Стратегии программы как инструмент

Телегина Марина Юрьевна, студент Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,г.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ПРОГРАММЫ КАК ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОГРЕССА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Аннотация: В статье рассматривается значение государственных программ для совершенствования таких областей социально-экономического развития, которые непосредственно связаны с выполнением работ научно-исследовательского, опытно-конструкторского и технологического характера; поднимается вопрос, касающийся этапов и основных инструментов реализации стратегии научно-технологического развития, приводится сводная динамика размера ассигнований из федерального бюджета на развитие гражданской науки.

Abstract: The article discusses the importance of state programs for the development of research, development and technological works; the question is being raised regarding the stages and main tools for implementing the strategy of scientific and technological development, a summary dynamics of the size of the allocations from the federal budget for the development of civil science is given.

Этот индикатор TradingView предсказывает точное будущее!

На сегодняшний день особое место в осуществление расходов по направлениям деятельности в Российской Федерации занимает реализация государственных программ. Цель существования государственных программ несет в себе непосредственное влияние на реализацию научно-технологического прогресса. Важно понимать, что их действие направлено на поэтапное развитие и совершенствование безопасной и многофункциональной цифровой инфраструктуры; оперативной передачи и обработки, использовании и хранении больших объемов данных, являющихся доступными не только для органов государственной власти Российской Федерации, но и для частных организаций и домохозяйств. Основной целью утверждения и существования данных программ на начальном этапе принято считать переход на отечественное программное обеспечение органами государственной власти, местного самоуправления, а также организациями.

Правовой основой для изучения данного вопроса был выбран целый ряд нормативно-правовых документов, дающий возможность оценить российскую действительность относительно масштабов развития научноисследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ (далее -НИОКТР) в России и сопоставить их с ожидаемом эффектом от внедрения тех или иных решений и технологий.

Правовую основу прогнозирования, утверждения и реализации государственных программ составляют следующие нормативно-правовые документы:

1) Федеральный закон от 28.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» [1];

2) Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию от 01.12.2016 г. [2];
3) Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года [3];
4) Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации от 1 декабря 2016 года [4];
5) Бюджетный кодекс Российской Федерации [5].

Благодаря данным нормативно-правовым актам реализация научно-технологического прогресса представляет собой единый механизм, состоящий из нескольких элементов, взаимодействующих друг с другом на всех этапах реализации Стратегии, которая служит основой для реализации создания госпрограмм.

БЕЗУМНАЯ 1-минутная торговая стратегия скальпинга (97% WINRATE)

Стоит отметить, что законотворческие основы программного развития расходов были заложены немного ранее, чем были созданы приведенные выше нормативно-правовые документы, а именно в 1990-х годах, тогда НИОКТР в большинстве своем осуществлялись за счет Федеральных целевых программ (далее — ФЦП). На сегодняшний день финансирование НИОКТР примерно на 75% осуществляется за счет ФЦП, перечень которых можно увидеть в Федеральном законе «О федеральном бюджете на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов» от 29.11.2018 №459-ФЗ в Приложении №13 (изменения в приложение №13.1) [6].

Уже в 2000-х годах ФОИВ были разработаны и внедрены стратегии развития секторов экономики, а также определенные методики формирования докладов о результатах и основных направлениях деятельности.

Как правило, ФОИВ в сфере НИОКТР являются:

1) Министерство образования и науки Российской Федерации;
2) Министерство здравоохранения Российской Федерации;
3) Отраслевые федеральные органы исполнительной власти.

Как показывает практика, благодаря появлению и внедрению данных инструментов и был дан толчок развитию программно-целевых принципов

управления российской экономикой, что также послужило положительным импульсом для прогресса в сфере науки и технологии.

К 2010 году появляются зачатки программного бюджета, за три последующих года в работе Минфина и Минэкономразвития были приложены существенные усилия, так как уже к концу 2013 года были заложены основы и методические рекомендации к формированию государственных программ, благодаря этому, например, было утверждено Постановление Правительства РФ №588 «Об утверждении Порядка разработки, реализации и оценки эффективности государственных программ Российской Федерации» от 2 августа 2010 г., к тому же, в отдельные статьи Бюджетного кодекса были внесены надлежащие изменения [7]; что особенно важно, разработан и утвержден новый перечень кодов бюджетной классификации по расходам.

В 2014 году наступает очередной этап развития системы стратегического управления НИОКТР, позже последовательно утверждаются Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации»; Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации, в основе которой лежит Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года (утвержденный Правительством РФ 3 января 2014 г.).

Данная ступень в развитии системы НИОКТР является одной из основополагающих для последующего развития НТП, особенно это касается двух наиболее важных этапов, затрагивающих периоды 2017 — 2019 гг. и 2020 -2025 гг. [8]. Именно так определены этапы в Указе Президента Российской Федерации № 642 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации» от 1 декабря 2016 г. (см. табл. 1).

Таблица 1. Этапы и основные инструменты реализации стратегии научно-технологического развития

Прогнозирование Прогноз научно-технологического развития

Целеполагание Стратегия научно-технологического прогресса

Этапы реализации Первый этап: 2017 — 2019 гг. Второй этап: 2020 — 2025 гг.

Уровни готовности технологий Первая группа Вторая группа Третья группа

Программирование Госпрограммы, Госпрограммы, Госпрограммы,

направленные на направленные на направленные на

развитие развитие развитие

фундаментальной прикладной науки промышленности и

Источник: составлено автором.

Для каждого из этапов присущи определенные показатели, способные отразить текущую ситуацию и результаты деятельности настоящей Стратегии.

Для первого этапа характерно:

1) развитие и наличие организационных, финансовых и законодательных механизмов;

2) введение новых проектов, направленных на извлечение новых знаний для развития в долгосрочной перспективе;

3) развитие согласно приоритетам, отраженным в Стратегии;
4) вовлечение кадров, способных обеспечить научно-технологическое развитие страны;
5) создание условий для перспективного развития сферы НИОКТР.

В будущем планируется достичь показателей, которые Президент отразил как характерные для второго этапа, а именно:

1) формирование новейших научно-технологических решений в области национальной экономики;

2) осуществление мер по извлечению прибыли из уже достигнутых результатов интеллектуальной деятельности, масштабное создание высокотехнологичных продуктов и услуг;

3) внедрение Национальной технологической инициативы, поддержка экспорта технологий и высокотехнологичной продукции, выход на мировой рынок.

Стратегии НТР реализуется при помощи государственных программ, сформированных по приоритетным направлениям развития Российской Федерации. Всего в России реализуется 43 государственных программы,

расходы на которые сосредоточены в размере 70% от средств федерального бюджета. К примеру, согласно данным «Портала госпрограмм РФ», в 2018 году в отношении программы «Развитие науки и технологий» достигнут 31 плановый показатель из 33 намеченных [9]. По плану на 2018 год, предполагалось использовать 4,10 млрд. руб., но фактически данная сумма была увеличена на треть и составила 6,10 млрд. руб. [10].

Однако, стоит отметить, что практически все запланированные объемы программы выполнены в 2018 году в полной мере или же существенно перевыполнены, общая динамика имеет перспективную тенденцию (рис.1.), лишь в части Подпрограммы 3 не была проведена выставка Минобрнауки, демонстрирующая достигнутые объемы кооперации организаций науки и образования с бизнесом, а также не были введены в эксплуатацию жилые дома для молодых ученых и специалистов РАН [11].

Рис.1. Исполнение подпрограмм государственной программы «Развитие науки и технологий» в 2018

Источник: Составлено автором.

Анализ НИОКТР в части госпрограмм дает возможность оценить изменения в отношении финансирования приоритетных направлений научно -технологического прогресса и проследить пути расходования бюджетных средств по видам научной деятельности, также возможно отследить динамику внебюджетного финансирования и вклад в развитие НТП представителями частной сферы при участии в развитии намеченных государством курсов и приоритетов.

Если говорить о динамике финансирования ФЦП из федерального бюджета (рис. 2), то можно сделать вывод об отчетливом снижении совокупных объемов бюджетных ассигнований. По общей совокупности ассигнований на НИОКТР ситуация меняется положительным образом начиная с 2019 года, но проблема финансировании и развития науки остается актуальной и по сей день. Объем бюджетных ассигнований на прикладные научные исследования не имеет тенденций к росту. Что касается фундаментальных исследований, то только в этой части финансирований НИОКТР наблюдается самый устойчивый уровень роста.

500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0

■ Ассигнования на гражданскую науку из средств федерального бюджета, всего

■ Прикладные научные исследования

2000 2005 2010 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Рис. 2. Ассигнования из федерального бюджета на развитие гражданской науки

Источник: Составлено автором.

Говоря о проблемах развития НИОКТР, сразу же стоит обратить внимание, что помимо невысокого уровня финансового обеспечения данной сферы, в российской научной литературе недостаточно освещена тема управления научно-технологическим развитием, не представляется возможным изучить более узкие области и менее масштабные, например, по сравнению с атомной, судостроительной и пр. В связи с этим, не представляется возможным более детально проработать стратегию развития менее развитых отраслей, просчитать расходы на осуществление тех или иных преобразований, следовательно, нет ясного видения, невозможно выделить приоритетные области развития.

К тому же, в классификации расходов бюджета нет раздела в целом посвященного НИОКТР. Для того, чтобы узнать сумму затраченных бюджетных средств, необходимо найти конкретные подразделы в составе разделов и посчитать доли, присущие НИОКТР. Нередко появляется недоучет или переучет необходимого объема бюджетных средств. В 2015 году таком образом было переучтено 500 тыс. рублей по подразделу 0409 «Дорожное хозяйство».

Важным упущением является достаточно условное формирование наименований статей бюджетной классификации, к примеру, в состав подраздела могут быть учтены расходы на премии в области литературы и искусства, субсидии и пр.

Подводя итог всему вышесказанному, важно уделить существенное внимание освещению темы управления научно-технологическим развитием и изучению вопросов слабо развитых областей НИОКТР. При успешном внесении данным поправок, это уже в ближайшем будущем может открыть большие перспективы в развитии научно-технологического потенциала

Российской Федерации, дать возможность экспортировать технологии и высокотехнологичную продукцию, произведенных в России, обеспечить выход на международный рынок, ориентируясь на Стратегию.

Статья написана под научным руководством к.ю.н., доцента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации Батталовой Линары Мухаматямилевны.

1. Федеральный закон от 28.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации».

2. Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 01.12.2016 «Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию».

3. Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 г.

4. Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации (утверждена Указом Президента Российской Федерации от 1 декабря 2016 года).

5. Бюджетный кодекс Российской Федерации.

6. Федеральный закон «О федеральном бюджете на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов» от 29.11.2018 N 459-ФЗ.

8. Указ Президента РФ от 1 декабря 2016 г. № 642 «О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации».

9. Портал государственных программ Российской Федерации. URL: https://programs.gov.ru/Portal (дата обращения: 07.10.2019).

10. Ежеквартальный мониторинг государственной программы «Развитие науки и технологий» на 2013 — 2020 годы. URL: https://programs.gov.ru/Portal/programs/quarterMonitoring?gpId=14year=2018q uarter=4 (дата обращения: 07.10.2019).

11. Паспорт государственной программы Российской Федерации «Развитие науки и технологий» на 2013 — 2020 годы. URL: https://programs.gov.ru/Portal/programs/passport/14 (дата обращения: 07.10.2019).

rhttps://uchimsya.com/a/qeUq0oJF» target=»_blank»]uchimsya.com[/mask_link]

Стратегия ит – как инструмент стратегического менеджмента

Для реализации стратегии Компании крайне важно, чтобы развитие информационных технологий шло в соответствии с требованиями бизнеса.

Для этого необходимо разработать и согласовать с ключевыми пользователями бизнеса ИТ-стратегию компании, которая является одной из существенных функциональных стратегий организации и формируется на основании Стратегической программы.

Система стратегического менеджмента ИТ должна дать полноценные ответы на три ключевых вопроса:

• Каковы стратегические и тактические цели развития информационных технологий, как данные цели связаны со стратегическими целями развития в целом всей Компании?

• Каков существующий и будущий (стратегический) профиль информационных технологий Компании?

• Что можно сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных стратегических целей?

Основными задачами разработки стратегии развития ИТ являются:

• Обеспечение взаимосвязи между стратегическими целями ОАО «ТрансКонтейнер» и направлениями развития ИТ, при этом развитие ИТ рассматривается как элемент стратегии развития Компании;

• Обеспечение необходимого уровня информационной поддержки ключевых бизнес-процессов ОАО «ТрансКонтейнер»;

• Повышение отдачи от инвестиций в развитие информационных технологий ОАО «ТрансКонтейнер».

Для разработки ИТ-стратегии необходимо сначала провести общую интегральную оценку состояния информационных технологий с точки зрения стратегии развития ОАО «ТрансКонтейнер» и оценить готовность отдельных областей ИТ к предстоящим изменениям. Далее, на основе стратегии Компании провести трансляцию стратегических целей Компании на уровень информационных технологий и определить приоритеты задач по областям ИТ. Кроме того, необходимо определить основные принципы управления информационными технологиями Компании: ИТ-ресурсами (персоналом, финансами, активами); ИТ-проектами и портфелями проектов и инвестициями в ИТ и разработать принципы контроля эффективности ИТ.

На основе результатов проведенного анализа, сформированных целей и задач развития и с учетом принципов управления ИТ формируется будущие архитектура и система управления информационными технологиями. Формируется будущий профиль ИТ — модель управления, роль ИТ центра, состав необходимых ИТ процессов. Разрабатывается стратегия перехода от текущего состояния ИТ к целевому и принимается решение о выборе платформы.

В результате создается портфель проектов информатизации, часть их которых группируется в программы. Составляется общий план-график реализации проектов (программ) на период планирования. В план-графике отражается порядок выполнения проектов, их взаимозависимости, длительность, сроки начала и завершения. Производится оценка бюджетов проектов с построением необходимых финансовых моделей.

В результате всех этапов разработки появляется утвержденная ИТ-стратегия Компании, что существенно повышает удовлетворенность бизнеса качеством оказываемых ИТ-услуг, увеличивает эффективность вложений в ИТ и укрепляет влияние ИТ-службы в Компании.

В результате проведения процедур, описанных ранее, сформирован портфель проектов Компании.

Для обеспечения потребностей ОАО «ТрансКонтейнер» с учетом роста сети продаж планируется перевести АС управления экспедиторской деятельностью на платформу SAP.

Для проактивного управления сетью интермодальных контейнерных терминалов, составляющих логистическую инфраструктуру ОАО «ТрансКонтейнер», будет разработано единое интеграционное решение, включающее функционал управления экспедиторской деятельностью, оперативного управления и учета на контейнерных площадках и управления автоперевозками. Использование такого решения позволит повысить качество транспортно-логистических услуг путем интеграции отдельных составляющих процесса перевозки в единую логистическую цепочку и предоставления клиентам комплексных услуг по перевозке грузов «от двери до двери» по принципу «одного окна».

Внедрение управляющих технологий, обеспечивающих эффективность функционирования мультимодальных контейнерных терминалов, позволит:

• обеспечить необходимые и достаточные условия для экспансии ОАО «ТрансКонтейнер» на рынке мультимодальных контейнерных перевозок как 3 PL-провайдера;

• построить в ОАО «ТрансКонтейнер» унифицированные для всей сети бизнес-процессы на основе стандартов, применяемых ведущими 3 PL -провайдерами;

• обеспечить непрерывный мониторинг событий и значений ключевых показателей эффективности исполнения логистических бизнес-процессов и их анализ на основе формализованных алгоритмов или референтных моделей;

Для повышения глобальной конкурентоспособности в части достижения финансовой привлекательности Компании для инвесторов, прозрачности и достоверности финансового учёта и управления имуществом Компании будет создана Единая комплексная система управления финансами и ресурсами, включающая в себя бюджетное управление, управление финансами, управление персоналом, управление активами Компании и инвестициями.

Основанная на единых стандартах Система Бюджетного управления позволит снизить системные риски при развитии компании и ухудшении конъюнктуры за счет нормирования ресурсов и повысить уровень финансового контроля в Компании.

Подсистема Управления финансами оптимизирует процедуры, связанные с оперативным управлением денежными средствами.

Система Реестр имущества ОАО «ТрансКонтейнер» обеспечит ведение актуальной структурированной информации об имуществе компании, о правах и обременениях, документах, контрагентах, финансовых и технических параметрах, которые требуются в процессе управления имуществом Компании.

Подсистема Расчёта Заработной Платы и Управления Персоналом автоматизирует расчет заработной платы, регламентированный кадровый учет и управление персоналом.

Система управления инвестициями позволит реализовать следующие задачи: управление структурой инвестиций и ведение инвестиционной программы, календарное планирование инвестиций, планирование бюджетов инвестиций и составление сметы затрат, контроль реализации инвестиций и управление затратами, оценка эффективности инвестиций.

В части автоматизации процессов управления будут созданы система стратегического управления; о которой говорилось выше, а также управления проектами, управления проблемами и управление ИТ.

Система управления проектами позволит поддерживать стандарты управления проектами предприятия, обеспечит регламенты взаимодействия участников проектов друг с другом и с функциональными подразделениями в процессе выполнения работ по проекту, стандартизирует способы решения типовых проблемных ситуаций в управлении проектами.

Система управления проблемами обеспечит следующие функциональные возможности: идентификацию и регистрацию проблем в базе данных; классификацию проблем путем выделения ключевого параметра, проактивное управление проблемами, анализ трендов или тенденций (на основе отчётов по результатам анализа инцидентов и проблем) с целью выявления «слабых» компонентов инфраструктуры предприятия и неэффективности исполняемых бизнес-процессов.

Проект по развитию ИТ предполагает создание каталога ИТ, разработку соглашения об уровне сервиса SLA, и внедрение принципов ITIL в организации. Разработка и внедрение всех автоматизированных систем ведется с учетом требований типового комплекса базового программного обеспечения и аппаратных средств и повышения существующего уровня информационной безопасности в Компании. Это позволит оптимизировать использование внутренних ресурсов, улучшить показатели и сроки внедряемых проектов, улучшить надежность и безопасность критически важных ИТ-сервисов, предоставлять услуги, отвечающие требованиям компании, заказчиков и пользователей.

Источник: studfile.net

Как правильно готовить продуктовую стратегию? Руководство для менеджеров продуктов

Без сильной и уверенной стратегии в управлении продуктом делать нечего. Любой начинающий менеджер продукта должен стремиться развивать в себе умения и навыки, которые помогут выстраивать стратегию как великие и дальновидные полководцы. Важными составляющими создания эффективной стратегии являются умение качественно планировать, определять приоритеты идей и задач и оценивать их.

Помните правила великого Кутузова, который четко и ясно видел стратегические цели? Он считал, что стратегия должна всегда превалировать над тактикой. Для победы вполне допустимо пожертвовать отдельной битвой, ведь «главное не крепость взять, а войну выиграть».

В управлении продуктом все решается мирным путем, однако управленцам следовало бы многому поучиться у полководца. Этот материал будет полезен тем, кто стремится стать гуру в стратегическом планировании и научиться грамотно приоритизировать.

Стратегия продукта – основа деятельности управленцев

Все начинается с четкой и гибкой стратегии. Определение стратегии в самом начале жизненного цикла продукта происходит по принципу «must have». Хорошая стратегия должна удовлетворять потребности ваших клиентов и помогать им реагировать на внутренние потребности компании. Если у вас нет четкой стратегии, то о приоритизации функций думать рано.

Когда менеджеры продуктов разрабатывают свои стратегии, они определяют основные характеристики продукта и особенности клиента, необходимые для достижения успеха.

Что такое стратегия?

Любая стратегия направлена ​​на достижение конкретной цели. Это реальный маршрут от точки A в точку Б.

Эффективная стратегия — это комплекс действий, которые заслуживают доверия, они согласованы и направлены на преодоление больших препятствий на пути достижения конкретной цели
Ричард Румельт

Эффективная стратегия должна включать в себя следующее:

• Достижение конкретных целей
• Конкретные действия согласно конкретному плану
• Преодоление самого большого препятствия — должен быть четкий «диагноз» самой большой проблемы, которая должна быть решена.

Любая продуктовая стратегия состоит из 4 частей:

Видение продукта

Product vision или видение продукта включает информацию о возможностях рынка, целевых клиентах, позиционировании продукта, конкурентном анализе и рыночном плане. Успех продукта в конечном итоге достигается, если продукт выходит на новых пользователей и доставляет им определенную ценность.

Цели продукта

Цели должны быть измеримыми и актуальными, четко определяться конкретными метриками. Они помогают менеджерам продуктов установить, чего они хотят достичь в следующем квартале или другом временном отрезке (увеличить доходы, расширить присутствие в новых странах, повысить мобильную адаптацию и т. д.)

Метрики

Метрики позволяют измерять ход и прогресс достижения целей. Среди множества доступных метрик, очень важно выбрать подходящие именно для вашего продукта.

Конкретный план действий

Здесь должны быть доступно расписаны все этапы и шаги по достижению стратегии.

Одним из эффективных способов планирования является система, которую предлагает Itamar Gilad — опытный консультант в области управления продуктами и успешный спикер. В своем подробном материале на Hackernoon он описывает полезность и ценность GIST-планирования и предлагает внедрять его в работу вместо традиционных product roadmap.

Планирование по системе GIST

Проблематика

К сожалению, часто планы быстро расходятся с реальностью. Дорожные карты и диаграммы Ганта (Gantt Charts), безусловно, полезны, но в них нет места для маневренности.

Дорожные карты позволяют работать только с несколькими крупными проектами, поэтому приходится расставлять приоритеты и выбрасывать многие потенциально хорошие идеи. В иерархических компаниях идеи-победители приходят от руководства. В более демократических компаниях добиться признания идеи сложнее, поэтому питчинг и умение убеждать и продавать стали обязательными навыками менеджеров продукта.

Решение

Использование системы планирования GIST помогает решить эту проблему: вы получаете легкие планы с возможностью изменений. Они уменьшают расходы на управление, улучшают производительность команды и, в конечном итоге, позволяют добиться более качественного продуктового решения.

Авторская система GIST состоит из четырех элементов. Она называется по первым буквам ее основных блоков:

• Goals (цели)
• Ideas (идеи)
• Step-projects (проекты)
• Tasks (задачи)

G – goals (цели)

Цели описывают стратегию компании с точки зрения желаемых результатов: где мы хотим быть? когда и как мы узнаем о том, что мы их достигли? Всякий раз, когда кто-либо в организации задается вопросом: «Почему мы делаем этот проект?», цель должна давать ясный ответ.

I — Ideas (идеи)

Идеи — это гипотетический способ достижения целей. Гипотетический потому, что у вас может быть много идей для достижения заданной цели, но только 1–3 из них приведут к положительному результату (а часто соотношение и того хуже). Причем у крутых менеджеров продуктов коэффициент не больше. Поэтому GIST исключает, что вы:

• “убьете” идеи заранее
• оставите идеи даже если у них сейчас очень низкий приоритет
• не выделите идеи от ТОП-менеджмента
• не следуете моде

• будете собирать все идеи в банк идей, чаще всего в электронной таблице или базе данных. При этом, банк может хранить сотни идей неограниченно долго и все их них приветствуются.
• будете приоритизировать на основе фактов.
• будете тестировать как можно больше идей в порядке приоритета.

S — Step projects (проекты)

Большой проект разбивается на мелкие проекты, которые длятся не более 10 недель и выполняются по очереди. Например:

Детализированный статичный прототип → Интерактивный прототип → MVP → Dogfood → Beta → Launch.

Каждый такой проект — это эксперимент, который проверяет идею. То есть с каждым проектом вы получаете все более полную версию идеи и проверяете ее на более широкой аудитории в течение все более длительного времени.

Конечный продукт, как правило, намного лучше, чем тот, который вы себе представляли изначально. Неработающие идеи отсеиваются рано, а идеи, которые работают, получают больше инвестиций.

Возможность придумать идею и уже через пару недель внедрить ее в продукт — очень сильно вдохновляет. Вы никогда больше не захотите делать громоздкие проекты.

T – Tasks (задачи)

Каждый проект разбивается на задачи. Эта часть системы планирования отлично помогают визуализировать Agile-ориентированные инструменты для планирования, Kanban-доски, и современные технологии для управления проектами.
На этом уровне вам скорее всего ничего не придется менять.

Планирование с помощью GIST многоуровневое и итеративное:

• Цели обычно устанавливаются с прицелом на один год или нескольких лет.
• Идеи постоянно собираются и приоритизируются. Важно не переставать искать новые идеи.
• Проекты определяются в начале квартала. Команда выбирает цели и идеи, которые она хочет выполнить в этом квартале, и соответственно определяет проекты.
• Задачи разбиваются на 1–2х недельные итерации в соответствии с вашим методом разработки и корректируются ежедневно.

Как упростить GIST?

Step projects действительно полезны для крупных проектов, потому что они помогают как можно скорее подтвердить идеи и не тратить огромные суммы на полную разработку идей. Для мелких проектов это не всегда уместно. К примеру, в разработке мобильных приложений вы можете действовать без Step Projects.

Поэтому после того, как вы выбрали лучшие идеи с помощью приоритезации, вы готовите задачи для их реализации, собираете требования, записываете спецификации и отправляете их в разработку. В конце спринта вы можете собирать данные и отзывы пользователей. Эта иерархия выглядит так:

• цели сформулированы на четверть вперед, это достаточно просто.
• метрики — вы выбираете ключевые метрики, которые покажут ваше движение к целям и на которые вы будете влиять с помощью идей. Отличный пример – OMTM (One metric that matter) или AARRR (Pirates metrics).
• идеи – это гипотезы о том, как повысить ваши метрики.
• фичи/задачи — конкретные задачи для разработчиков и других членов команды для реализации идей.

Сила приоритизации

Разобраться с важностью и срочностью фич и задач помогают разные способы и подходы приоритизации.

Первый подход, на котором остановимся, представляет собой фреймворк, который считается достаточно эффективным и мощным и не занимают много времени и усилий – 2×2 матрица. Это простая и быстрая система определения приоритетов.

Матрица 2×2 для определения приоритетов

Классический подход, основанный на матрице Эйзенхауэра, состоит из двух осей. Выбрав рамки, вы можете установить свои собственные критерии и оценить идеи, фичи и задачи продукта. Например, такие методы приоритизации, как Value vs Effort, Value vs Risk, Value vs Cost могут быть легко визуализированы с помощью этой структуры.

В Hygger, визуализировать матрицу помогает инструмент Priority Chart (доступен только для Value перечислим некоторые из них:

• Метод Value vs Cost
• Популярная модель Kano
• Метод приоритизации MoSCoW
• Методология Buy a Feature
• Технология Feature buckets
• Игровая техника KJ Method

Что в итоге?

Если способ приоритизации выбран и реализован успешно, то все довольно просто: все задачи идут в разработку по Scrum или Kanban, а менеджеру продукта остается отслеживать их прогресс и наслаждаться успешно реализуемой стратегией.

Возможно, первые результаты работы со стратегией и технологиями приоритизации сразу не сделают вас Кутузовым или Наполеоном в управлении продуктами, но однозначно повысят ваш профессиональный уровень и придадут уверенности в дальнейших делах.

А какие ваши секреты работы с продуктовой стратегией? Считаете ли вы умение приоритизировать основополагающим в работе менеджера продукта?

• управление продуктами
• управление проектами
• стратегия
• продукт
• продуктовая разработка
• стартапы
• startups

• Блог компании Hygger
• Управление разработкой
• Управление проектами
• Управление продуктом

Источник: habr.com