Презентация на тему: » Формирование целей и стратегия организаций 2.2.1. Основные понятия и категории стратегического менеджмента 2.2.2. Сценарий стратегического управления и.» — Транскрипт:
1 Формирование целей и стратегия организаций Основные понятия и категории стратегического менеджмента Сценарий стратегического управления и его этапы
2 Возникновение 1. Планирование и система контроля по схеме «план- факт» 2. Долгосрочное планирование, в том числе долгосрочные многоэтапные прогнозы. 3. Стратегическое планирование, включающее в себя оценку вариантов поведения и расчет будущих рисков. 4. Стратегический менеджмент, связанный с глобализацией экономических проблем. Связан с необходимостью координации всех подсистем с точки зрения системного и ситуационного подхода к менеджменту.
3 Суть: Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде. Внешняя среда — непредсказуемость и неопределенность. СМ существует для того, чтобы минимизировать риск потери капитала при реализации стратегических целей
Стратегии конкуренции
4 О целях: Период Намерения Результат деятельности Цель = намерение Результат = фактическое состояние
5 Определение и виды Стратегия — генеральная программа действий организации, установление приоритетов в решении комплекса проблем. Базовая — генеральная программа действий организации в целом Функциональная — программа развития отдельных функциональных сфер организации
6 Предмет СМ Предмет СМ — выработка стратегий
7 Неопределенность сценарный метод Сценарий — это логическая последовательность шагов, предпринимаемых организацией для достижения поставленных целей Разрабатывается для реализации конкурентного преимущества
8 Конкурентное преимущество Кпреимущество — это относительно большая компетентность в какой-либо области деятельности или в выпуске отдельного товара по сравнению с другими конкурирующими производителями Основывается на внутренних элементах или внешних факторах Время использования ограничено (стратегические и тактические)
9 Последовательность шагов (этапов): 1. Формирование намерений 2. Обоснование философии и политики Нормативный менеджмент
10 Формирование главных намерений Миссия – это смысл существования организации, ее роль в мире и значение для общества Примеры: Превращение новых технологий в хорошо продаваемые товары (крупное объединение предприятий) Осуществлять различные виды качественных услуг организациям и частным лицам, удовлетворять их текущие потребности (кредитное учреждение)
11 Миссия- ясно выраженное словесное заявление о социально значимом назначении организации: «Microsoft» — «… содействие полной «… содействие полной реализации личностного потенциала и потенциала предприятий для наших пользователей во всем мире»
12 Обоснование философии организации Описание высших ориентиров поведения, принятых организацией (смысл деятельности организации, принципы отношения менеджеров к персоналу, партнерам, конкурентам, инновациям, риску и т.п.), условий продвижения к ним, объективных ограничений. Философия формируется под воздействием : личностные качества менеджера, его ценностные установки, характер производства Сбалансированность интересов (клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, государство, общество) — предпринимательская политика
Стратегия предприятия
13 Национальные особенности ведения бизнеса накладывают отпечаток на формирование философии и политики Япония Пожизненный найм Принцип старшинства при оплате и назначениях Неформальный контроль Нечеткое описание задания Коллективная ответственность Отсутствие должности и задания Акцент на координацию и сотрудничество Согласованное решение Управление снизу-вверх Обучение без отрыва от производства Вербовка новых выпускников высших учебных заведений Долгосрочная ориентация США Краткосрочный найм на работу Оплата по индивидуальным результатам работы Формальный контроль Четкое описание задания Индивидуальная ответственность Задание определяется должностью Акцент на эффективность и конечные результаты Индивидуальное решение Управление сверху-вниз Специальные программы по повышению квалификации Вербовка как новых выпускников, так и более зрелых сотрудников Повышенное внимание к текущим результатам
14 Этапы 3,4,5,6 (стратегический менеджмент) 3. Анализ среды 4. Анализ потенциала 5. Определение стратегической цели 6. Выбор стратегических альтернатив
15 SWOT-анализ Анализ потенциала (сильные и слабые стороны)+анализ внешней среды(возможности и угрозы) Потенциал – продукты, технология, управляемость, сбыт, персонал и т.п. Внешняя среда – возможности и угрозы
16 Этап 5. Выбор стратегических целей Дифференциация целей по уровням, по времени, по функциональной области Цели должны быть: Конкретными Измеримыми Ориентированными во времени Достижимыми Перекрестно поддерживающимися
17 Этап 6. Выбор стратегии и поиск альтернатив Существует много классификаций стратегий Типы стратегий, как правило, альтернативны Пример классификации: рост, ограниченный рост, сокращение (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация), сочетание
18 Базовые Базовые стратегии развития стратегии концентрированного (интенсивного) роста стратегии интегрированного роста стратегии диверсифицированного роста стратегии сокращения
19 Группа стратегий концентрированного роста (изменение продукта и (или) рынка без изменения отрасли) Три типа стратегий 1. Усиление позиции на рынке Глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом. Инновационная составляющая – технологическая — незначительная 2. Развитие рынка Поиск новых рынков для данного продукта и закрепление на них. Инновации — маркетинговые 3. Развитие продукта Создание (или модернизация) нового продукта для его реализации на данном рынке. Инновации — продуктовые
20 Группа стратегий интегрированного роста (расширение фирмы путем добавления новых структур, расширения отраслевой структуры при сохранении продукта Три типа стратегий 1. Вертикальная интеграция верх Интеграция с поставщиками и снабженческими структурами 2. Вертикальная интеграция вниз Интеграция с промышленными потребителями и сбытовыми структурами 3. Горизонтальная интеграция Интеграция с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями Все три стратегии связаны с организационными инновациями: слияние, поглощение, альянсы
21 Группа стратегий диверсифицированного роста Три типа стратегий 1. Центрированная диверсификация Поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов, технология, отрасль и рынок не меняются. Конструкторская (продуктовая) инновация: новый продукт, старая технология, старый рынок.
2. Горизонтальная диверсификация Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Конструкторская и технологическая инновации: новый продукт, новая технология, старый рынок. 3. Конгломеративная диверсификация «Чистая» или полная диверсификация. Освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем, ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации: новый продукт, новая технология, новый рынок.
22 Группа стратегий сокращения Типы стратегий Типы стратегий 1. Стратегия ликвидации Ликвидация структурных звеньев при невозможности ведения дальнейшего бизнеса. Организационные и управленческие инновации.
2. Сокращение издержек Проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение и увольнение персонала и т.п. Локальные инновационные стратегии. Технологические, организационные и управленческие инновации. 4. Комбинированная стратегия 3. Стратегия «сбора урожая» «сбора урожая» По отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан (сокращение затрат на закупку, рабочую силу, распродажа продукта, оборудования и т.д.). Организационные и управленческие инновации.
23 Виды стратегий BCG SWOT-анализ По М.Портеру По И.Ансоффу
24 Оценка стратегии Является лм стратегия совместимой с возможностями организации? Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? Обладает ли организация необходимыми ресурсами для реализации стратегии? Учтены ли возможности и угрозы внешней среды Является ли данная стратегия лучшей для использования конкурентного преимущества компании? Возможна ли декомпозиция на более простые составляющие?
25 Этапы 7,8 (оперативный менеджмент) 7. Разработка оперативных мер (программы, проекты) 8. Реализация стратегии, стратегический контроль
26 Этапы 7,8 оперативные программы — конкретизируются промежуточные цели стратегический контроль- оценить насколько тактические и оперативные меры обеспечивают решение заявленных стратегических намерений предприятия
27 Сюрприз. А Вы запомнили пройденный материал? Проверим!
28 1. Объектом менеджмента является… 1. Организация 2. Национальная экономика 3. Конфликтные отношения в коллективе 4. Процесс изготовления продукции (оказания услуги) 5. Менеджеры разных уровней
29 2. К содержательным аспектам менеджмента не относится… 1. Наука и искусство управления 2. Уровень иерархии 3. Вид человеческой деятельности 4. Аппарат управления
30 3. Открытый вопрос … менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся единством целей, действий или объектов их приложения.
31 4. Функциональные области менеджмента — … 1. Производство, маркетинг, управление персоналом 2. Операция, проект, дивизион 3. Рабочее место, цех, организация в целом 4. Директор, начальник цеха, мастер участка 5. Начальник, заместитель, подчиненный
32 5. Правильным является соотношение 1. Управление менеджмент, руководство управление 2. Менеджмент управление, менеджмент руководство 3. Управление менеджмент, менеджмент руководство 4. Управление руководство, руководство менеджмент
33 6. Основной предпосылкой возникновения научного менеджмента является … 1. Развитие теорий мотивации персонала 2. Конвейерный способ производства продукции 3. Социально политические факторы 4. Концентрация производства и развитие науки и техники
34 7. Первые научные работы по менеджменту были посвящены 1. Взаимоотношениям с клиентами 2. Трудовой дисциплине 3. Влиянию факторов внешней среды 4. Рациональной организации производственных процессов 5. Отношениям личности и группы
35 8. Представители школы психологии и поведенческих наук 1. М.Фоллет и Э.Мэйо 2. П.Друкер и Г.Форд 3. Ф.Тейлор и Г.Форд 4. М.Фоллет и П.Друкер
36 9. Достижение административной (классической школы) управления 1. Описание стилей управления и особенностей их применения в различных ситуациях 2. Описание функций и принципов менеджмента 3. Применение экономико-математических моделей для решения управленческих задач 4. Формирование концепции стратегического развития для реализации конкурентных преимуществ компании 5. Использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений
37 10. Хронологическая последовательность концепций научного менеджмента 1. Управление знаниями 2. Деловое администрирование 3. Системный и ситуационный подход 4. Школа психологии и человеческих отношений
38 11. Элементами внутренней среды организации являются 1. Организационная структура и технология производства 2. Конкуренты и поставщики 3. Собственники и инвесторы 4. Темпы развития национальной экономики и процессов глобализации
39 12. Открытый вопрос Результат действия системы в целом превышает простую арифметическую сумму результатов действия отдельных составляющих ее частей за счет … эффекта
40 13. Элементами внешней среды прямого воздействия являются 1. Структура и технология производства 2. Конкуренты и поставщики 3. Корпоративная культура и технологические инновации 4. Темпы развития национальной экономики и процессов глобализации
41 14. Элементами внешней среды косвенного воздействия являются 1. Собственники и инвесторы 2. Конкуренты и поставщики 3. Корпоративная культура и персонал 4. Социокультурные и политические факторы
42 15. Маркетинговая концепция менеджмента связана с 1. Системным подходом 2. Ситуационным подходом 3. Теорией мотивации 4. Теорией лидерства
43 16. Главным отличием некоммерческой организации является 1. Отношения между людьми не зафиксированы в организационных положениях 2. Низкая дисциплина труда 3. Организация не ставит своей целью получение прибыли 4. По итогам финансового года получен убыток, а не прибыль 5. Все платежи осуществляются только безналично
44 17. Главным отличием неформальной организации является 1. Существование лидера в организации 2. Тесные социально-психологические отношения между людьми 3. Противодействие решениям, принятым администрацией 4. Отношения между людьми не зафиксированы в организационных положениях 5. Низкая дисциплина труда 6. Организация не ставит своей целью получение прибыли 7. Все платежи осуществляются только безналично
45 18. Открытый вопрос … труда — сырье, материалы, комплектующие, на которые воздействует работник в производственном процессе
46 19 Открытый вопрос …труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда
47 20. К коммерческим организациям относится 1. Министерство коммерции и промышленности Брунгильдии 2. Фонд коммерциализации интеллектуальной собственности «Деньги от ума» 3. Государственное унитарное предприятие «Бескорыстие» 4. Союз предпринимателей «Нажива»
48 21. К некоммерческим организациям относится 1. Потребительский кооператив «Мечта куркуля» 2. Частная гимназия «Взлетная полоса» 3. Коммандитное товарищество «Верьте нам, люди» 4. Зависимое хозяйственное общество «Ведомый» 5. Муниципальное унитарное предприятие «Проси чего хочешь»
49 22. Вертикальное разделение труда среди менеджеров осуществляется через … 1. Выделение функциональных областей деятельности организации 2. Отраслевую специализацию организации 3. Формирование уровней управления 4. Создание проектной структуры управления 5. Реинжиниринг бизнес-процессов
50 23. Горизонтальному разделению труда менеджеров соответствует следующее разделение 1. Генеральный директор- начальник цеха – начальник участка 2. Руководитель филиала – заместитель по производству – главный технолог 3. Коммерческий директор – финансовый директор – директор по маркетингу 4. Генеральный директор – референты
52 25. Верным является утверждение 1. На верхнем уровне управления осуществляются только функция формирования целей, остальные функции менеджмента соответствуют более низким уровням менеджмента 2. Все функции менеджмента в той или иной степени реализуются на всех уровнях управления 3. Руководители нижнего уровня не участвуют в выполнении функции контроля 4. Сформулированная цель не может быть изменена в процессе реализации управленческого цикла
54 Тема 2.3. Планирование как функция менеджмента 1. Сущность функции планирования 2. Виды планирования 3. Процесс планирования
55 Сущность функции планирования Планирование — непрерывный процесс установления или уточнения конкретных целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности распределения ресурсов
56 План содержит ответы на вопросы: Кто? Какую задачу? В какое время? Какими ресурсами? должен выполнить (решить) Результат процесса планирования: система взаимосвязанных плановых документов – планов.
57 В процессе планирования разрабатывается тактика, процедуры и правила( отличия от стратегии, миссии, философии, политики) Тактика — это конкретные краткосрочные цели Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретных ситуациях. Разработка процедур нужна для того, чтобы использовать предыдущий опыт решения сходных проблем (замещение вакансии) Правило точно указывают каким образом должна быть осуществлена процедура при данных обстоятельствах (конкретная задача, режим рабочего дня)
58 Задачи планирования: Обеспечение целенаправленного развития Перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Создание объективной базы для эффективного контроля. Создание объективной базы для мотивации трудовой деятельности. Информационное обеспечение работников
59 Принципы планирования: Единство производственных, социальных и экономических задач развития Обоснованность и оптимальность решений Комплексность Ресурсная сбалансированность Гибкость и эластичность планов Непрерывность
60 Дискуссия Планирование нельзя отождествлять с формализмом и косностью Разумный компромисс между плановой директивой и оперативной импровизацией менеджера
61 Виды планирования По периодам планирования различаются: Долгосрочные – более 5 лет (горизонт планирования) Среднесрочное – от 1 до 5 лет Краткосрочные – до 1 года
62 Виды планирования По уровню планирования: организация, подразделение, исполнитель По целям планирования различаются стратегическое (долгосрочное) и оперативное планирование И т.д. и т.п. (особенности организаций)
63 Виды планов по содержанию: Продуктово-объектное планирование: производственная программа (номенклатура продуктов и услуг, объемы их производства), план диверсификации, план исследований и разработок Ресурсное планирование: расчеты материальных трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования. Финансовый план, бизнес-план, бюджетное планирование. Объемно-календарное планирование: объемы работ, загрузка подразделений и исполнителей, построение календарных графиков проведения работ по уровням, распределение работ по календарным периодам.
64 Процесс планирования Стадии планирования: 1. Постановка задачи планирования 2. Разработка плана 3. Реализация планового решения
65 Этап постановки задачи планирования Включает формирование цели и анализ проблемы планирования Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого состояния и желаемого
66 Этап разработки плана Состоит в формировании вариантов, Прогнозировании возможных последствий, Оценке всех вариантов, Выбор рациональных и принятие планового решения
67 Реализация планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде нормативов и показателей
Источник: www.myshared.ru
Взаимосвязи: миссия, цели, стратегия, результат
Целью стратегического планирования является разработка стратегии.
Процесс стратегического планирования может быть представлен в следующем виде (рис. 6):
Рисунок 6. Процесс стратегического планирования
Миссия – это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Примеры миссий: «Форд» – предоставление людям дешевого транспорта. В качестве миссии не принято указывать получение прибыли, т.к. это существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития.
Миссия образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: маркетинг, основная деятельность, персонал, финансы и т.д.
1. По степени важности для организации:
2. Период времени, необходимый для реализации цели:
— долгосрочные (>5 лет);
— среднесрочные (1-5 лет).
3. По содержанию:
4. По форме выражения цели:
5. По уровню, к которому цели относятся:
На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают количественными, качественными, пространственными и временными свойствами.
Для систематизации всего многообразия целей организации строят «дерево целей» организации (целевую модель) (рис 7).
Рисунок 5. «Дерево целей» организации
Тема 5 Стратегия эффективного менеджмента
5.1 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Понятие стратегии пришло в теорию и практику менеджмента из военной сферы в 70-х годах XX века.
Стратегия – генеральная программа действий (общий комплексный план) организации, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществляемой миссии и достижения стратегических целей организации.
Тактика – краткосрочные планы организации.
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Процесс перспективного планирования в современных организациях (предприятиях) включает в себя долгосрочное и стратегическое планирование. Долгосрочное планирование основано на экстраполяции сложившихся тенденций развития, т.е. построение планов осуществляется от прошлого к будущему.
Отличительным принципом стратегического планирования является построение планов от настоящего к будущему. Важное место в нем отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции.
5.2 Стратегии эффективного менеджмента
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Анализ сильных и слабых сторон организации производят по 5 основным направлениям:
организация общего управления;
Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними, которые могут быть использованы для формирования стратегии организации.
Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:
1. ограниченный рост;
Существует несколько вариантов стратегии сокращения:
сокращение и переориентация;
4. комбинированная стратегия.
Его целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Прежде, чем сделать этот выбор, необходимо провести анализ стратегических исходных позиций, который можно осуществить с помощью матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).
В данной матрице объект стратегического планирования располагается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали относительно собственной конкурентоспособности.
Матрица указывает на 4 основные позиции объекта:
«звезды» – занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли;
«дойные коровы» – занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;
«вопрос» – не имеет хороших конкурентных позиций, но действует на перспективных рынках;
«собаки» – ограниченный объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.
Рисунок 6 Матрица БКГ
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для того, чтобы контролировать реализацию стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, в организациях должны быть реализованы различные планы, программы, проекты и т.д., важнейшее место среди которых отводится стратегическому плану.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. В процессе оценки стратегии используются количественные и качественные критерии.
Тема 6. Инновационный потенциал в менеджменте
Информация о работе «Теоретические основы менеджмента на современном этапе»
Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 177079
Количество таблиц: 16
Количество изображений: 9
Источник: kazedu.com
13.4. Стратегия развития предприятия и бизнес-планирование
Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии.
Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.
Стратегическое планирование — процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ с определением долгосрочных (на определенный период) целей и направлений деятельности предприятия
Основные его этапы показаны на рис. 13.11.
При стратегическом планировании первым, наиболее существенным и определяющим считается выбор целей тем или иным субъектом хозяйствования. Основную цель предприятия принято называть миссией. Выбор миссии предприятия осуществляется с учетом действий факторов внешней среды. Исходя из общей миссии предприятия, формируются его другие стратегические цели. Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:
конкретными и измеряемыми;
четко сориентированными во времени (когда и какой цели нужно достичь);
достижимыми, сбалансированными, ресурсно обеспеченными;
однонаправленными и взаимосоответствующими.
При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.
После определения миссии и целей начинается диагностический этап стратегического планирования. Первым важным шагом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды — это непрерывный процесс наблюдения, изучения и контроля внешних для предприятия факторов с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования, т. е. определения положительного и отрицательного воздействия внешних факторов — политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т. п.
Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Речь идет прежде всего о микроэкономическом анализе спроса, предложения и уровня конкуренции по определенной системе показателей (рис. 13.12).
Методы выбора генеральной стратегии можно разделить на две группы: первая — методы однопродуктового анализа; вторая — методы “портфельного” анализа (матричные). Каждая из этих групп объединяет несколько конкретных методов (рис. 13.13).
Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является метод PIMS (Profit Imprakt of Marketig Strategу), впервые реализованный компанией “Дженерал моторс” с участием Гарвардской школы бизнеса в начале 70-х гг.. В основу метода PIMS положено моделирование влияния стратегических факторов на показатели эффективности предприятия (в частности, рентабельность капитальных вложений, валовая прибыль).
Если метод PIMS и его модели учитывают действие как внешних, так и внутренних факторов, то метод кривых освоения, который строится на зависимости размеров затрат на производство от его объема, отражает влияние внутренних факторов. Основой метода служит известная закономерность: рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции. К тому же в процессе производства имеет место повторение операций, формирование навыков или динамического стереотипа, что также ведет к уменьшению трудозатрат.
Логически связанным с методом кривых освоения является еще одни метод разработки стратегии предприятия — метод жизненного цикла изделия (товара). За период своего существования изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.
Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.п.
Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное товаропродвижение; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т. п.).
На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию). С целью наиболее полного учета действий внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, ее образующих, является характеристика конкурентной позиции данного изделия (табл. 13.1).
ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ
ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ИЗДЕЛИЯ
Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.
Главное отличие разных матричных методов состоит в различных показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Наиболее простым (и самым распространенным) является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) — БКГ. Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, являются темп роста и контролируемая данным предприятием часть рынка.
Среди матричных методов известен также метод консультационной группы “МакКинси”, где оценочными показателями являются конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому методу изучают и анализируют специфическое действие на каждом рынке определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и темпы роста рынка; динамика уровня цен; контролируемая предприятием часть рынка; цикличность спроса; тенденция изменения количества конкурентов; конкуренция, преимущества лидеров отрасли; темпы роста прибыли лидеров; состояние трудовых ресурсов.
Из других матричных методов определения генеральных стратегий известны следующие (в скобках указаны показатели, которые формируют матрицу):
общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества/стратегические цели);
метод консультационной группы “Артур Д. Литлл” (стадия жизненного цикла/конкурентная позиция);
метод консультационной группы “Шелл” (потенциальный рынок/мощность предприятия).
Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:
стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т. п.;
стратегию стабилизации — в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;
стратегию выживания — сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.
В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами (табл. 13.2, рис. 13.4).
Каждая субстратегия, как правило, содержит:
цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты, обеспечивающие внедрение ресурсных стратегий;
порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.
Бизнес-планы предприятий (организаций)
Бизнес-план (БП) предприятия или организации — это письменный документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является разрешительным основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно- инвестиционных проектов.
В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).
Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа являются:
установление деловых отношений между предпринимателями и наемными работниками, а также между предприятиями и будущими поставщиками, или продавцами;
проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до начала ее практической реализации.
Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную (разработочную). Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формируются ее миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного БП.
Общепринятая логика подготовки БП предприятия (организации) предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности (рис. 13.16).
Источник: buklib.net