Стратегическое планирование это планирование продуктовой программы

Практически каждая организация занимается каким-либо видом долгосрочного планирования. Вопрос состоит в том, эффективно оно или нет. В сегодняшнем мире бизнеса, под долгосрочным планированием обычно понимают стратегическое планирование. Эта концепция присутствует уже много лет и в течение 30 лет является частью американского мира менеджмента.

Крупнейшей проблемой практически всех неуспешных программ стратегического планирования является то, что, как правило, они плохо продуманны и не организованы. Они представляют собой не более, чем модное поветрие, посещающее организации каждый год.

Так что же собой представляет стратегическое планирование?

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии, или направления развития организации, и принятия решений по распределению ресурсов в рамках этой стратегии, включая капитальные и людские ресурсы. При стратегическом планировании можно использовать различные методики бизнес анализа; к одной из самых практичных методик относится SWOT-анализ (с англ. анализ сил, слабостей, возможностей и угроз). Результатом анализа, как правило, является письменный стратегический план, используемый в качестве руководства при определении операционных или тактических планов.

Стратегическое планирование простыми словами

Стратегическое планирование – это формальное рассмотрение будущего курса работы и развития организации. Практически любой процесс стратегического планирования занимается одним или несколькими из трех ключевых вопросов:

— Чем мы занимаемся?

— Для кого мы этим занимаемся?

— Как нам побороть или избежать конкуренции?

Во многих организациях, стратегическое планирование рассматривается как процесс определения того, в каком направлении организация будет двигаться в течение следующего года или более – как правило – в течение 3 – 5 лет, хотя некоторые организации раздвигают горизонты своего видения до 20 лет.

Чтобы определить, в каком направлении двигается организация, организации необходимо получить четкое представление того, где она находится, затем определить, куда она желает двигаться и как ей туда попасть. Получаемый в результате документ называется «стратегическим планом».

Чем стратегическое планирование не является

Хотя верно, что стратегическое планирование является инструментом эффективного планирования направления движения организации, стратегическое планирование не является прогнозированием. Оно не является инструментом прогнозирования. С его помощью нельзя предопределить точное развитие рынка и те проблемы, которые встанут перед организацией в течение следующих дней, так чтобы вы смогли спланировать вашу организационную стратегию соответственно этим прогнозам.

Стратегическое планирование не ограничено исключительно будущими решениями, на самом деле, оно связано с принятием текущих решений, которые повлияют на вашу организацию и ее будущее. Кроме того, стратегическое планирование не является средством устранения рисков. Оно просто помогает команде менеджеров оценить риски и выработать для организации устойчивый курс развития.

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

Критическое значение отводится ясному и краткому видению

Отправной точкой процесса стратегического планирования является видение организации. Видение определяет то, где организация желает находиться в будущем. Иными словами, оно отражает в себе оптимистичный взгляд на будущее организации. Видение организации сопровождает миссия.

Миссия определяет то, куда организация направляется сейчас, поясняя то, с какой целью существует организация; другими словами, она должна раскрывать в себе обязательства организации перед владельцами, персоналом, обществом и другими заинтересованными лицами. С видением также связан ряд ценностей, в соответствии с которым живет организация. Ценности отражают культуру и приоритеты организации, или иными словами, ценности раскрывают то, каким образом за счет своей работы организация выполняет собственные обязательства перед заинтересованными лицами.

Использование стратегического анализа для определения текущей ситуации

При разработке стратегий, важно проанализировать текущее положение организации, среду, в которой она функционирует, а также возможности развития в будущем. В анализе необходимо делать как внутренний, так и внешний акцент, так чтобы идентифицировать в новой стратегии все возможности и угрозы.

При ситуационном анализе необходимо оценить несколько факторов:

— Рынки трудовых ресурсов;

Редко можно встретиться с такой ситуацией, в которой критическое значение будет иметь каждый из семи представленных факторов. Также редки случаи, когда статус критических не получают первые два фактора – рынки и конкуренция.

Как правило, стратегический анализ включает проведение определенного изучения или проверки окружающей среды организации (например, политической, социальной, экономической и технической среды). Специалисты, занимающиеся планированием, тщательно рассматривают различные движущие силы в окружении организации, например, возрастающую конкуренцию, меняющуюся демографическую обстановку и т.п. Специалисты также рассматривают имеющиеся у организации различные сильные и слабые стороны, возможности и стоящие перед ней угрозы (сокращенно этот процесс называется SWOT).

Некоторые люди выполняют подобное изучение ситуации после того, как определяться и обновят заявления о миссии, видении, ценностях и т.д. Остальные проводят такой анализ до пересмотра заявлений.

В прошлом, организации, обычно, пользовались термином «долгосрочное планирование». В последнее время, более популярным стал термин «стратегическое планирование». Это связано с попыткой зафиксировать стратегическую (всеобъемлющую, продуманную, хорошо подготовленную) сущность такого рода планирования.

Определение стратегического направления

Менеджеры определяют потенциальные последствия основных проблем и делают выводы о том, что необходимо предпринять организации, для того чтобы получить долгосрочное конкурентное преимущество. Такие выводы представляют собой общие результаты (стратегические цели), которых должна добиться организация, и общие методы (или стратегии) для достижения этих результатов. Эти выводы или цели должны максимально соответствовать следующим характеристикам:

— Приемлемые для тех людей, которые реализуют цели,

— Ограниченные во времени.

На определенной стадии процесса стратегического планирования (иногда, при определении стратегического направления), плановики формулируют или обновляют то, что можно назвать стратегической «философией». Сюда относится формулирование или обновление заявлений о миссии, видении и/или ценностях организации.

Заключительным этапом является так называемое «планирование действий»

Планирование действий представляет собой разработку детального плана того, каким образом организация выполнит стратегические цели. Планирование действий часто состоит из постановки, в рамках каждой стратегической цели, задач, или конкретных результатов. Таким образом, достижение стратегической цели, как правило, связано с выполнением ряда промежуточных задач, — в этом смысле, задача является целью, но в мелком масштабе.

В большинстве случаев, каждая задача связана со строго определенным тактическим ходом, который представляет собой один из методов, необходимых для выполнения поставленной задачи. Реализации стратегии состоит из реализации, по мере продвижения, рядя тактических мероприятий, — в этом смысле, тактику можно рассматривать, как мелкомасштабную стратегию.

Планирование действий также включает в себя подотчетность или соглашение о распределении ответственности и своевременности выполнения каждой задачи между затронутыми сторонами. Процесс планирования действий также должен раскрывать методы мониторинга и оценки плана. Эти методы позволят понять, как организация узнает, кто, что и когда сделал.

Организации не редко разрабатывают годовой план (также известный как операционный план), который включает стратегические цели, стратегии, задачи, распределение ответственности и временные рамки того, что необходимо сделать в предстоящем году. Часто, организации готовят планы для каждого отдельного вида деятельности, управления, отдела и т.п., и называют их рабочими планами.

Бюджет, обычно, присутствует как в стратегическом плане, так и в операционном. Бюджет определяет сумму денег на приобретение ресурсов, необходимых для реализации годового плана. Бюджеты также раскрывают детали того, как будут использованы деньги, например, на трудовые ресурсы, оборудование, сырьевые материалы и т.п.

Стратегическое планирование определяет то, куда будет двигаться организация в течение следующих нескольких лет или более, и то, каким образом она туда попадет. Обычно, процесс охватывает всю организацию в целом или концентрируется на определенной функциональной единице, такой как управление, отдел, или на каком-либо виде деятельности.

Стратегическое планирование является динамичным процессом; оно является живым организмом, который со временем претерпевает изменения. Поэтому стратегическое новаторство и промежуточные корректировки «стратегического плана» должны стать краеугольной стратегией организации, желающей выживать в постоянно меняющемся и непредсказуемом климате мира бизнеса.

Не пытайтесь найти «идеальный способ» стратегического планирования. На каждую сотню специалистов в данной области приходится сто пятьдесят трактовок деятельности в рамках стратегического планирования. Если вы будете придерживаться фундаментальных основ, представленных выше, и использовать свой собственный стиль, вы добьетесь немалого успеха. Учитесь в процессе и приспосабливайте и модифицируйте различные средства по мере того, как пробуйте различные подходы.

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru

Стратегическое планирование управления компанией

Понятие стратегического планирования управления компанией

Определение 1

Стратегическое планирование управления компанией – это функция управления, заключающаяся в выборе целей организации и определении путей их достижения путем выработки стратегических планов, что составляет основу для управленческих решений и функций мотивации, организации и контроля.

Стратегическое планирование, актуальность которого неуклонно возрастает, направлено на определение, что делать организации в настоящем, чтобы в будущем получить желаемые результаты с учетом изменений окружения и самой организации. Можно сказать, что планирование – это взгляд из будущего на настоящее.

Стратегическое планирование является набором функций менеджмента, включающим в себя адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов, осознание стратегии организации и внутреннюю координацию.

Ключевые моменты, характерные для стратегического планирования:

• разработкой стратегии занимается высшее руководство. Для некоммерческих или государственных компаний в этой роли выступает совет директоров, наблюдательный совет или другой орган, наделенный соответствующими полномочиями,
• базой для стратегического плана выступают фактические данные и исследования,
• стратегический план должен обладать гибкостью, способностью изменяться,
• планирование должно быть направлено на достижение компанией успеха,
• планируемые затраты на мероприятия не должны превышать выгоды от их проведения,
• если в долгосрочном планировании используются качественные показатели, они должны дополняться количественными показателями эффективности, которые бы позволили четко оценить меру достижения поставленной цели.

Ресурсы (материальные, кадровые, информационные и иные), выделяемые на стратегическое развитие организации, должны соответствовать масштабу поставленных целей. Для того, чтобы соизмерить финансовые ресурсы, строят финансовую модель (прогноз движения денежных средств).

«Стратегическое планирование управления компанией»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Ключевые программы, мероприятия и проекты, направленные на достижение стратегических целей, закрепляются в стратегии. Если после того, как стратегия выработана и утверждена, возникает вопрос о необходимости разработать план реализации стратегии, это указывает на некачественную подготовку стратегии.

Отличия стратегического планирования от долгосрочного в управлении компанией

Термины «долгосрочное» и «стратегическое» планирование в некоторых учебниках употребляются как синонимы (в противоположность среднесрочному и краткосрочному планированию, или тактическому и оперативному планированию). Однако такое отождествление некорректно. Хотя у долгосрочного и стратегического планирования есть общие черты (в частности, срок построения плана), они обладают и рядом отличий:

• долгосрочное планирование базируется на экстраполяции, а стратегическое – на предвидении изменений, то есть имеет место разная трактовка будущего: в долгосрочном планировании оно предсказывается по сложившимся тенденциям, а в стратегическом анализируются перспективы компании,
• в долгосрочном планировании вектор направляется из прошлого в будущее, а в стратегическом планировании происходит анализ и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Именно это вызывает трудности при практическом построении стратегического плана: большинство менеджеров умеет строить план «от базы», но не умеет планировать исходя из представлений о будущем состоянии,
• в отличие от долгосрочного планирования, стратегическое планирование не исходит из предположений о том, что в будущем все сложится лучше, чем в прошлом. Стратегическое планирование полагает, что будущее нельзя изучить путем экстраполяции.

Кроме того, важно не смешивать понятия «стратегия» и «стратегический план»:

• когда производится разработка стратегии, в первую очередь определяют долгосрочную систему непротиворечивых целей. Когда осуществляется планирование, сначала определяют мероприятия, программы и проекты, позволяющие достичь цели, уже сформулированные к этому моменту лицами, принимающими решения,
• в ходе разработки стратегии цель формируется по состоянию компании и сценарию развития внешнего окружения. При планировании цель уже задана, задача процесса планирования состоит в том, чтобы распределить ресурсы по проектам, программам и направлениям работ для обеспечения ее достижения.

Типичные ошибки стратегического планирования в управлении компанией

Распространенными ошибками стратегического планирования в управлении компанией являются:

• желание высшего менеджмента устраниться от процессов стратегического планирования, возложив эти функции на конкретное подразделение или должностное лицо. Стратегия – прерогатива первого лица компании,
• полный отказ от стратегического планирования из-за негативного опыта в прошлом (если ранее система потерпела поражение, не привела к результатам, которых ждало высшее руководство),
• ожидание слишком больших временных и финансовых затрат на стратегическое планирование,
• уверенность, что для получения грандиозных результатов будет достаточно небольших усилий,
• допущение о достаточности точного копирования опыта стратегического планирования в успешных компаниях,
• желание внедрить систему стратегического планирования, не проводя переоценку действующих систем принятия решения, контроля, управленческих технологий,
• отсутствие человека или группы людей, выступающих «двигателем» стратегического планирования,
• нехватка знаний и навыков по руководству изменениями, а также видение перспектив развития,
• отсутствие у руководителей личностных качеств, позволяющих довести проект до логического завершения,
• непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс,
• обособление (вплоть до противопоставления) стратегического планирования от операционной деятельности.

Источник: spravochnick.ru

Стратегическое (перспективное) планирование

Прежде чем рассматривать стратегическое планирование, про­анализируем планирование в целом.

Планирование — это формирование образа будущего в созна­нии субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения постав­ленных целей. Планирование является одной из важнейших функ­ций управления.

Цель планирования — обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обусловливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием пони­мается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска.

Если менеджер будет система­тически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); на­правление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития. В прак­тике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произ­вести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зре­ния доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап — формулирование целей. На всех уровнях уп­равления «работает» общее правило: когда решение об опреде­ленном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап — разработка программы действий и состав­ление графика работ. Программа действий представляет собой на­меченную и упорядоченную серию предстоящих действий, кото­рые необходимы для реализации поставленной общей цели. Со­ставление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации.

Все подробности отрабатыва­ются позднее и передаются для выполнения, как правило, линей­ным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходи­мо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

Главное — временная последовательность программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располага­ет менеджер. Следующие шаги включают определение продолжи­тельности каждого этапа.

Общие правила эффективного планирования.

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высше­го руководства. Но успех будет невозможным без привлечения уп­равленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность пла­нирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных воз­можностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналити­ческих предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с пла­нами прошлых лет служит основой для разработки планов на сле­дующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного кон­троля, по необходимости — пересмотра и корректировки.

4.Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являют­ся контакты между управляющими различного уровня, между ру­ководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к об­щению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Сущность стратегического планирования. Стратегическое пла­нирование — составной элемент стратегического управления. Обычно стратегическое планирование трактуется довольно широ­ко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс подготовки и принятия решений; формулировка целей и определенных путей их достижения; исследование последствий уже принятых или принимаемых решений; процесс разработки целей и направлений их достижения и т. п.

Стратегическое планирование — процесс разработки страте­гии и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование — адаптивный процесс, в ре­зультате которого происходит регулярная корректировка реше­ний, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование — система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моде­лирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременно­го развития.

Часто бывает так, что стратегическое планирование как особая форма стратегического управления ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики предприятия. Иногда формируется политика приоритетов пред­приятия. Но в более широком смысле стратегическое планирова­ние представляет собой единство выработки целей и подготовки решений с определением конкретных путей их реализации.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, которая обусловливается гибкостью плановых гори зонтов. На определенный заранее горизонт времени вырабатыва­ется перспективная политика. Плановый горизонт зависит во мно­гом от масштабов предприятия, его размеров. Большое влияние на продолжительность планового горизонта оказывают функциональ­ные сферы деятельности предприятия. Таким образом, следует говорить о предельном сроке планирования на каждом конкрет­ном предприятии применительно к конкретным видам его деятель­ности.

Процесс стратегического планирования. Цель процесса стратегического планирования — добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей (рис. 4.1).

Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес. Процесс стратегического планирования состоит из восьми взаимосвязанных этапов. Этот процесс является непрерывным.

Источник: studopedia.su