В настоящее время на рынке консалтинговых услуг наблюдается удивительное явление — множество консалтинговых компаний представляют своим продуктом тренинги командообразования или тим-билдинга. Под этими названиями скрывается все, что угодно, только не формирование команды.
В одной компании подобный тренинг командообрзования, который у них провела одна из таких консалтинговых фирм, описали так:
«Наших сотрудников вывезли на один день на природу и заставили всех, без разбора, преодолевать препятствия различной сложности. Конечно, молодые сотрудники получали от этого удовольствие. Более пожилые это делали, но недоумевали, зачем.
После этого тренинга командообразования многие сотрудники стали с опасением относится к тренингам вообще, считая, что на них играют и развлекаются. По их мнению, тренинг — это развлечение, которое им навязывают. А развлекаться они могут и сами, без навязывания и руководителей».
Для того, чтобы руководителю предприятия или менеджеру по персоналу разобраться в том, что на сегодняшних день скрывается под названиями «тренинг командообразования» и «тимбилдинг», проведем анализ наиболее распространенных форм подобных предложений.
Тренинг командообразования в коллективе/ Игры и упражнения/ Кейс Академии Продаж
Первый вид тренингов командообразования — это тренинги, основанные на распределении ролей по Белбину или по Майергс-Бригс. На подобных тренингах «создания команд» происходит диагностика членов группы и распределение ролей для эффективного выполнения поставленных целей и задач. Что дают руководителю подобные тренинги и каковы их последствия в плане обучения и развития персонала?
Четкое распределение ролей необходимо членам группы тогда, когда у них присутствует повышенная тревожность, личные интересы преобладают над общими, присутствует соперничество на уровне личных, а не рабочих приоритетов. Если все эти проблемы будут решены с помощью диагностики членов группы и последующего распределения ролей, основанного на их предпочтении по жизни, то в результате мы получим не создание команды, а несколько другое. Группа так и останется на том этапе своего развития, на котором и была. На некоторое время произойдет улучшение по типу «эффекта горчичника», т.е. локально по времени и по целеполаганию.
Подобные коллективы будут успешны только с теми целями, под которые были подобраны ролевые предпочтения, и неуспешны в тех случаях, когда от сотрудников потребуется гибкость и ролевые предпочтения придется менять.
Также возникнут сложности с приходом в коллектив новых членов, не определенных по роли, или замены члена коллектива на другого сотрудника. Суживается выбор, на сотрудников навешиваются ярлыки, которые предопределяют их поведение в одном направлении и не подразумевают развития в других. У сотрудников появляются замечательные способы обосновывать свое неэффективное поведение. В итоге, коллектив не меняет своих норм и правил поведения, а искусственно добавляет к ним лишь некоторые навыки при выполнении тех или иных задач.
Таким образом, назвать подобные тренинги тренингами командообразования невозможно, так как команд как таковых они не образовывают, а лишь добавляют некоторые дополнительные навыки поведения ее членам. Точное название подобных тренингов может быть связано с навыками проведения совещаний, переговоров, улучшением коммуникативных умений.
5 принципов создания сильной команды / Управление персоналом 16+
Второй тип тренингов командообразования наиболее близко подходит к процессу создания эффективных команд. Организаторы подобных тренингов командообразования обещают прохождение группой нескольких этапов, в том числе и конфликта, и создание команды под цели и задачи предприятия. Но если исходить из психологических особенностей развития групп, становится ясно, что этих этапов недостатиочно для создания эффективной команды. На самом деле группа не проходит обещанного этапа того самого конструктивного конфликта, который перерождает группу в команду. Организаторы подобных тренингов не разделяют конфликты, которые предшествуют созданию команды, и конфликты, которые являются внутригрупповыми в деятельности коллектива, когда устанавливаются необходимые для команды нормы взаимодействия членов рабочей команды именно для выполнения работы, а не для чего-то другого, поэтому команда в результате так и не создается.
Как правило, в подобных тренингах командообразования искусственно создается конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо или чего-либо. При этом, если тренеры недостаточно опытны, то возможна большая опасность создания неуправляемого конфликта против руководства, что может привести к противоположному эффекту — распаду коллектива, а не к созданию команды.
В этом случае коллектив не создает новые нормы и правила эффективного поведения, а усиливает и так неэффективные модели поведения. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо, предполагает преобладание личных целей над целями предприятия, так как в основе подобного конфликта лежит тревога членов группы за собственное существование. Объединение способствует снижению этой тревоги, а наличие общего врага отводит групповую агрессию от других ее членов. Сотрудников в этот период не беспокоит, каким образом будут достигаться цели предприятия, их беспокоит собственное благополучие, связанное с выживанием в неблагоприятных условиях.
Часто подобное явление происходит при резкой смене руководства и стиля руководства на предприятии. Например, в одной компании произошла неожиданная замена генерального директора с демократическим стилем управления на директора с авторитарным стилем.
При этом новый директор начал с того, что сменил команду топ-менеджеров своими людьми, подобранными по принципу не профессиональной компетентности, а лояльности. В результате сотрудники этой компании на довольно длительный срок перестали понимать и достигать цели и задачи компании. Они начали заниматься достижением личных целей и задач.
Одни начали страховаться, подбирая на всякий случай новое место работы. Другие заняли позицию ожидания, пытаясь предугадать дальнейшее развитие предприятия и особенности нового руководства. Деятельность в компании, конечно, не прекратилась, но многие сотрудники стали показывать видимость деятельности, так как попали в ситуацию неопределенности.
Они потеряли ориентиры — за что их будут ругать и выгонять, а за что поощрять и продвигать. Поэтому уменьшилась активность и инициатива, и увеличилась пассивность и «соглашательство» с любыми приказами нового руководства. Естественно, в этих условиях сотрудники начали объединяться против нового начальства или против условий, в которые их на время поставили.
Существует другой вид конфликта, который направлен на то, чтобы сотрудники соотнесли личные цели с целями руководства, проговорили их и пришли к компромиссу в тех случаях, когда необходимо делать выбор в пользу предприятия. В этом виде конфликта не ищут виноватых. Члены группы начинают соотносить личные цели с общегрупповыми целями, искать общие точки соприкосновения, выяснять отношения, во время которых члены группы раскрываются и проговаривают свои позиции по отношению к группе. Если подобным конфликтом управлять профессионально, то группа выходит из него с новыми ресурсами развития и потенциалом к созданию команды. Как правило, в тренингах командообразования, которые обещают подобное перерождение, этого не проиходит из-за недостаточного знания групповой динамики теми, кто подобное командообразование заявляет и проводит.
Третий тип тренингов командообразования, наиболее распространенный на консалтинговом рынке — это тренинги создания команд, которые предполагают объединение участников группы на основе совместного выполнения ряда заданий. Задания могут быть сложными как в физическом плане, например, «веревочные трениги», так и в интеллектульном плане, например, участие в различных моделируемых ситуациях или в ролевых играх. Основная цель лучших из этих тренингов — показать, что совместно задания можно сделать эффективнее. При выполнении заданий отсутствует привязка целей создающейся группы сотрудников с целями предприятия. Эти тренинги больше подходят к тренингам развития личностных качеств, обучения персонала, но не создания команды.
Но во всех этих заданиях присутствует соперничество в различных видах — личностное или между подгруппами, а также отсутствует анализ того, что собственно во время всего этого происходило в группе и для чего все это ей необходимо. В результате сотрудники могут объединиться, но не вокруг целей предприятия, а вокруг личных предпочтений и интересов, или против кого-либо, чего-либо. В результате часть рабочего времени они будут тратить на общение, не связанное с целями и задачами предприятия. Их производительность естественным образом будем падать.
Все остальные тренинги и книги по командообразованию на современном консалтинговом рынке представляют из себя совокупность вышеперечисленных направлений. Главная их особенность в том, что они формируют все, что угодно, но не создают эффективную команду.
Есть еще один путь создания команды. Это разработанная и апробированная нами на ряде предприятий технология «SNED». Под командообразованием по технологиеи «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы подобной команды будет достижение результата, заранее согласованного по целям, задачам и методам исполнения между исполнителями и руководством.
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей командообразования, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие, и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет происходит создание команды.
В реальности (не в идеале) создание эффективной команды на предприятии происходит под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командообразованием понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. При этом есть главное условие создания команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть свои цели перед ними. Другими словами, руководитель тоже должен заняться собственным развитием. Это могут быть тренинги лидерства, тренинги руководителей, на которых прорабатываются стили руководства, навыки управления, происходит обучение лидеров, формирование лидерских качеств.
Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость создания команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем мудрее можно считать руководителя.
Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение, а, главное, обучение самих руководителей созданию команды, что приведет к обучению лидеров создавать эффективные команды на рабочем месте.
Каждый из этапов программы командообразования разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения.
Таким образом, рынок консалтинговых услуг пополнился еще одним методом командообразования, который поможет не только создавать эффективные команды на предприятии, но и перестаивать отношения руководства и сотрудников, приводя их к общему пониманию деятельности всего коллектива на развитие предприятия в целом. В результате будет происходить не только обучение лидеров, но и обучение и развитие персонала.
Источник: hr-portal.ru
командообразование. Формиров.команд 2. Задания к теме 3
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 32.67 Kb.
- Опираясь на теоретический материал темы, предложите технологию отбора кадров в команду исходя цели командной деятельности и фактора адресата.
Немногочисленность. Лучшие команды обычно немногочисленны – они насчитывают не более десяти-двенадцати человек. Участникам больших коллективов сложно находить общий язык друг с другом и принимать согласованные решения; они нередко неспособны сформулировать общую миссию и цели, выработать общий подход к работе и принять личную ответственность за достижение общей цели, что характерно для истинной, эффективной команды. Если все-таки возникает необходимость наладить командную деятельность в отделе, где более десяти-двенадцати сотрудников, следует сформировать подгруппы по 5 – 10 человек.
- высокопрофессиональные работники, нацеленные на решение производственной задачи и способные генерировать новые идеи;
- люди, обладающие достаточной волей, чтобы принимать решения, организовывать команду на их реализацию и принимать на себя значительную долю ответственности за работу команды;
- члены коллектива, умеющие слушать, поддерживать и одобрять других, т.е осуществлять интенсивные внутригрупповые коммуникации, поддерживать командный дух.
Наличие синергетического эффекта , сущность которого состоит в том, что результат усилий членов команды оказывается больше арифметической суммы тех результатов, которые бы могли получить члены коллектива, не объединенные в команду.
Общая миссия (понимание предназначения команды). У каждой высокоэффективной команды есть общая миссия, которая воодушевляет ее участников. Понятие миссии гораздо шире, нежели просто «цели»; она выражает смысл существования данного коллектива, его социальное предназначение.
Отсутствие смысла порождает у человека состояние, которое психолог В.Франкл называет экзистенциальным вакуумом. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости команды, ее предназначение в мире в целом и в мире бизнеса в частности. Миссия не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения обществу. Примерами таких миссий являются: «Дарить здоровье и красоту людям», «Сделать предприятие лучшим в отрасли», «Добиться безаварийной работы», «Работать без рекламаций» и пр.
Наличие командного духа, взаимозависимость и взаимоподдержка участников команды. Эффективная команда – это команда, наделенная сильным духом, ощущающая свою ценность не только как «производителей сиюминутной выгоды» но и как структура, наделенная глубоким смыслом и собственной волей к достижению и преодолению. Командный дух обеспечивает поддержку в сложных ситуациях и является мощным источником мотивации, концентрации внимания, решительности и устойчивости, влияет на все остальные аспекты командной работы, ее цели, ценности, поведение, распределение ролей и ответственности. Командный дух – это эмоциональный заряд, делающий людей счастливыми. Он дает возможность получать удовольствие даже от рутинной работы, поскольку она становится условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников.
Конкретные цели. Члены успешных команд на основе миссии формируют конкретные цели. Определенные, измеряемые, реалистичные цели вдохновляют людей и служат залогом эффективной работы команды. Примеры конкретных командных целей могут быть следующими: ответ на запрос каждого клиента в течение суток, сокращение простоев на 5%, увеличение производительности труда на 7% в ближайшие полгода и т.п.
Общий подход к работе. Цели – это результаты работы, к которым стремится команда. Общий подход позволяет им согласовать средства для достижения целей. Члены команды должны совместно определить объем работы и сферу ответственности каждого исполнителя, установить рабочий график, оговорить способы решения возможных конфликтов.
Наличие эффективного лидера. Командная работа приносит желаемые результаты только в том случае, когда ее возглавляет авторитетный руководитель, умеющий вдохновить работников, организовать их работу, поддерживать командный дух и снабжать коллектив необходимыми ресурсами для реализации целей команды.
Разделение ответственности . Последняя особенность высокоэффективной команды – ответственность на уровне работника и группы. Членам успешных команд присуща как личная, так и совместная ответственность за реализацию миссии и достижение ею целей. В таких командах четко осознают, в чем состоит личная, а в чем коллективная ответственность. Итак, залог успеха при совместной деятельности – личный вклад каждого из сотрудников и совместная ответственность за результат.
Однако не всегда создание команд ведет к улучшению дел в организации. Пользу приносят только высокоэффективные команды.
- внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
- повышения производительности (производительность –это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
- обеспечения высокого качества товаров и услуг, т.е. отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей;
- удовлетворения потребностей сотрудников, т.е. способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы.
- Ознакомьтесь с программами тренингов по командообразованию. Проанализируйте три программы и, оценив эффективность мероприятий, заполните таблицу:
- договариваться по поводу общей цели;
- определять и договариваться по поводу общих ценностей, вырабатывать эффективные внутригрупповые правила и контролировать их соблюдение;
- вырабатывать общую стратегию работы, подходы к реализации совместной деятельности;
- определять и знать сильные и слабые стороны друг друга и в соответствии с ними распределять командные роли, необходимые для конкретной задачи;
- брать на себя ответственность за успех всей команды.
«Низкие упражнения» состоят из комплекса несложных упражнений на высоте до 2 метров, которые можно выполнить, работая только всей группой и при условии полной самоотдачи всех ее участников. Группа сообща разрабатывает тактику прохождения каждого упражнения, максимально учитывает индивидуальные возможности каждого участника, распределяет (если это требуется) роли и только после этого устремляется к цели, всячески поддерживая друг друга. Здесь ценится не физическая сила, ловкость, сноровка отдельного участника, а такие качества, как умение повести других за собой, вовлечь команду в игру, сфокусироваться и сфокусировать других на происходящем, сделать так, чтобы победа команды на данном упражнении стала общей целью для всех участников.
«Высокие упражнения» проходят на большей высоте (10-20 метров) и проходятся индивидуально всеми желающими. Эти упражнения обычно более сложны как физически, так и психологически, поэтому в них наибольшую ценность обретает поддержка команды. Выполняя эти упражнения, участники учатся преодолевать себя, свой страх, рисковать, добиваться поставленной цели – что всегда необходимо в командной работе.
Завершается веревочный курс очень простым общим упражнением, которое является логическим завершением тренинга.
— большую диагностическую работу, которая обязательно должна предшествовать тренингу. «Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия. Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Уточняются цели и задачи формирования команды» [2].
—профессиональное послетренинговое сопровождение: «Сложность послетренингового сопровождения заключается в том, что нельзя описать алгоритм его проведения, так как он в каждом отдельном случае будет зависеть от поставленных целей и задач командообразования. Отличительной чертой послетренингового сопровождения является то, что оно происходит на самом предприятии без отрыва от работы сотрудников этого предприятия».
Источник: topuch.com
Тренинг командообразования – миф или реальность?
В настоящее время на рынке консалтинговых услуг наблюдается удивительное явление — множество консалтинговых компаний представляют своим продуктом тренинги командообразования или тим-билдинга. Под этими названиями скрывается все, что угодно, только не формирование команды.
В одной компании подобный тренинг командообрзования, который у них провела одна из таких консалтинговых фирм, описали так:
«Наших сотрудников вывезли на один день на природу и заставили всех, без разбора, преодолевать препятствия различной сложности. Конечно, молодые сотрудники получали от этого удовольствие. Более пожилые это делали, но недоумевали, зачем.
После этого тренинга командообразования многие сотрудники стали с опасением относится к тренингам вообще, считая, что на них играют и развлекаются. По их мнению, тренинг — это развлечение, которое им навязывают. А развлекаться они могут и сами, без навязывания и руководителей».
Для того, чтобы руководителю предприятия или менеджеру по персоналу разобраться в том, что на сегодняшних день скрывается под названиями «тренинг командообразования» и «тимбилдинг», проведем анализ наиболее распространенных форм подобных предложений.
Первый вид тренингов командообразования — это тренинги, основанные на распределении ролей по Белбину или по Майергс-Бригс. На подобных тренингах «создания команд» происходит диагностика членов группы и распределение ролей для эффективного выполнения поставленных целей и задач. Что дают руководителю подобные тренинги и каковы их последствия в плане обучения и развития персонала?
Четкое распределение ролей необходимо членам группы тогда, когда у них присутствует повышенная тревожность, личные интересы преобладают над общими, присутствует соперничество на уровне личных, а не рабочих приоритетов. Если все эти проблемы будут решены с помощью диагностики членов группы и последующего распределения ролей, основанного на их предпочтении по жизни, то в результате мы получим не создание команды, а несколько другое. Группа так и останется на том этапе своего развития, на котором и была. На некоторое время произойдет улучшение по типу «эффекта горчичника», т.е. локально по времени и по целеполаганию.
Подобные коллективы будут успешны только с теми целями, под которые были подобраны ролевые предпочтения, и неуспешны в тех случаях, когда от сотрудников потребуется гибкость и ролевые предпочтения придется менять.
Также возникнут сложности с приходом в коллектив новых членов, не определенных по роли, или замены члена коллектива на другого сотрудника. Суживается выбор, на сотрудников навешиваются ярлыки, которые предопределяют их поведение в одном направлении и не подразумевают развития в других. У сотрудников появляются замечательные способы обосновывать свое неэффективное поведение. В итоге, коллектив не меняет своих норм и правил поведения, а искусственно добавляет к ним лишь некоторые навыки при выполнении тех или иных задач.
Таким образом, назвать подобные тренинги тренингами командообразования невозможно, так как команд как таковых они не образовывают, а лишь добавляют некоторые дополнительные навыки поведения ее членам. Точное название подобных тренингов может быть связано с навыками проведения совещаний, переговоров, улучшением коммуникативных умений.
Второй тип тренингов командообразования наиболее близко подходит к процессу создания эффективных команд. Организаторы подобных тренингов командообразования обещают прохождение группой нескольких этапов, в том числе и конфликта, и создание команды под цели и задачи предприятия. Но если исходить из психологических особенностей развития групп, становится ясно, что этих этапов недостатиочно для создания эффективной команды. На самом деле группа не проходит обещанного этапа того самого конструктивного конфликта, который перерождает группу в команду. Организаторы подобных тренингов не разделяют конфликты, которые предшествуют созданию команды, и конфликты, которые являются внутригрупповыми в деятельности коллектива, когда устанавливаются необходимые для команды нормы взаимодействия членов рабочей команды именно для выполнения работы, а не для чего-то другого, поэтому команда в результате так и не создается.
Как правило, в подобных тренингах командообразования искусственно создается конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо или чего-либо. При этом, если тренеры недостаточно опытны, то возможна большая опасность создания неуправляемого конфликта против руководства, что может привести к противоположному эффекту — распаду коллектива, а не к созданию команды.
В этом случае коллектив не создает новые нормы и правила эффективного поведения, а усиливает и так неэффективные модели поведения. Конфликт, при котором группа объединяется против кого-либо, предполагает преобладание личных целей над целями предприятия, так как в основе подобного конфликта лежит тревога членов группы за собственное существование. Объединение способствует снижению этой тревоги, а наличие общего врага отводит групповую агрессию от других ее членов. Сотрудников в этот период не беспокоит, каким образом будут достигаться цели предприятия, их беспокоит собственное благополучие, связанное с выживанием в неблагоприятных условиях.
Часто подобное явление происходит при резкой смене руководства и стиля руководства на предприятии. Например, в одной компании произошла неожиданная замена генерального директора с демократическим стилем управления на директора с авторитарным стилем.
При этом новый директор начал с того, что сменил команду топ-менеджеров своими людьми, подобранными по принципу не профессиональной компетентности, а лояльности. В результате сотрудники этой компании на довольно длительный срок перестали понимать и достигать цели и задачи компании. Они начали заниматься достижением личных целей и задач.
Одни начали страховаться, подбирая на всякий случай новое место работы. Другие заняли позицию ожидания, пытаясь предугадать дальнейшее развитие предприятия и особенности нового руководства. Деятельность в компании, конечно, не прекратилась, но многие сотрудники стали показывать видимость деятельности, так как попали в ситуацию неопределенности.
Они потеряли ориентиры — за что их будут ругать и выгонять, а за что поощрять и продвигать. Поэтому уменьшилась активность и инициатива, и увеличилась пассивность и «соглашательство» с любыми приказами нового руководства. Естественно, в этих условиях сотрудники начали объединяться против нового начальства или против условий, в которые их на время поставили.
Существует другой вид конфликта, который направлен на то, чтобы сотрудники соотнесли личные цели с целями руководства, проговорили их и пришли к компромиссу в тех случаях, когда необходимо делать выбор в пользу предприятия. В этом виде конфликта не ищут виноватых. Члены группы начинают соотносить личные цели с общегрупповыми целями, искать общие точки соприкосновения, выяснять отношения, во время которых члены группы раскрываются и проговаривают свои позиции по отношению к группе. Если подобным конфликтом управлять профессионально, то группа выходит из него с новыми ресурсами развития и потенциалом к созданию команды. Как правило, в тренингах командообразования, которые обещают подобное перерождение, этого не проиходит из-за недостаточного знания групповой динамики теми, кто подобное командообразование заявляет и проводит.
Третий тип тренингов командообразования, наиболее распространенный на консалтинговом рынке — это тренинги создания команд, которые предполагают объединение участников группы на основе совместного выполнения ряда заданий. Задания могут быть сложными как в физическом плане, например, «веревочные трениги», так и в интеллектульном плане, например, участие в различных моделируемых ситуациях или в ролевых играх. Основная цель лучших из этих тренингов — показать, что совместно задания можно сделать эффективнее. При выполнении заданий отсутствует привязка целей создающейся группы сотрудников с целями предприятия. Эти тренинги больше подходят к тренингам развития личностных качеств, обучения персонала, но не создания команды.
Но во всех этих заданиях присутствует соперничество в различных видах — личностное или между подгруппами, а также отсутствует анализ того, что собственно во время всего этого происходило в группе и для чего все это ей необходимо. В результате сотрудники могут объединиться, но не вокруг целей предприятия, а вокруг личных предпочтений и интересов, или против кого-либо, чего-либо. В результате часть рабочего времени они будут тратить на общение, не связанное с целями и задачами предприятия. Их производительность естественным образом будем падать.
Все остальные тренинги и книги по командообразованию на современном консалтинговом рынке представляют из себя совокупность вышеперечисленных направлений. Главная их особенность в том, что они формируют все, что угодно, но не создают эффективную команду.
Есть еще один путь создания команды. Это разработанная и апробированная нами на ряде предприятий технология «SNED». Под командообразованием по технологиеи «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы подобной команды будет достижение результата, заранее согласованного по целям, задачам и методам исполнения между исполнителями и руководством.
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей командообразования, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие, и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет происходит создание команды.
В реальности (не в идеале) создание эффективной команды на предприятии происходит под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командообразованием понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. При этом есть главное условие создания команды — руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть свои цели перед ними. Другими словами, руководитель тоже должен заняться собственным развитием. Это могут быть тренинги лидерства, тренинги руководителей, на которых прорабатываются стили руководства, навыки управления, происходит обучение лидеров, формирование лидерских качеств.
Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость создания команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем мудрее можно считать руководителя.
Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинг и послетренинговое сопровождение, а, главное, обучение самих руководителей созданию команды, что приведет к обучению лидеров создавать эффективные команды на рабочем месте.
Каждый из этапов программы командообразования разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения.
Таким образом, рынок консалтинговых услуг пополнился еще одним методом командообразования, который поможет не только создавать эффективные команды на предприятии, но и перестаивать отношения руководства и сотрудников, приводя их к общему пониманию деятельности всего коллектива на развитие предприятия в целом. В результате будет происходить не только обучение лидеров, но и обучение и развитие персонала.
Источник: hrpro.news