2.11 в качестве горизонтальных составляющих структуры программы).
Интеграционнь!йТТинтеграционн^!ч’ ; /’ управления 0^1 ZA ПГgt;М?ЧС7 * проектами
Функциональные подсистемы не вступают в непосредственное взаимодействие между собой.
Эффект единой системы достигается через интеграцию функциональных подсистем в общую инфрастуктуру. Задачи интеграции решаются путем создания ряда специальных (интеграционных) компонентов. В рамках соответствующих проектов разрабатываются механизмы взаимодействия локальных информационных и технических компонентов, используемых в функциональных подсистемах, и общей инфраструктуры.
Интеграционную пару составляют функциональная подсистема и инфраструктурная подсистема: Интеграция функциональной подсистемы в информационную инфраструктуру предполагает определение состава данных, которыми обмениваются функциональная подсистема и корпоративный банк данных, а также разработку механизмов этого обмена. Интеграция функциональной подсистемы в системотехническую инфраструктуру предполагает определение моделей и протоколов передачи информации, стыковку информационных потоков, согласование вопросов функционирования отдельных общесистемных компонент и прикладных сервисов. Интеграция функциональной подсистемы в организационную инфраструктуру предполагает разработку необходимых отраслевых стандартов и руководящих документов, формирование организационных структур управления проектом, организацию их взаимодействия с аналогичными структурами по другим проектам, организацию согласованного планирования и контроля исполнения работ.
Интеграционные проекты представлены на рисунке 2.11 как элементы пересечения функциональных и инфраструктурных проектов.
Стратегия создания системы состоит в параллельном и согласованном построении функциональных подсистем и развитии ее инфраструктуры. Полный цикл разработки функциональной подсистемы включает выполнение проекта по разработке собственно функциональной подсистемы (функциональный проект), а также выполнение проектов по ее интеграции в организационную, информационную и системотехническую инфраструктуры (интеграционные проекты).
Реализация функциональных проектов, как правило, включает три стадии — научно-исследовательские работы (НИР), опытно-конструкторские работы (ОКР) и проектно-изыскательские работы (ПИР).
Для ускорения работ возможно и даже целесообразно «перекрытие» этих стадий по срокам выполнения. На рисунке 2.12 показана возможная схема синхронизации проектов, связанных по времени достижения тех или иных результатов.
Столь развернутый пример приведен с единственной целью — показать, что проблемы, возникающие при реализации масштабных программ, вряд ли можно решить путем формальной раздачи поручений и проставления «галочек».
Заинтересованные стороны в программе
Сложности управления подобными программами, прежде всего, связаны с большим количеством заинтересованных сторон, выполняющих различные роли в проектах программы. Можно выделить несколько типовых ролей участников проектов: Инвесторы — финансируют программу. Генеральный заказчик — осуществляет заключение договоров с Исполнителями на выполнение работ по проекту, учет и конт-
Рисунок 2.12. Принципиальная схема синхронизации
функциональных и интеграционных проектов
роль хода работ, оценку качества результатов работ в соответствии с условиями договоров, а также приемку работ и документации. Функциональные заказчики — определяют содержательную постановку задач проекта, осуществляют консультирование по этим
задачам в ходе выполнения проекта и участвуют в согласовании и приемке результатов работ Исполнителей. Исполнители — сторонние организации или подразделения предприятий холдинга, выполняющие работы по проекту. Эксплуатирующие организации — подразделения управляющей компании или дочерних предприятий холдинга, принимающие в эксплуатацию компоненты системы.
Рассмотренный в данном разделе пример посвящен программе создания корпоративной информационной системы. Практика показывает, что реализация подобных проектов неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных подразделений предприятия.
(То же самое можно сказать о любой масштабной программе преобразований, приводящих к серьезным изменениям системы управления компании.) Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку не заинтересованные в успехе стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса.
Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организационная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов.
Состав органов управления программой
При формировании органов управления программой необходимо соблюдать следующие принципы: В органах управления программой должны быть представлены все заинтересованные участники программы как со стороны предприятия, так и со стороны Подрядчика. Статус должностных лиц, делегируемых в органы управления проектами, должен быть достаточным для принятия решений, необходимых для выполнения той проектной роли, на которую назначено конкретное должностное лицо (Директор проекта, Руководитель проекта, Координатор и т.д.).
Принципы формирования организационных структур программы, учитывающие необходимость сбалансированного представительства всех участников программы, проиллюстрированы в таблице 2.4. Принципы
Таблица 2.4. Принципы формирования
Источник: economy-ru.com
Создание систем управления целевыми программами и проектами
Компания NAUMEN предлагает услуги по созданию информационных систем управления реализацией федеральных целевых программ. Наши специалисты обладают необходимым опытом в области автоматизации процессов управления ФЦП и готовы адаптировать имеющиеся решения под специфику управления реализацией отдельных целевых программ.
Решаемые задачи
Созданная система управления целевыми программами и проектами позволит обеспечить:
- Управление процессом сопровождения программ и проектов;
- Мониторинг за реализацией ФЦП;
- Организацию конкурсных процедур в соответствии с 44-ФЗ и Гражданским кодексом Российской Федерации;
- Организацию независимой экспертизы на каждом этапе реализации ФЦП: конкурсных заявок, отчетных материалов и результатов работ по государственным контрактам и соглашениям о предоставлении субсидий;
- Заключение и контроль исполнения государственных контрактов и соглашений о предоставлении субсидий;
- Контроль и анализ запланированных и фактически достигнутых показателей и индикаторов в рамках выполнения ФЦП.
Область применения
Автоматизация ключевых процессов управления ФЦП
Формирование предложений
Регистрация проектов и предложений, экспертиза предложений, поиск схожих проектов и предложений, подготовка конкурса
Формирование проектов лота
Подготовка и согласование конкурсной документации, проведение заседания НКС, осуществление контроля подготовки конкурса
Формирование лотов
Отработка запросов на разъяснение конкурсной документации, обеспечение сбора конкурсных заявок, формирование протоколов вскрытия, рассмотрения и оценки
Формирование результатов конкурсов
Проведение независимой экспертизы конкурсных заявок, семантический анализ и рейтингование заявок, определение победителя конкурса, заключение и согласование контракта с победителем
Сопровождение контрактов
Заключение допсоглашений в ходе выполнения работ по контрактам. Сбор отчетной документации. Проведение независимой экспертизы результатов выполнения работ. Проведение заседаний приемочной комиссии по итогам выполнения работ
Учет результатов работ
Сбор результатов работ по контрактам. Сопоставление плановых и фактических показателей в ходе выполнения работ. Учет состава исполнителей работ. Учет схожих результатов выполнения работ в рамках проектов
Проектный кейс: Дирекция НТП
Создание системы управления федеральными целевыми программами:
- независимые экспертизы
- мониторинг выполнения программ
- взаимодействие заказчиков и исполнителей
Примеры интерфейсов
Учет соглашений
Проведение экспертизы
Процедура согласования
Конструктор лотов
Реестр конкурсов
Настройка лотов по критериям
Настройка печатных форм
Интегрируемые справочники с СЭ
Сводное заключение по заявкам
Целевые индикаторы
Сделайте свой выбор
в пользу отечественного решения
Стоимость использования продукта рассчитывается индивидуально
Приближаем цифровое будущее
Отдел продаж/Общие вопросы:
Техническая поддержка:
Технологические разработки осуществляются при грантовой поддержке Российского фонда развития информационных технологий (РФРИТ)
- Продукты
- Naumen Service Desk
- Naumen Service Desk Pro
- Naumen Network Manager
- Naumen BPM
- Naumen Contact Center
- Naumen WFM
- Naumen Erudite
- Naumen SRM/GPMS
- Naumen ЭТП
- Naumen Customer Engagement Center
- Naumen Legal Tech
- Naumen Enterprise Search
- Naumen Smart Expertise
- Naumen Smart Innovations
- Компания
- О компании
- Структура
- Наши достижения
- Клиенты
- Пресс-центр
- События
- Новости
- Контакты
- Карьера
- Работа у нас
- Вакансии
- Стажировка
- Корпоративный блог
- Истории успеха
Источник: www.naumen.ru
1С:Управление целевыми программами
«1C:Управление целевыми программами» — программный продукт, предназначенный для автоматического планирования, утверждения, наблюдения за реализацией (мониторинга), а также оценки эффективности программ: целевых (на различном уровне — от федеральных до ведомственных или муниципальных) и адресных инвестиционных.
Эффект внедрения:
- Сокращение времени на создание критериев оценки;
- Сокращение времени на согласование программ;
- Быстрая оценка инвестиций проекта;
- Построение наглядного мониторинга исполнения проектов;
- Быстрое формирование различной отчетности.
- Система индикаторов и критериев оценки (создание системы показателей итогов исполнения программ; формирование критериев, подкритериев оценивания результативности и эффективности, которые используются на этапах реализации инвестиционных проектов и целевых программ);
- Разработка концепции (отражение основных целей программы, описание ее задач, мероприятий и ресурсов, необходимых для реализации; экспертиза концепции — оценивание с помощью набора комплексных критериев; утверждение, отправка на доработку или отклонение концепции при помощи интегрированной системы визирования);
- Разработка и утверждение программ (возможность разработки программ группой с применением механизма детальных документов; встроенный механизм визирования действующих программ, а также возможность их корректировки; определение значимости целей программы, ее мероприятий и показателей);
- Мониторинг, отчетность, оценка (создание системы мониторинга исполнения программ, сбор и сведение отчетов исполнителей программ; оценивание результативности и эффективности программ);
- Оперативный мониторинг (наблюдение за текущим состоянием рабочей системы – отражение сведений о документах, которым в ближайшее время необходимо уделить внимание)
- Анализ исполнения (анализ исполнения программ на этапе финансирования; анализ исполнения в пункте показателей мероприятий).
Источник: ric-1c.ru