До этого работал в другой компании как самозанятый. Затем перешел а Трейд хаус с трудоустройством по трудовой книжке. Однозначно могу сказать, что с социальным пакетом здесь всё в порядке. Отпуск предоставляетсяна взаимовыгодных условиях. Даже могут пойти на встречу сотруднику и предоставить отпуск раньше, чем положено.
Работаю здесь под руководством отличного начальника отдела Сергея. Отзывы о нём могу оставить только самые положительные. Интересно общаться с людьми и получать неоценимый опыт. Получаю удовольствие от работы в Трейд хаус диа сервис и чувствовую свою значимость, как сотрудник приносящей пользу обществу компанни, а не только рубящей бабло.
Отрицательные стороны
Есть конечно и негативные моменты. бывают разногласия с сотрудниками магазинов, но всё решается в рамках договоров или по взаимному согласию.Иногда трепет нервы линейный персонал. Но руководство Трейд хаус диа сервис обычно идёт на встречу и выплачивает авансы. Да и отзывы других сотрудников, говорят о том, что компания в целом неплохая если сравнивать с аналогичными конкурентам.
Лучший оператор сети АЗС «Газпромнефть» – белорус Виталий Сароко
ПОКАЗАТЬ ИНФОРМАЦИЮ О КОМПАНИИ
Источник: retwork.com
TradeX — описание торговой системы : TradeX
Программный комплекс TradeX — это современная система, позволяющая эффективно решать задачи управления предприятиями рознично-оптовой торговли промышленными товарами (одежда, обувь, аксессуары, спортивные товары, детские товары, сувениры и подарки, галантерея).
Программный комплекс TradeX был разработан в компании Borlas Retail и впервые установлен в 2001 году. Теперь он успешно используется в работе торговых предприятий Москвы, Санкт-Петербурга, Нижнего Новгорода, Казани, Волгограда, Краснодара, Ростова-на-Дону, Сочи, Владикавказа, Тюмени, Красноярска, Новосибирска, Читы, Владикавказа, Уссурийска и др.
ОБНОВЛЕНИЯ
Компания Borlas Retail продолжает совершенствовать программный комплекс на основе отзывов и предложений Клиентов. Письменные предложения всегда приветствуются и обычно играют важную роль в развитии TradeX. Все Клиенты компании обеспечиваются бесплатным обновлением системы 2-3 раза в год и дополнительной документацией.
Для ознакомления с новыми функциональными возможностями комплекса компания проводит бесплатные семинары-презентации всем Клиентам программного комплекса TradeX.
ОБУЧЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА
Программный комплекс TradeX — состоит из нескольких модулей выполняющих множество различных функций. Для оптимального использования этих функций и получения максимальной отдачи от комплекса, необходимо пройти обучение.
Обучение — это тренировка навыков пользования системы. Во время обучения пользователи могут узнать о возможностях комплекса и попрактиковаться в его использовании на базе учебного класса Компании.
Порядок приема нефтепродуктов
СИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР — обучение по курсу «Администрирование системы» должен пройти администратор базы данных Клиента, старший оператор или представитель IT отдела компании Клиента. Рекомендуется, чтобы этот специалист, в свою очередь, тренировал персонал по использованию программы.
РУКОВОДИТЕЛЬ — Рекомендуется, чтобы руководитель прошел обучение по использованию программного комплекса и получению отчетной и аналитической информации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ — После использования комплекса на протяжении некоторого времени, Вы наработаете свою технологию. В этот момент возможно получение дополнительного обучения, чтобы убедиться в полном использовании всех функциональных возможностей и преимуществ комплекса и решить возникшие вопросы.
ПОДДЕРЖКА — При возникновении проблем в использовании комплекса сначала обратитесь к документации и попытайтесь разрешить проблему своими силами. Если не можете решить проблему быстро — обратитесь в Службу поддержки компании Borlas Retail на телефон «горячей линии». Условия предоставления услуг по поддержке и обслуживанию оговариваются в Договоре.
ЗАКАЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ОТЧЕТОВ
Возможно, для получения аналитической информации Вам потребуется отчет, который не входит в обширный список
предложенных стандартных отчетных форм. В этом случае Вы можете заказать разработку дополнительного внешнего отчета, для этого необходимо составить техническое задание и нарисовать эскиз отчетной формы и предоставить эту информацию в компанию BorlasRatail. Специалисты рассмотрят Ваш запрос и сделают заключение о возможности исполнения и сроках.
Источник: olegon.ru
Рубим “хвосты” в затратах на закупки
Tail spend – это 20 % неосновных затрат, c которыми нелегко управиться ввиду ограниченности собственных ресурсов компании и большого количества транзакций и поставщиков. Как правило, это разовые и/или малоценные закупки, ввиду чего отдел закупок не уделяет им достаточного внимания, хотя из-за корпоративных правил заниматься тейл-спендом так или иначе приходится.
Самые распространенные категории тейл-спенда – товары для магазинов и офиса, запчасти и расходные материалы для производства, техобслуживание и ремонт. Например, у одной крупной FMCG-компании количество заявок только по категории “запчасти и расходные материалы” превышает 1200 в год, количество позиций – 8,5 тыс., а затраты – свыше 1,7 млн USD (более 50 % затрат – импортные запчасти).
Основные правила управления тейл-спендом я изложу в следующей статье, а сейчас подробно остановимся на том, как НЕ НУЖНО делать. Вот перечень основных проблем, с которыми сталкиваются компании при управлении тейл-спендом:
1. Крупной компании с годовым оборотом закупок свыше 100 млн USD требуется в среднем 500-700 новых поставщиков в год по непрямым закупкам. Процесс согласования новых контрактов трудоемкий и сложный: он отнимает ресурсы закупок, инициаторов и бухгалтерии, но при этом рассчитывать на высокую отдачу не приходится.
2. Некоторых поставщиков сложно утвердить из-за их несоответствия внутренним требованиям компании. Например, наряду с приемлемыми коммерческими условиями, поставщик «портит» статистику по отсрочке платежа.
3. Нет единой классификации и статистики по закупаемым ТМЦ, что затрудняет анализ затрат. Как вариант, в системе ERP нет достаточной детализации, и расходы идут общей строкой (напр. «Расходные материалы»).
4. Отсутствует консолидация по бизнес-юнитам: подразделения заказчика закупают разные ТМЦ и услуги для решения одних и тех же задач. Процессы дублируются, увеличивая трудозатраты, а стоимость закупок завышается из-за дробления объемов.
5. Закупки выполняют сами инициаторы без привлечения отдела закупок, либо привлекают специалистов на завершающей стадии, из-за чего стоимость таких закупок завышена.
6. Кроме организации самой закупки, необходимо организовать доставку, хранение, таможенную очистку и т.п., что в условиях большого количества контрактов отнимает массу ресурсов.
При этом мечта закупщика (компании-заказчика) выглядит таким образом:
Все разовые заявки компания размещает у единого подрядчика, который консолидирует закупки у небольших поставщиков. Отделы закупок называют таких подрядчиков консолидаторами, “пылесосами” или трейд-хаусами;
трейд-хаус не только отбирает поставщиков, но и проводит своими силами весь документооборот;
трейд-хаус консолидирует объемы всех подразделений компании, привлекает к процессу других крупных заказчиков, и за это получает от OEM скидку, которую транслирует заказчику;
трейд-хаус анализирует затраты, оптимизирует закупочный процесс и создает единую классификацию ТМЦ и услуг по тейл-спенду (например, по запчастям), которой пользуются все заказчики;
заказчик избавляется от бюрократии, связанной с заведением нового поставщика, управлением большим объемом счетов и контрактов для малоценных/разовых закупок.
трейд-хаус предоставляет необходимую отсрочку платежа и выполняет все корпоративные процедуры, облегчая компании работу по согласованию договора; в качестве оплаты трейд-хаус получает процент от проведенных через него объемов затрат либо фиксированное вознаграждение за каждую транзакцию;
трейд-хаус предоставляет компании отчетность, по каким ценам проводились закупки, какова стоимость подряда и т.д.
Иными словами, в идеале всю закупочную работу и ведение документооборота выполняет трейд-хаус, заказчик же экономит время, силы и средства за счет оперативного сервиса, низких трудозатрат и более выгодной стоимости закупок. Крупные компании нередко обращаются в PrECA с просьбой организовать им подобную рабочую схему. Но мы всякий раз отказываем, и вот почему:
1. У трейд-хауса нет мотивации сокращать затраты, так как он не получает за это вознаграждения. Напротив, посредник напрямую заинтересован в завышении затрат, в особенности если он получает процент от объема сделки.
2. Такие схемы довольно непрозрачны. Как понять, насколько конкурентна цена? Или по каким критериям отбирался поставщик? Такую информацию заказчик не получит. В лучшем случае ему укажут конечную цену и поставщика, в худшем – только стоимость товара/услуги.
Контролировать такие затраты бесперспективно, поэтому рано или поздно у заказчика возникнут подозрения и претензии в адрес трейд-хауса, что повлечет за собой конфликты.
3. Время от времени трейд-хаус будет вынужден конкурировать с инициаторами и отделом закупок, что опять-таки скажется на деловых отношениях. Заказчик примется искать других, более привлекательных по цене поставщиков, и понуждать трейд-хаус сотрудничать с ними даже в том случае, если их условия тому не подходят.
4. Риски взаимодействия с поставщиками и ответственности перед заказчиком (штрафы за пересортицу и поставку товара плохого качества, работа с “серыми” компаниями, короткая отсрочка, задержки оплаты компанией-заказчиком, и т.п.) трейд-хаус закладывает в наценку. Вероятней всего – с большой премией, т.к. именно трейд-хаус устанавливает конечную стоимость.
5. У трейд-хауса нет времени и желания систематизировать данные по закупкам или оптимизировать закупочные процессы. Его задача – поставить заказ в оговоренный срок и провести сделку документально. Т.е. в большей степени трейд-хаус занимается “затыканием дыр”, а не аналитикой и оптимизацией с целью системной работы.
6. Трейд-хаус становится дополнительным звеном между заказчиком и поставщиком. Вся коммуникация осуществляется через посредника, процесс поставки замедляется, увеличивается вероятность технических сбоев: кто-то кому-то забыл что-то сказать или передать – и вся цепочка нарушилась. Поставщик тоже не рад избыточному звену, поскольку теряет прямой доступ к заказчику (что важно в работе с крупными компаниями), оплата происходит с задержками, да и доверия к трейд-хаусу меньше, нежели к заказчику.
Ну и, пожалуй, самое важное – в такую схему интегрированы две задачи, которые крайне нежелательно совмещать: аутсорсинг закупочного процесса (включая его оптимизацию) и собственно поставка товара. Трейд-хаус, конечно же, не является аутсорсером в классическом понимании этого термина, поскольку он в чистом виде посредник. Оптимизацию закупочного процесса, где основной упор делается на прозрачность, аналитику, систематизацию и стандартизацию, лучше проводить с помощью сотрудников компании-заказчика либо силами внешних специалистов. Ну а поставку товаров и услуг надежнее доверить профильной организации – например, дилеру запчастей или поставщику расходных материалов.
Впрочем, оговорюсь, что нередко возникают ситуации, при которых обращение к трейд-хаусу вполне оправдано:
Проведение разовых и малоценных закупок, которые являются профильными для трейд-хауса. Т.е. консолидатор не просто выступает в качестве посредника, но и сам является поставщиком данных услуг;
закупки на незначительные суммы (например, меньше 10 тыс. руб.);
поставщика выбирает заказчик, но оплата проводится через трейд-хаус (т.е. посредник берет на себя только функцию документооборота).
Источник: bidzaar.com