Планирование и прогнозирование как наука возникли давно, но их активное развитие на западе началось в середине XX века. Это было обусловлено повышением деловой активности, возникновением большого количества новых коммерческих предприятий и другими подобными факторами. Вместе с тем возникла и необходимость более существенного вмешательства государства в экономику с целью регулирования рынка. Таким образом появилось планирование на микро- и макроурованях.
В течение нескольких десятилетий теория планирования и прогнозирования бурно развивалась, в результате чего возникли различные способы и методы планирования. Некоторые из них специфичны, другие универсальны. К последним относится и метод программно-целевого планирования, рассмотренный в данной работе.
Этот метод зарекомендовал себя в развитых странах как один из самых точных и надежных. Он широко применяется на Западе на всех уровнях планирования и управления.
Однако в России в связи с историческими обстоятельствами теория планирования и управления развивалась в иных направлениях, чем на Западе. В результате возникла ситуация почти полного отсутствия отечественных научных разработок в этой области при переходе к рыночной экономике. При планировании приходилось использовать западные модели, которые не всегда подходят к российским условиям.
Менеджмент простыми словами
Актуальность данной темы, таким образом, связана с необходимостью более детального изучения теории планирования в России и создания собственных разработок для оптимизации внутрифирменного и государственного управления.
1.Понятие программно – целевого планирования 1.1.Определение программно-целевого планирования
Изучение любого объекта, особенно такого сложного и неоднозначного, как планирование, следует начинать с его точного определения. Итак, дадим определение программно – целевого планирования, которому посвящена данная работа.
Программно – целевое планирование — это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.
Т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели — пути – способы — средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов.
Jobs to Be Done или целевая аудитория. JTBD. Отрывок лекции о современной маркетинговой стратегии
Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями.
Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа. Программа — это комплекс мероприятий по реализации стратегий. В свою очередь, система стратегий и целей, достигаемых с их помощью, — не что иное, как план. Таким образом, подтверждается двойственность программно-целевого планирования, а именно объединение планирования и фактического влияния на экономические показатели.
1.2.Процедура программно-целевого планирования
Как уже было сказано, первым этапом программно-целевого планирования является постановка целей; на последующих этапах разрабатываются пути и конкретные способы их достижения. Рассмотрим эту процедуру подробнее.
Таким образом, мы выделили еще один элемент программно-целевого планирования – систему управления. Ее построение – это, по сути, и есть основание, на котором базируется выполнение программы. Т. е. планирование решения какой-либо проблемы при программно-целевом методе во многом сводится к планированию системы управления. Рассмотрим его основные стадии.
1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (стадия композиции).
2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации).
3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру системы управления (организации). На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы деятельности, состав функций. На второй и третьей стадиях устанавливаются более детальные параметры системы.
Теория планирования и построения систем управления для решения новых проблем должна основываться на анализе практики создания и функционирования существующих систем. Основная сложность состоит в том, чтобы среди множества единичных фактов и наблюдений различных специалистов выявить какие-то ключевые положения, закономерности, общие для планирования и построения всех систем управления. Среди них можно выделить следующие:
Источник: kazedu.com
Целевой подход к управлению
Целевой подход основывается на формулировки миссии — глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегических, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других элементов реализации целей управления.
Одним из самых выдающихся представителей данного подхода является Питер Друкер, консультант крупнейших фирм, автор многих книг по управлению, профессор Нью-йоркского университета. Друкер приписывает себе первенство в создании систематизированного учения об управлении, что дало возможность преподавать менеджмент в учебных заведениях. Имя Друкера связывается со спасением умирающей автомобильной компанией «Форд», с внедрением на фирме «Дженерел электрик» децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики.
Концепция управления по целям (УПЦ) — одно из известных теоретических положений, выдвинутых П. Друкером. Оно явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х годах, когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. В свое время этот метод послужил успеху таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM».
Итак, в наиболее общем виде управление по целям — это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. В основу метода управление по целям положена идея, предусматривающая совместное определение начальниками и подчиненными целей для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения — это три существенные черты любой УПЦ — программы.
Когда разрабатывается УПЦ — программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ — это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений.
Для подчиненных — это программа для создания лучшей связи организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают. Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ — программы и принятие в них участия — это основной показатель успеха или неудачи программы. Схематично модель УПЦ представлена на рис. 1.3.1.
Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:
1. Постановка целей — самый сложный этап управления. Он включает сотрудничество менеджеров и подчиненных. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Процесс постановки целей призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?».
Цели должны быть четко сформулированы, иначе их нельзя будет достичь. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Кроме того, очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное — достижение конечных целей.
4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработанной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновится.
Большинство менеджеров и специалистов оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование УПЦ позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:
• Прежде всего, концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
• Улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации;
• УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными;
• Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решении.
Слабой стороной УПЦ является чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Результатом этого, может стать недоверие, обида или разочарование в программе.
В целом же УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей. Она может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.
Более подробно целевой подход мы рассмотрим в книге «базовые функции».
Источник: studopedia.info
V. ФЕДЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА «РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННЕГО И ВЪЕЗДНОГО ТУРИЗМА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (2011 — 2018 ГОДЫ)» | ПАСПОРТ федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011 — 2018 годы)»
V ФЕДЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА . МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ, ВКЛЮЧАЮЩИЙ В СЕБЯ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММОЙ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СФЕР ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МЕХАНИЗМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ЗАКАЗЧИКОВ ПРОГРАММЫ
V. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ, ВКЛЮЧАЮЩИЙ В СЕБЯ
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕЛЕВОЙ ПРОГРАММОЙ, РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СФЕР
ОТВЕТСТВЕННОСТИ И МЕХАНИЗМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ
ЗАКАЗЧИКОВ ПРОГРАММЫ
Механизм реализации Программы предусматривает использование комплекса организационных и экономических мероприятий, необходимых для достижения цели и решения задач Программы.
В основу механизма реализации Программы заложены следующие принципы, обеспечивающие обоснованный выбор мероприятий Программы и сбалансированное решение основных задач:
консолидация средств для реализации приоритетных направлений развития внутреннего и въездного туризма Российской Федерации;
комплексный подход к решению первоочередных задач в сфере туризма с использованием кластерного подхода при отборе проектов, планируемых для реализации в рамках Программы;
привлечение частных инвестиций для реализации проектов на основе государственно-частного партнерства;
эффективное целевое использование средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, местных бюджетов и средств внебюджетных источников в соответствии с установленными приоритетами для достижения целевых индикаторов и показателей Программы;
приоритетность услуг и работ, связанных с внедрением инновационных технологий в области внутреннего и въездного туризма;
недопустимость дублирования мероприятий, включенных в Программу, и мероприятий, реализуемых с использованием иных финансово-организационных инструментов;
контроль соблюдения законодательства Российской Федерации, в том числе в сфере защиты окружающей среды.
Неотъемлемой составляющей частью механизма реализации Программы является формирование и использование современной системы экспертизы, позволяющей отбирать наиболее перспективные инвестиционные проекты для финансирования в рамках Программы, проводить независимую экспертизу конкурсных заявок с целью выявления исполнителей, предложивших лучшие условия исполнения контрактов, и осуществлять эффективную проверку качества полученных результатов. Экспертиза и отбор проектов проводятся на всех стадиях реализации Программы и основываются на принципах взаимосвязанности, объективности, компетентности и независимости.
Руководитель Федерального агентства по туризму является руководителем Программы, несет ответственность за ее реализацию и результаты, рациональное использование выделяемых на выполнение Программы финансовых средств, а также определяет формы и методы управления реализацией Программы.
Федеральное агентство по туризму обеспечивает координацию государственных заказчиков Программы, организует и контролирует реализацию инвестиционных проектов, направленных на строительство и реконструкцию инфраструктуры туристских объектов (включая комплекс обеспечивающей инфраструктуры кластера), организует проведение работ, связанных с внедрением инновационных технологий в области внутреннего и въездного туризма и созданием современных информационных систем комплексной поддержки туристской отрасли, отвечает за реализацию мероприятий, направленных на повышение престижности туристских профессий и привлечение квалифицированных специалистов в отрасль, а также за проведение мероприятий по повышению квалификации и подготовке кадров.
Федеральное агентство по туризму обеспечивает взаимосвязь реализации мероприятий Программы со стратегиями и комплексными проектами социально-экономического развития федеральных округов Российской Федерации, а также осуществляет анализ эффективности использования средств государственной поддержки субъектами Российской Федерации и муниципальными образованиями в ходе реализации Программы.
Федеральное агентство по туризму обеспечивает проведение широкомасштабной кампании, направленной на продвижение российского туристского продукта на внутреннем и мировом рынках.
В ходе реализации Программы в целях рационального использования средств федерального бюджета и внебюджетных источников, а также обеспечения публичности информации государственный заказчик — координатор Программы:
утверждает порядок формирования детализированного организационно-финансового плана мероприятий по реализации Программы, утверждает ежегодные планы по реализации разделов Программы, разработанные государственными заказчиками;
ежеквартально представляет в Министерство экономического развития Российской Федерации и Министерство финансов Российской Федерации в установленной форме доклад о ходе реализации Программы, достигнутых результатах и об эффективности использования финансовых средств;
вносит в Министерство экономического развития Российской Федерации и Министерство финансов Российской Федерации предложения по корректировке Программы, продлению срока ее реализации либо прекращению ее реализации (при необходимости);
выполняет функции государственного заказчика в пределах своих полномочий и сферы ответственности.
Государственные заказчики Программы:
осуществляют ведение ежеквартальной (ежегодной) отчетности о реализации Программы;
участвуют в рассмотрении представляемых инвестиционных проектов, инициируемых субъектами Российской Федерации и направленных на капитальное строительство и модернизацию компонентов обеспечивающей инфраструктуры создаваемых туристских объектов с длительным сроком окупаемости с применением механизма субсидирования бюджетов субъектов Российской Федерации за счет средств федерального бюджета;
осуществляют отбор на конкурсной основе исполнителей работ и услуг, а также поставщиков продукции по каждому мероприятию Программы в пределах своей компетенции.
В целях обеспечения согласованности действий при реализации Программы Федеральным агентством по туризму создается координационный совет Программы (далее — координационный совет) под председательством руководителя указанного Агентства.
В состав координационного совета, действующего на общественных началах, входят представители государственных заказчиков Программы, иных заинтересованных федеральных органов государственной власти, представители научных и общественных организаций.
Основной задачей координационного совета является общее стратегическое управление Программой посредством:
выработки единой политики, стандартов и подходов к реализации Программы;
формирования планов реализации мероприятий Программы;
координации деятельности участников реализации мероприятий Программы.
Решения координационного совета по вопросам, относящимся в соответствии с законодательством Российской Федерации к компетенции федеральных органов исполнительной власти, не являющихся заказчиками Программы, подлежат обязательному согласованию с указанными федеральными органами исполнительной власти.
Положение о координационном совете, определяющее его состав, полномочия и порядок работы, утверждается приказом Федерального агентства по туризму.
Информационное, организационно-техническое и методическое обеспечение деятельности координационного совета, выполнения его решений, а также иные функции и полномочия по обеспечению реализации мероприятий Программы и мониторингу хода ее выполнения осуществляет государственный заказчик — координатор Программы.
С учетом предложений координационного совета, согласованных с государственными заказчиками Программы, а также Министерством финансов Российской Федерации и Министерством экономического развития Российской Федерации, по решению Правительства Российской Федерации возможно приостановление или пропорциональное сокращение софинансирования за счет средств федерального бюджета мероприятий Программы, реализуемых субъектом Российской Федерации и отобранных на конкурсной основе, с перераспределением высвобождающихся средств между другими региональными проектами.
Приостановление финансирования либо пропорциональное сокращение размера средств федерального бюджета при невыполнении исполнителями мероприятий Программы своих обязательств осуществляется в следующих случаях:
нецелевое использование выделенных бюджетных средств;
непредоставление в установленные сроки отчетов о реализации мероприятий Программы, предусмотренных договорами о софинансировании строек и объектов;
уменьшение объемов финансирования мероприятий Программы за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации и внебюджетных источников;
недостижение значений показателей результативности предоставления субсидий в соответствии с правилами предоставления субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации на софинансирование строительства (реконструкции) объектов обеспечивающей инфраструктуры с длительным сроком окупаемости, находящихся в собственности субъектов Российской Федерации (муниципальной собственности), предусмотренными приложением N 6 к Программе.
Приостановление финансирования или пропорциональное сокращение размера средств федерального бюджета в указанных случаях не влечет возникновения обязательств Российской Федерации по их увеличению в последующие годы.
Источник: bazanpa.ru