Структура стратегической программы предприятия

Стратегический план включает следующие разделы: программа деятельности предприятия; задачи и цели предприятия; план развития хозяйственного портфеля; стратегия роста предприятия.

Программа деятельности предприятия. В этом разделе плана дается определение сферы деятельности предприятия. Наиболее правильно определять сферу деятельности предприятия не с позиции производимых конкретных товаров или технологий, а исходя из его рыночных задач. Это объясняется тем, что главной целью предприятия является не производство конкретных товаров, а удовлетворение нужд потребителей.

Программа должна ориентировать трудовой коллектив на высокую мобильность производства, разработку и внедрение перспективных видов продукции с учетом развития НТП и потребностей потребителей.

Задачи и цели предприятия. В данном разделе разрабатывается иерархическая система задач, решение которых обеспечивает достижение цели, поставленной в программе предприятия. Эта система получила название «управление методом решения задач».

Стратегия предприятия

Правильно сформулированная программа развития позволяет определить четкую иерархическую лестницу задач. Для их решения разрабатывается комплекс вспомогательных задач, при этом все они должны иметь конкретное выражение и поддаваться количественному измерению. В плане необходимо указать, на сколько процентных пунктов должна вырасти доля рынка, сумма прибыли и т. п.

План развития хозяйственного портфеля. В этом разделе анализируется состояние всех входящих в состав предприятия производств, номенклатура, ассортимент товаров и отдельные, наиболее важные его представители, марочные изделия и др.

В ходе анализа выявляются более и менее рентабельные производства и изделия, оцениваются емкость рынка, величина получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, возможности снижения себестоимости продукции и другие показатели.

На основе анализа определяются объемы и темпы роста отдельных производств, выпуска изделий и направления перераспределения ресурсов предприятия.

Стратегия роста предприятия. Это заключительный раздел стратегического плана. В нем определяются направления дальнейшего развития предприятия за счет организации новых производств и проникновения на новые рынки. Стратегия роста разрабатывается по трем направлениям: интенсификация, интеграция, диверсификация.

Возможности интенсивного роста имеются в тех случаях, когда у предприятия есть резервы расширения сбыта производимых в настоящее время изделий и услуг. Это достигается за счет более глубокого внедрения на рынок, расширения его границ, совершенствования товара.

Интеграционный рост планируется в тех случаях, когда предприятие может обеспечить дальнейшее развитие путем интеграции с поставщиками (регрессивная интеграция), оптовыми и розничными торгово-сбытовыми организациями (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Диверсификационный рост предусматривается, если развитие за счет сбыта традиционных изделий невозможно из-за полного удовлетворения нужд потребителей или опасения перейти в группу монополистов. В этом случае планируется рост за счет освоения новых видов изделий, дающих значительный доход.

Стратегическое мышление: что это такое и как его развивать. Ольга Глазкова, Alfasigma SpA

Мероприятия по диверсификационному росту разрабатываются по трем направлениям (концентрическая, горизонтальная и конгломе- рантная диверсификация).

Концентрическая диверсификация представляет собой расширение номенклатуры продукции за счет изделий, сходных с выпускаемыми с технической и маркетинговой точек зрения.

Горизонтальная диверсификация характеризуется пополнением номенклатуры продукции изделиями, которые ничем не связаны с выпускаемыми, но могут быть реализованы на традиционном рынке.

Конгломерантная диверсификация представляет собой пополнение номенклатуры изделиями, принципиально отличающимися от выпускаемых, которые не могут быть реализованы на традиционном рынке.

Результатом разработки всех разделов стратегического плана является составление комплекса планов по конкретным направлениям деятельности предприятия. Он включает в себя следующие планы: производства и реализации продукции (производственная программа), технического развития и организации производства (нормы и нормативы), капитального строительства, труда и заработной платы, себестоимости, прибыли и рентабельности, материально-технического обеспечения, фондов накопления и потребления, финансовый, социального развития трудового коллектива, охраны природы и рационального использования природных ресурсов.

Приведенный состав планов может меняться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности.

Источник: economy-ru.com

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии — стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть сле­дующей: • предисловие (резюме); • цели и задачи предприятия; • текущая деятельность и долгосрочные задачи; • стратегия маркетинга; • стратегия использования конкурентных преимуществ пред­приятия;• стратегия производства; • социальная стратегия; • стратегия ресурсного обеспечения производства; • стратегический финансовый план предприятия;• стратегия НИОКР; • стратегия внешнеэкономических отношений предприятия; • стратегия управления; • организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана; • приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия — виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности. Особое внимание уделяют критериям каче­ства поставленных целей, главные из которых такие: • максимально возможная конкретность, поскольку точно сформулированные цели легче достигаются; • соответствие уровню ресурсного обеспечения предприятия, прежде всего уровню обеспеченности трудовыми ресурсами; • гибкость и возможность корректировки в связи с непредви­денными изменениями; • измеримость; • сопоставимость — важно уметь разбивать цели на подцели, то есть строить иерархию целей; каждая цель должна соответствовать цели более высокого порядка, при этом качественные характери­стики их дополняются количественными, позволяющими конкре­тизировать стратегический план; цели необходимо увязывать во времени, по уровням управления, а также со специализацией предприятия.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят: • объем продаж; • размер прибыли; • темп роста объема продаж и прибыли; • норму прибыли на весь капитал (или все активы); • отношение прибыли к объему продаж; • долю на рынке; • базовую политику роста.

Однако набор показателей целеполагания не может быть оп­ределен однозначно для всех предприятий. Выбор целей, их ка­чественных и количественных характеристик — процесс сугубо индивидуальный, который проводит руководство предприятия и который во многом определяет дальнейшую проработку страте­гического плана.

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» рас­крывают организационную структуру предприятия, дают харак­теристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следую­щих компонентов.

1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (под­ходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу про­дукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют пря­мые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж.

4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», ус­тановление цен по одному из выбранных признаков.

На основе использования отмеченных компонентов разрабаты­вают стратегии маркетинга по каждому сегменту рынка, который обслуживает предприятие. Эти стратегии затем сводят в единую стратегию маркетинга.

В западной экономической литературе выделяют четыре под­хода к выбору стратегии маркетинга: матрица возможностей по товарам-рынкам, «Матрица Бостонской консультативной груп­пы», воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая страте­гическая модель Портера [24, 37, с. 55—64].

В матрице возможностей по товарам-рынкам предусматривается использование четырех альтернативных стра­тегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проник­новение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверси­фикация. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производ­ство. При этом две стратегии или более могут сочетаться.

«Матрица- Бостонской консультативной группы» чаще всего применяется в диверсифицированных фирмах. Она позволяет классифицировать каждое подразделение по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпа годового роста в отрасли. Фирма, используя матрицу, может определить, какое из стратегических хозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков: разви­ваются ли они, стабилизируются или сокращаются.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планировании США, предполагает сбор информации от ряда кор­пораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различны­ми экономическими параметрами и двумя характеристиками фун­кционирования предприятия: доходом от инвестиций и движени­ем наличных средств. Данные собирают по отраслям. Анализируя их, предприятие может определить воздействие различных марке­тинговых стратегий на функционирование.

Общая стратегическая модель Портера рассмат­ривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Опираясь на эти концепции, модель Портера идентифицирует следующие стратегии: • стратегия преимущества по издержкам (фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом объеме); • стратегия дифференциации (фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяю­щийся); • стратегия концентрации (фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложе­ние).

Следует иметь в виду, что эти четыре подхода следует рассмат­ривать как один из возможных способов выработки стратегии маркетинга, а не как собственно стратегию.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы: • факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия; • состояние техники, технологии, организации, системы управ­ления предприятием; • раздел «Стратегия маркетинга» стратегического плана пред­приятия; • конкурентные преимущества; • выбор и обоснование стратегических факторов конкурентно­го преимущества; • адаптация стратегических факторов конкурентного преиму­щества к стратегии предприятия.

В разделе « Стратегия производства» рассматривают: • организационно-технический уровень производства; • уровень социального развития коллектива; • деятельность предприятия в области охраны окружающей среды; • стратегии развития производства; • технико-экономическое обоснование прогнозов; • согласование стратегии развития производства.

Следует иметь в виду, что зачастую в западных фирмах страте­гию производства не рассматривают как самостоятельную, обра­щают внимание на разработку других функциональных стратегий. Это неправильно. Производственный процесс — наиболее ста­бильная область предпринимательской деятельности, и вместе с тем в случае нестабильности производства диспропорции для предприятия оказываются наиболее сильными.

В разделе «Социальная стратегия» рассматривают: • базовую социальную стратегию, которая включает совершен­ствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий рабо­тающих и их семей; определяют основные цели и средства по со­зданию и совершенствованию социальной инфраструктуры пред­приятия; • целевые программы — в практике российских предприя­тий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.; • социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необхо­димости и повышенного спроса.

В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают: • ресурсное обеспечение производства и узкие места в органи­зации использования производственного потенциала; • разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов; • технико-экономическое обоснование и согласование меро­приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ­ства.

В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» фор­мируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Финансовая стратегия позво­ляет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их ра­циональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Важность этой стратегии состоит, с од­ной стороны, в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды предпринимательской дея­тельности, происходит увязка функциональных целей и их под­чиненность достижению общих целей предприятия. С другой стороны, финансы — это отправной пункт выработки других функциональных стратегий, поскольку финансовые ресурсы за­частую становятся фактором, ограничивающим масштаб и на­правление деятельности предприятия.

Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глу­бокий экономический анализ деятельности предприятия, включа­ющий анализ хозяйственной деятельности и определение его фи­нансовых возможностей. При этом анализ хозяйственной деятель­ности предприятия проводится в следующих направлениях: • выявление возможности предприятия оплатить краткосроч­ные обязательства; • определение уровня, до которого предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств; • оценка эффективности использования предприятием своих ресурсов; • измерение эффективности управления в целом, включая при­быльность предпринимательской деятельности.

Потенциал предприятия в фондообразовании, размерах и ис­точниках проведения базовой стратегии определяют его финансо­вые возможности, то есть финансовые возможности не только свидетельствуют о готовности предприятия к стратегическим дей­ствиям, но и во многом определяют сами эти действия.

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии: • структура предпринимательства — разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, опреде­ление их структуры, рациональное распределение прибыли; осо­бое внимание уделяется источникам финансирования; • стратегия накопления и потребления — определение опти­мального соотношения между ними; • стратегия задолженности — поскольку кредитоспособность предприятия — одно из основных свойств его стабильного суще­ствования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности; • стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ — чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстанов­ление и укрепление существующих активов и на новое строитель­ство, НИОКРит.д.

Результат проработки всех компонентов финансовой страте­гии — долгосрочный финансовый план, который увязывает все функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратеги­ческих целей предприятия.

В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех основных целей: простота, защищенность и постоянство.

В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и ви­дов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. В техно­логическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирова­ние и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов • на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии.

При разработке плана НИОКР учитывают следующие его осо­бенности: • рискованный характер инвестиций; • большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;• вывод из оборота надолго ресурсов предприятия, направлен­ных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами.

2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР про­водят следующее разделение инновационных работ: • определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патен­тов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической по­литики; • обоснование оптимального баланса между научно-исследова­тельскими и опытно-конструкторскими работами; • систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом ис­пользовать квалификационный потенциал, с неформальной орга­низационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения ра­бот.

Основные компоненты стратегии НИОКР: • базовые стратегии, включающие защитную стратегию, на­правленную на сохранение своих позиций на рынке; наступатель­ную, направленную на разработку новых технологических реше­ний для реализации стратегии роста; защитно-наступательную, совмещающую первые две; • стратегия проникновения на рынок, которая разрабатывается в случае, если имеется соответствующая технология; • стратегия реакции — разрабатывается в случае возможности «технологического прорыва» со стороны конкурентов; предприя­тие, учитывая природу технологической угрозы, выбирает одну из следующих альтернатив: сохранение сложившегося состоя­ния; развитие существующих технологий; поддержание объема продаж без совершенствования технологии; внедрение новой технологии.

В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предпри­ятия» рассматривают следующие вопросы: • экспортные цели; • импортные цели; • выбор рода международной деятельности; • обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия

Раздел « Стратегия управления» включает следующие подразде­лы: • механизмы улавливания изменений; • переформулирование стратегии; • стратегический контроль; • внедрение стратегии в действие; • управление стратегическими и тактическими решениями.

При выработке стратегии своевременное улавливание измене­ний во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото­рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выра­ботки скорректированной стратегии развития предприятия. Одна­ко переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Следующий раздел — «Организация реализации и контроля вы­полнения стратегического плана». Стратегический контроль дол­жен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограни­чиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всему процессу принятия решений по всем уровням иерархии.

Стратегический контроль включает: • контроль окружающей среды; • контроль стратегических действий; • контроль стратегических изменений.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затра­гивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в ус­ловиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре­чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость уп­равления сопротивлением.

В разделе «Приложение», как правило, содержатся следующие материалы: • характеристика конкурентов; • инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; • исходные данные для расчетов; • пояснительные записки и т. д.

Источник: studfile.net

Разработка стратегической программы

Актуальность выбора темы курсового проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое планирование — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Целью дипломного проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Фараон».

Введение 3
1. Теоретические аспекты разработки стратегической программы 5
1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента —
1.2. Состав, структура и порядок разработки стратегических программ 16
1.3. Стратегия развития предприятия и методы её построения 35
2. Анализ деятельности предприятия ООО «Фанса» 43
2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Фанса» —
2.2. Отраслевые особенности мебельного производства,
которые необходимо учитывать при разработке
стратегии предприятия 46
2.3. Анализ существующей стратегической ситуации
развития ООО «Фанса» 54
3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегической программы развития на предприятии ООО «Фанса» 66
3.1. Основные направления разработки стратегической программы —
3.2. Оценка предлагающей стратегической программы 77
Заключение 93
список использованных источников 97
Приложение 1 Организационная структура ООО «Фанса»
Приложение 2 Товарная структура ООО «Фанса»
Приложение 3 Данные для составления матрицы БКГ
Приложение 4 Матрица БКГ ООО «Фанса»

Работа содержит 1 файл

1. Теоретические аспекты разработки стратегической программы 5

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического менеджмента —

1.2. Состав, структура и порядок разработки стратегических программ 16

1.3. Стратегия развития предприятия и методы её построения 35

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Фанса» 43

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Фанса» —

2.2. Отраслевые особенности мебельного производства,

которые необходимо учитывать при разработке

стратегии предприятия 46

2.3. Анализ существующей стратегической ситуации

развития ООО «Фанса» 54

3. Основные направления и рекомендации для разработки стратегической программы развития на предприятии ООО «Фанса» 66

3.1. Основные направления разработки стратегической программы —

3.2. Оценка предлагающей стратегической программы 77

список использованных источников 97

Приложение 1 Организационная структура ООО «Фанса»

Приложение 2 Товарная структура ООО «Фанса»

Приложение 3 Данные для составления матрицы БКГ

Приложение 4 Матрица БКГ ООО «Фанса»

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы. Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Актуальность выбора темы курсового проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегическое планирование — это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Целью дипломного проекта является построение стратегии развития предприятия на примере ООО «Фараон».

Задачами, в рамках поставленной цели, стали:

· исследовать состав, структуру и порядок разработки стратегических программ;

· анализ существующей стратегии ООО «Фараон»;

Объектом исследования является мебельное предприятие ООО «Фараон». Предметом данной работы является стратегическое планирование предприятия.

1. Теоретические аспекты разработки стратегической программы

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска.

Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент это не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций [25, c.12].

Стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Основные принципы стратегического управления:

1) обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;

2) постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

3) обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;

4) индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. По этому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;

5) четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др [8, c.36].

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления. Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [26, c.78].

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1) В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3) Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1) Планирование стратегии.

2) Организация выполнения стратегических планов.

3) Координация действий по реализации стратегических задач.

4) Мотивация на достижение стратегических результатов.

5) Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Заключительной фазой стратегического управления является стратегический контроль. Стратегический контроль и регулирование — процесс оценки и анализа достигнутых состояний корпорации с ее последующей организационной настройкой для наиболее полного достижения стратегических целей.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления [33, c.167].

Стратегическое планирование — процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование состоит из 2-х этапов — стратегического анализа и стратегического выбора. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

Источник: www.stud24.ru