Целевая кадровая программа что это

Целевая подготовка кадров

Современное образование дает преимущественно теоретические знания, которые не всегда можно применить на практике. Именно поэтому перед работодателями встала проблема нехватки квалифицированных сотрудников. Решение этого сложного вопроса компании нашли в целевой подготовке кадров.

К четырем прибавить два, по слогам читать слова.

Некоторые работодатели начинают программу целевой подготовки потенциальных работников в школах. Организации пытаются вводить необходимые дисциплины или вносить изменения в уже существующие предметы, чтобы теоретические знания в дальнейшем можно было применить на практике. В этом случае результат виден не сразу, но впоследствии вложения в образование покроют с избытком расходы компании. Однако работодатель не всегда имеет возможность сотрудничать со школами, поскольку для этого нужна инициатива правительства города. Такой метод больше распространен в моногородах, где одна организация может влиять на трудоустройство горожан.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ: как определить целевую аудиторию. Портрет целевой аудитории

Другой способ — предварительная работа с молодыми дарованиями. Преимущество такого подхода заключается в том, что школьников можно убедить выбрать ту должность, которая будет нужна организации. Возможно, лишь двое из пяти привлеченных учеников станут работать в компании, но для них она вполне может стать вторым домом.

Однако, используя такой подход, невозможно предвидеть, сколько школьников удастся привлечь, ведь они могут резко поменять желаемую сферу деятельности. К тому же, в юном возрасте тяжело выявить талантливые умы. Поэтому работа с учениками зачастую направлена исключительно на привлечение их внимания, а не на то, чтобы «завербовать» потенциальных работников.

«Выбор профессии должен быть осознанным, взвешенным. Это позволяет получать удовольствие от выбранного дела, добиваться успехов и расти профессионально. В школьном возрасте скорее важно вызвать интерес, показать возможности, которые открывает та или иная специальность, компания в будущем», — говорит Валерий Кузьменко, пресс-секретарь МТС.

Мои университеты

Компании, понимая необходимость целевой подготовки кадров, вводят собственные дисциплины и в вузах. Благодаря такому сотрудничеству, учебное заведение в разы улучшает свой имидж, поскольку выпускник получает реальную возможность для своего трудоустройства. Еще одно преимущество работы с университетами — возможность выбора вуза, специализирующегося на профильной деятельности организации. Так, например, всемирно известная компания HP разработала курсы и лабораторные работы («Параллельное программирование» и «Сетевые технологии»), которые успешно внедряются в учебный процесс некоторых специализированных вузов.

Кроме того, многие компании приглашают к себе студентов на практику. Такие стажировки — хорошая возможность для будущих специалистов привлечь внимание компании, которая впоследствии, возможно, предложит им постоянную работу. Мария Янина, руководитель отдела обучения и развития управления по работе с персоналом, «Тройка Диалог», говорит по этому поводу следующее: «Мы считаем, что все начальные вакансии можно закрывать с помощью хорошо зарекомендовавших себя стажеров, и этой практике не изменяем уже много лет. Для нас важно работать с талантливыми ребятами, обладающими высоким потенциалом».

Что такое кадровая политика компании.

Работа с потенциальными сотрудниками — приоритетная задача также для компании МТС. Сотрудничество с практикантами в МТС проходит следующим образом: «В начале лета мы традиционно приглашаем лучших студентов на трех- или пятимесячную стажировку. Мы рассчитываем, что стажеры в будущем могут стать нашими сотрудниками и тщательно подходим к отбору кандидатов: конкурс резюме, интервью с HR-менеджером и будущим руководителем подразделения. Студенты, сумевшие проявить себя во время стажировки, попадают в кадровый резерв компании и становятся первыми кандидатам при появлении подходящих вакансий», — рассказывает Валерий Кузьменко.

Между тем некоторые организации привлекают выпускников вузов сразу после окончания обучения. Компании создают собственные стенды в стенах высших учебных заведений, размещают свои вакансии на сайтах профильных университетов. Например, многие известные строительные компании публикуют свои предложения на сайте главного строительного вуза страны — МГСУ. Доступ к вакансиям имеют лишь студенты и выпускники этого университета.

Учебные центры

Качество образования выпускников не всегда соответствует требованиям работодателя, поэтому компании очень часто создают собственные учебные центры. Разумеется, обучать будущих работников необходимым предметам гораздо легче самим, нежели внедрять нужную учебную программу в университетах. Собственные центры помогают не только подбирать высококвалифицированный персонал, но и в последующем совершенствовать знания специалистов в зависимости от изменений, происходящих в компании.

«Собственные центры имеют множество преимуществ: предоставление дополнительных сервисов потребителям и собственным сотрудникам, повышение имиджа компании во внешней среде, возможность более эффективной адаптации новых работников, быстрого переобучения опытных кадров. Как следствие — лояльность партнеров становится более высокой. Другие плюсы: возможность использования учебных центров в качестве постоянно действующих шоу-румов, формирование интеллигентного маркетинга и среды общения внутри компании», — говорит Андрей Быков, руководитель Академии «КНАУФ СНГ». По его словам, даже дополнительные финансовые расходы не пугают компанию, ведь они воспринимаются не как издержки, а как инвестиции в будущее.

Понимая важность постоянного обучения своих сотрудников, многие организации открывают все новые и новые учебные центры, которые позволяют в реальном времени влиять на изменение ситуации в отрасли, учить работников требуемым навыкам, а при необходимости и переучитвать их.

Безусловно, каждая компания сама выбирает наиболее подходящий для себя способ подготовки кадров. Главное — осознать необходимость воспитания собственных талантливых и преданных организации работников. В противном случае, упуская ценные умы, велика вероятность проиграть непрерывную и беспощадную конкурентную борьбу.

Источник: hr-portal.ru

Разработка целевой программы кадрового обеспечения

Задача кадрового обеспечения развития агропромышленного производства наиболее успешно решается путем разработки соответствующей целевой программы. Важно еще раз подчеркнуть, что целевые программы — это важнейший метод государственного управления не только на этапе перехода к рынку, но и в условиях рыночных отношений.

В настоящее время на областном уровне создаются программы, позволяющие поднять приоритет кадров на селе. Программы предусматривают использование многих стимулирующих факторов для закрепления специалистов на селе. Планируется выдавать выпускникам подъемные в размере не менее шести месячных должностных окладов, а также всем членам семьи проездные и суточные; предоставлять им льготные долгосрочные кредиты и займы для приобретения и благоустройства жилья; выделять земельные доли из районного фонда перераспределения.

Кроме того, должны быть установлены доплаты молодым специалистам в течение трех лет до прожиточного минимума за счет средств фонда занятости области; предоставлены льготы по жилищно- коммунальным услугам, за пользование яслями, детскими садами и т. д.; обеспечена продажа для хозяйственных нужд животных и птицы по льготным ценам.

Для реализации намеченных программ рекомендовано использовать как средства федерального и областного бюджетов, так и самих сельхозпредприятий.

во-первых, удовлетворение потребностей предприятий и организаций АПК в квалифицированных кадрах, способных комплексно решать технические, экономические, организационные и социальные проблемы;

во-вторых, опережающее удовлетворение потребностей в кадрах всех отраслей АПК с учетом ускорения научно-технического прогресса, перехода на новые методы хозяйствования;

в-третьих, оптимизация выпуска специалистов с высшим и средним специальным образованием, приведение его в соответствие с фактическими потребностями агропромышленного производства;

в-четвертых, обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки руководящих кадров и специалистов для поддержания их знаний и навыков на уровне, соответствующем современным задачам развития агропромышленного производства;

в-пятых, специализированная подготовка кадров по антикризисному управлению, агроменеджменту и агробизнесу;

в-шестых, создание для всех уровней системы управления специально подготовленного резерва кадров на выдвижение.

Исходным, отправным пунктом в логической схеме разработки программы кадрового обеспечения является выделение целей и качественных изменений в агропромышленном комплексе. Они служат основой для определения главных требований, которые предъявляются к кадрам с учетом ускорения научно-технического прогресса, широкого внедрения новых методов хозяйствования.

Требования к управленческим кадрам. Конечно, основные требования, предъявляемые к управленческим кадрам, общеизвестны. Во- первых, это — компетентность и высокий профессионализм. Во-вторых, высокая нравственность, честность, неподкупность, скромность. В-треть- их, организованность и дисциплина.

В-четвертых, освоение кадрами современных методов хозяйствования и новых подходов к работе.

Большое место в организации агропромышленного менеджмента отводится использованию инструментария системного анализа, необходимого для выработки управленческих решений с учетом экономических, экологических и социальных ценностей.

Однако анализ особенностей агропромышленного производства позволяет сформулировать ряд дополнительных, специфических требований к управленческим кадрам: во-первых, заинтересованность каждого руководителя и специалиста в выявлении резервов и сокращении потерь во всех звеньях АПК; во-вторых, умение всесторонне анализировать проблемы повышения эффективности агропромышленного производства; в-третьих, умение грамотно формулировать и оперативно решать межотраслевые задачи; в-четвертых, понимание значения комплексного решения производственных, организационных, экономических и социальных задач; в-пятых, систематическое изучение достижений науки, техники и передового опыта не только в своей отрасли, но и в смежных отраслях АПК.

Хозяйственным кадрам надо постоянно помнить, что современные руководители должны быть не только тактиками, но и стратегами. В условиях, когда выработана конструктивная программа перехода к рыночным отношениям и приняты принципиальные решения по ее важнейшим направлениям, главное значение приобретает организаторская работа по реализации этой программы. Поэтому активное внедрение нового хозяйственного механизма становится теперь в ряд основных критериев оценки деятельности каждого руководителя и специалиста, выдвигая па первый план ряд требований и качеств:

• • уметь анализировать ситуацию, четко формулировать цели и выявлять альтернативные пути их достижения, владеть методами объективной оценки вариантов управленческих решений, в сложных ситуациях брать на себя ответственность;
• • решительность и инициативность, способность к коллегиальной выработке решений, к оперативному реагированию на изменение окружающей обстановки;
• • умение работать с коллективом, способность выполнять функции неформального лидера, владеть искусством убеждения;
• • высокий культурный уровень, умение свободно и убедительно излагать свои взгляды;
• • компьютерная грамотность, умение работать с информацией, знание новейших методов ее сбора, обработки и передачи;
• • владение навыками ведения деловых переговоров, в том числе с зарубежными партнерами.

Концепция перестройки экономических отношений в АПК должна базироваться на выработке понимания, что совершенствование управления является одним из важнейших средств повышения эффективности производства. Однако до тех пор, пока идеи в области управления не превратятся в конкретные знания и не будут реализованы ими на практике, теория останется теорией.

Практическая реализация теоретических положений может быть достигнута в процессе обучения, когда слушатели осуществляют поэтапное проектирование системы управления: выявление и диагностика (анализ) проблем управления, разработка вариантов совершенствования управления и критериев оценки их эффективности, выбор иаи- лучшего варианта, создание механизма внедрения в производство законченных разработок. Реализация названной выше цели может быть осуществлена также в процессе обучения, когда проводятся разбор производственных ситуаций и деловые игры.

Следует подчеркнуть, что кадровая работа должна быть не только целенаправленной, но и системной, базироваться па соблюдении принципов последовательности и преемственности в служебном продвижении руководителей производства. Соблюдение принципа преемственности и последовательности продвижения руководителей во многом зависит от постановки работы с резервом кадров па выдвижение.

Итак, основная концепция, на которой базируется сущность кадрового обеспечения в системе управления, — программный метод решения проблем формирования и развития АПК.

Источник: bstudy.net

Кадровые программы и кадровое администрирование

Кадровое программирование — базируется на оценке актуального состояния кадрового ресурса и текущих кадровых процессов и на их основе создает кадровые программы, проекты и процедуры, позволяющие сформировать кадровый ресурс с требуемыми характеристиками, и обеспечит дальнейшее развитие кадрового потенциала компании.

После анализа существующей ситуации в компании необходимо сформулировать цели в области кадрового менеджмента, определить показатели, которые дают возможность оценить степень достижения поставленной цели и ведущие кадровые проекты, процессы и мероприятия для ее реализации.

Далее кратко охарактеризуем ведущие процессы развития личности и организации, обеспечение которых может стать предметом кадровых программ и проектов.

Профессионализация направлена на формирование того или иного типа профессионализма путем использования основных процессов:

Уникализация — ориентация на использование и создание в профессиональной деятельности особых (уникальных) инструментов, свобода в индивидуальном выборе инструментария. Стандартизация — ориентация на использование строго определенных, нормированных (стандартизированных) инструментов решения задач.

Специализация — ориентация на ограничение широты охвата областей компетенций своими сотрудниками и углубление знаний в конкретныхэ предметных областях. Профессионализация — ориентация на расширение областей компетенций своих сотрудников, овладение новыми профессиями, совмещение профессий .

Таблица 3.7 — Пример типов профессионализма

Выполняет элемент проекта по заданной схеме

Обладает уникальным инструментарием, как правило, «фрилансер»

Владеет инструментами решения комплексной проблемы из различных областей знания

Консультант, создающий уникальные комплексные технологии

Социализация заключается в принятии индивидом в процессе социального взаимодействия определенных норм и ценностей, взглядов и образа действий. Выделяют следующие типы социализации в зависимости от инструментария и типа организационной культуры: для органической — личностная социализация, основана на уподоблении лидеру; для бюрократической — авторитарная, основана на усвоении формальных норм; для предпринимательской — функциональная, заключается в овладении инструментом решения профессиональных задач; для партисипативной — проектная, путем активного самоопределения по типам проектов и ролям.

Позиционирование. Процесс личностного самоопределения в стратегически значимых для личностного развития сферах: ассоциированность во времени, построение «веера карьер», формирование профессиональной этики. Ассоциированность во времени — целевая ориентация личности на тот или иной временной период (настоящее, будущее, прошлое), установка на проектирование будущего, переживание происходящих или интерпретацию прошлых событий. «Веер карьер» — выбор наиболее значимых направлений карьерного развития в рамках всего спектра карьер, который может быть построен субъектом либо в рамках компании, либо в профессиональном сообществе в целом. В «веере карьер» не только фиксируется спектр приоритетных ролей, которые желает достичь субъект, но и формируется целостная система целей и способов управления личным развитием.

Наряду с процессами трансформации системы управления развитие организации и ее корпоративной культуры поддерживается процессами внутренней интеграции и организационного научения.

Внутренняя интеграция организации — создание целостности компании, формирование у каждого сотрудника чувства «мы», лояльности к системе ценностей и норм компании, чувства причастности к организации, гордости, интерес к внутриорганизационным событиям.

Организационное научение — формирование в организации внутреннего механизма развития за счет присвоения следующих компетенций (качеств) научающейся организации. Среди ведущих навыков научающейся организации необходимо упомянуть системное мышление — способность установить взаимозависимости в рамках целостной ситуации, умение видеть ситуацию в целом, применяя концептуальные подходы; мастерство в совершенствовании личности — способность организации формировать навыки индивидуального обучения и создавать систему развития персонала организации в целом; интеллектуальные модели — подсознательные предположения, гипотезы, допущения, влияющие на понимание мира и формируемый способ действия; формирование общего видения — построение общей картины будущего, разделяемой сотрудниками организации и создающей ощущение общей судьбы; групповое обучение — формирование системы обсуждения проблем и согласованных программ их преодоления с участием как менеджеров, так и рядовых сотрудников организации, создание системы групповой диагностики ситуации, разработки методов решения проблем, их реализации и оценки эффективности.

Этапы развития организации на пути к организационному научению:

«обучающаяся» — организация, в которой ведутся обучение, целенаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов;

«научающаяся» — организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», анализируются проведенные проекты, выделяются проблемы и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и умений сотрудников;

«самообучающаяся» — организация, которая наряду с описанными умениями сама способна формировать программы обучения и развития;

«саморазвивающаяся» — организация, которой присущи все перечисленные элементы (обучение, рефлексия, самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).

Прежде чем перечислить кадровые программы, в рамках которых компания может управлять процессами формирования заданных параметров кадрового ресурса, обсудим понятия программы и проекта.

Программа — это инструмент управления ситуацией и процессами развития, комплекс взаимосвязанных задач, объединенных одной целью, решаемых в рамках конкретных сроков с указанием определенных ресурсных ограничений и источников ресурсов. Программа может содержать ряд целевых мероприятий (проектов).

Программы обладают свойством комплексности, способны влиять на разные параметры кадрового ресурса, и поэтому целесообразно реализовать именно те из них, которые:

влияют на достижение стратегических целей организации;

обладают большим комплексным эффектом влияния на более широкий спектр кадровых процессов на разных уровнях организации.

Проект — инновационное комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, с четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Критерии проекта:

Таблица 3.8 — Связь процессов развития человеческого ресурса с типами кадровых программ организации

Создание и развитие кадрового резерва

Система оценки и мотивации труда

Обучение и развитие

Команды и проектные группы

групп в организации

уникальность и неповторимость;

ограниченность по времени и по ресурсам;

сопряженность с изменениями;

направленность на достижение конкретных целей.

Для построения карты стратегических целей развития кадрового ресурса компании следует уточнить карту стратегических целей ее развития. Наиболее распространенный инструмент ее создания — метод «дерева целей», метод «Паттерн». После описания ключевых компетенций формируются основные инициативы — проектные линии, по которым проводят трансформацию организации, готовя ее к будущему. Такая карта целей может быть создана, например, в рамках идеологии системы сбалансированных показателей.

Сбалансированные системы показателей разработаны Р. Капланом (R. Kaplan) и Д.П. Нортоном (D. P. Norton) в 1992 г. для более полного и гармоничного представления результативности работы компании.

Неудовлетворенные традиционными системами оценки, авторы расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Вместо исключительно ретроспективных финансовых индикаторов в них стали учитываться «опережающие», позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем, что существенно обогатило арсенал средств мониторинга. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Модель включает в себя два базовых инструмента:

карту стратегических целей компании, которая описывает согласованные цели развития компании на ближайшее время (3-5 лет). Цели, указанные в карте, должны ответить на вопросы, как следует реорганизовать деятельность компании по четырем ведущим проекциям бизнеса, чтобы можно было реализовать миссию компании — достичь стратегических целей. К основным проекциям бизнеса относятся финансы, потребитель, внутренние бизнес-процессы, люди и системы (или обучение и рост);

перечень ключевых показателей результативности, которые раскрывают метрики (индикаторы), свидетельствующие о движении к запланированным целям. Это могут быть показатели тактические и стратегические, стандартные или приоритетные, операционные или итоговые, но все они необходимы для построения системы мониторинга достижения целей.

Чтобы кратко охарактеризовать модель, обратимся к тексту авторов: «Balanced Scorecards дают возможность определить знания, навыки и умения, которые потребуются вашим работникам (перспектива обучения и роста) для проведения инноваций и построения стратегических возможностей и измерителей эффективности (внутренние процессы), которые привносят определенную рыночную ценность (персиектива клиентов), что в результате приведет к увеличению стоимости компании (финансовая перспектива)».

Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• — подготовка к построению BSC;
• — построение BSC;
• — каскадирование BSC;
• — контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив при формировании и реализации стратегии, что является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Показатели деятельности организации рассматриваются в аспекте четырех основных перспектив: финансовые результаты; внутренние бизнес-процессы; клиенты — внешние потребители продукции или услуг; персонал, обучение и развитие бизнеса.Эти четыре перспективы должны давать ответы на следующие вопросы.

Перспектива «Финансы»: какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

Перспектива «Клиенты»: какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

Перспектива «Персонал: обучение и развитие»: каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании на уровне всех исполнителей.

Построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• — конкретизация стратегических целей;
• — связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• — выбор показателей и определение их целевых значений;
• — разработка стратегических мероприятий.

Для построения системы стратегического управления необходимо произвести декомпозицию (структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели в соответствии с рассматриваемыми перспективами. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации свидетельствует о неспособности сосредоточить свое внимание на главном. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC. Стратегические цели тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, должны быть исключены из рассмотрения.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла.

Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя при разработке BSC состоит в том, чтобы найти реально достижимый его уровень. Показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели, а также средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Пример соответствия целей, ключевых факторов успеха в их достижении и ключевых показателей эффективности приведен в табл. 3.9.

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей или базовых целей.

Таблица 3.9 — Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI

Источник: studwood.net

Развитие программно-целевого управления персоналом предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Создание качественного кадрового потенциала и его эффективное использование невозможно без решения вопросов о количественном и качественном составе его элементов. Цели и задачи, которые будет решать кадровая система, детерминирует ее структурное и функциональное построение, а последние, в свою очередь, требования к качествам отдельных элементов. В отличие от формирования систем управления техническим развитием, построение систем управления социальным развитием персонала заключается в организации целенаправленной и заинтересованной деятельности членов коллектива, их взаимодействия в процессе достижения поставленных перед предприятием (коллективом) целей.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гасанова Н.М.

Профессиональный библиограф составит и оформит по ГОСТ список литературы для вашей работы
Риски системы управления персоналом учреждений и органов Федеральной службы исполнения наказаний

Оптимизация процесса управления государственной вертикально интегрированной компанией посредством развития кадрового потенциала

Обновление функциональных элементов системы управления персоналом в контексте организационного развития кадровых служб

Кадровая политика и эффективное управление персоналом кафедры образовательной организации ФСИН России

Разработка программы мотивации как фактор повышения эффективности кадрового менеджмента производственного предприятия

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Развитие программно-целевого управления персоналом предприятия»

РАЗВИТИЕ ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Дагестанский государственный технический университет, г. Махачкала

Максимальное соответствие целей предприятия личным интересам его работников обеспечивается на основе отношений акционерной собственности (или государственной) на средства производства, принципа распределения по результатам труда, материального и морального стимулирования, участия персонала в управлении предприятием и его развитии. Поэтому методы управления и построения его организационной структуры должны опираться и на основные принципы построения организационных структур (математика, кибернетика), и на достижения психологии, социологии, социальной психологии, социологические исследования и т.д.

Совершенствование и развитие программно-целевого управления персоналом должно происходить на базе четкого выделения во времени и по содержанию определенных работ, необходимых для достижения целей социального развития, комплекс которых определен соответствующей программой. Целевые программы являются одним из путей совершенствования методической базы планирования, способствуя более эффектному достижению поставленных целей социального развития, повышая обоснованность плановых разработок и заданий, обеспечивая их комплексность и сбалансированность. В планировании социального развития может иметь применение нескольких целевых программ. Поэтому развитие программно-целевого подхода к управлению социальным развитием персонала диктуется необходимостью комплексного решения проблем и полной сбалансированности стратегических ресурсов.

Методология программно-целевого подхода в управлении включает два вида программ:

■ временные, которые прекращают свою работу после достижения цели;

■ управленческие, проблемно-целевые программы, рассчитанные не просто на достижение известной цели, а на воспроизводство какого-либо качества или свойства управленческого объекта (коллектива);

В общем виде целевые программы представляют собой технологию решения социальных проблем, достижения связанных с ними целей, планируемый комплекс необходимых мероприятий. Такие социальные программы имеют свои особенности, к основным из которых можно отнести следующие:

■ рассчитанные на постоянный (повторяющийся в течение года) управленческий цикл, обеспечивающий движение к поставленной цели;

■ предусматривают участие в их реализации всех отделов, коллективов подразделений и общественные организации, причастные к решению определенной проблемы;

■ позволяют контролировать число и интенсивность мероприятий по каждой цели для каждого участка, отказываться от лишних или добавлять новые в зависимости от их эффективности;

■ дают возможность корректировать в их рамках цели нижнего уровня в зависимости от состояния решаемой проблемы;

■ обеспечивают боле высокий уровень оперативного управления социальных мероприятий, реализуемых на предприятии.

Управление любыми программами и процессами их реализации состоит в руководстве участниками этих процессов, которым адресованы управляющие информационные воздействия т.к. их реализация осуществляется через осознание людьми своих задач и потребность к их исполнению. Поэтому для разработки планов социального развития и их реализации необходимо формирование специализированного социально-кадрового подразделения на предприятии, отвечающего современным требованиям развития коллектива и производства. Особенности социально-кадрового подразделения определяются спецификой самого объекта управления, уровнем социального и культурного развития на предприятии и задачами на современном этапе его развития.

Такой подход должен быть основан на систематическом исследовании и анализе существующей практики подбора персонала, его использования и развития, на выработке рациональных и эффективных форм привлечения персонала к производительному труду. Реализация такого подхода к решению задач, связанных с созданием определенной системы работы с кадрами, повышением профессионального уровня этой работы; усилением ответственности за решение кадровых вопросов, во многом зависит от организационного обеспечения поставленных целей, от организационной структуры блока социального развития предприятия и его коллектива.

С этой точки зрения наиболее существенными в организационном отношении являются следующие вопросы:

■ объединение кадровых подфункций по определенному принципу и формирование единого социально-кадрового подразделения на предприятии;

■ установление трех уровней управления социально-кадровой работы на предприятии.

■ формирование на предприятии социального блока, отвечающего требованиям развития рыночных отношений, является непрерывным процессом совершенствования существующих и поиска новых эффективных способов и методов работы с кадрами, проверки их в практической деятельности, создания необходимых организационных условий для успешного решения задач социального развития.

Для создания системы работы с кадрами, повышения ответственности и профессионального уровня ее исполнителей необходимо объединение кадровых функций, оказывающих непосредственное воздействие как на индивидуального работника, так и на коллектив; обеспечить выполнение этих функций в рамках одного блока по кадрам и социальному развитию. Это свидетельствует о необходимости сосредоточения основных социально-кадровых вопросов под единым руководством заместителя генерального директора по социально-кадровому развитию. Под его руководством образуются подразделения, занимающиеся подбором, расстановкой и продвижением кадров, подготовкой и повышением квалификации работников, культурным и бытовым обслуживанием, а также выполнением новых кадровых подфункций, связанных с социальным развитием коллектива, усилением функций прогнозирования, оценок и анализа кадров. Повышение уровня работы с кадрами на предприятиях невозможно без информационного блока, т.к. объем и характер социально-психологической информации имеют первостепенное значение для управления социально-психологическими процессами и

их развитием, в гораздо большей степени, чем в управлении техническими процессами. На основании данных информационных и маркетинговых исследований, определяются основные направления социального развития предприятия и разрабатываются мероприятия по планированию, формированию и использованию кадрового потенциала. Сбор информации о конкурентоспособности персонала предприятия и о факторах, определяющих ее уровень, является необходимым для эффективного управления любой кадровой ситуацией и представления этой информации в виде, удобном для принятия решений. В информационно-маркетинговом блоке формируется информационный фонд маркетинговых исследований конкурентоспособности персонала предприятия и кадровой ситуации, в который входят следующие массивы:

■ нормативно-справочной информации по кадрам;

■ архивные и текущие данные об уровне конкурентоспособности персонала и состоянии кадровой ситуации;

■ информации о рынке труда.

Оперативное управление кадровой ситуацией проводится на основе информации, полученной из материалов внутриорганизационной статистики и оперативного учета. Углубленный анализ текущей кадровой ситуации и перспективы социального развития коллектива требует большего объема информации. В этом случае возможно привлечение материалов специальных социологических обследований. Выбор источника информации о конкурентоспособности кадрового потенциала предприятия зависит от цели исследования и содержания мероприятий целевой программы.

Формирование социально-кадрового подразделения, отвечающего за решение задач в области совершенствования работы с кадрами на производстве, за необходимость создания определенных условий, обеспечивающих эффективность организационных изменений, адаптации и использования кадрового потенциала, происходит в несколько этапов.

На первом этапе производится анализ фактически сложившегося на предприятии труда в сфере управления для исследования вопросов по подбору и расстановке кадров и их взаимосвязи с подготовкой и обучением. На основе данных анализа кадровой ситуации производится оценка и анализ социального развития и возможность подготовки условий для формирования и проведения целенаправленной кадровой политики на предприятии.

Повышение уровня работы с кадрами на предприятии невозможно без улучшения прогнозирования, оценок и анализа в области кадров. Относительная самостоятельность такого вида управленческой деятельности, как персонал-менеджмент, его новизна и сложность и объясняют необходимость создания специализированного подразделения в рамках кадрового блока. Поэтому предусмотрено создание специального бюро анализа и оценки использования кадрового потенциала, подчиненное непосредственно руководителю кадрового блока. Бюро планирует, организует и проводит аналитические исследования, направленные на развитие и совершенствование системы подбора и расстановки работников всех специальностей, а также выполняет (и организует) совместно с другими подразделениями и блоком ПЦУ внедрение разработанных мероприятий и программ по социальному развитию коллектива. Главное внимание при этом уделяется решению следующих задач:

■ формированию качественного кадрового потенциала;

■ организации работ по профессиональной ориентации и адаптации работников;

■ выявление причин текучести кадров на предприятии;

■ разработка и внедрение рекомендаций и мероприятий, направленных на совершенствование работы с кадрами.

В кадровый блок входит специальное бюро по подбору руководителей и специалистов, т.к. от качества их потенциала зависит эффективность использования всего кадрового потенциала и эффективность производственного и социально-экономического развития всего

предприятия в целом. Блок социального развития основное внимание уделяет вопросам планирования социального развития коллектива, организации единой системы подготовки и переподготовки кадров, решению вопросов культурно-бытового характера. Этот блок комплектуется из высоко профессиональных работников, узких специалистов (психологи, социологи, менеджеры), которые (подчиняясь своему руководителю) могут использоваться как руководители целевых программ в области кадров и социального развития по мере необходимости.

На следующем этапе формирования социально-кадрового подразделения основной задачей является достижение главной цели — создание целостной, эффективно функционирующей системы по работе с кадрами и их социальному развитию, которая в качестве приоритетного принципа обеспечивает реализацию принципа организационного единства взаимосвязанных кадровых подфункций.

Для повышения профессионального уровня управленческих работников может быть создан специализированный центр для обучения руководящего персонала, целесообразность формирования которого определяется финансовыми возможностями предприятия и степенью необходимости. Формирование социально-кадрового подразделения на предприятиях должно быть основано на трех уровнях управления.

На первом уровне обеспечивается выработка направлений развития, координация действий в масштабах предприятия и их увязка с конечными его целями. Органами, реализующими этот уровень руководства, являются: совет директоров и его специализированный комитет по кадрам и социальному развитию.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

На втором уровне обеспечивается профессиональная детализация выработанной стратегии по кадровому потенциалу и социальному развитию, разработка и реализация конкретных мероприятий, обобщение достигнутых результатов, внесение необходимых корректив в программы реализации. Осуществляется этот уровень руководителями специализированных блоков создаваемого социально-кадрового подразделения.

Третий уровень отражает конкретную реализацию программ по повышению эффективного формирования и использования кадрового потенциала и социальному развитию, сбор информации о результатах и проблемах, первичный анализ информационного материала и его обработка.

Ответственность за реализацию этих работ лежит на заместителе генерального директора по социальному развитию. Его главная задача состоит в обеспечении полной реализации текущих и потенциальных возможностей трудового коллектива, оценке результативности конкретных мероприятий по социальному развитию и кадровой работе.

Такой подход к управлению кадрами и социальным развитием предприятия предполагает «активный» тип кадровой политики, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, так и ее качественный диагноз, имел все средства для влияния на нее. Социально-производственное подразделение располагает средствами не только для диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации и социального развития на долгосрочный период. Кроме того, имеется программа кадровой работы с вариантами ее реализации, и целевые программы социального развития коллектива.

При такой организации системы управления социальным развитием предприятия целесообразно пользоваться технологией кадрового аудита (контроля) для определения и корректировки кадрового потенциала управленческого персонала предприятия. Понятие «кадровый аудит» представляет собой диагностику соответствия персонала организации и его системы управления ее целям и ценностям. Основными направлениями кадрового аудита могут служить этапы кадровой работы: создание структуры, планирования потребности в кадрах, институционализации деятельности, отбор персонала, обучение, оценка, стимулирование труда, продвижение. Объектами кадровой работы при этом являются управленческая команда и управляющий высшего звена.

Источник: cyberleninka.ru