Стратегический выбор это разработка программ

Стратегический выбор – это один из элементов процесса стратегического управления организацией, этап, который наступает после анализа и сбора данных.

Во время стратегического выбора происходит окончательное решение, какой именно стратегии поведения на рынке будет придерживаться организация в будущем. Стратегический выбор включает в себя следующие этапы:

• Разработка вариантов стратегии. Здесь рассматривается серия альтернатив, которые определяются, опираясь на долгосрочные и среднесрочные цели организации, проводится анализ преимуществ и минусов, возможностей и угроз со стороны внешней среды. Каждая из альтернатив является потенциальным направлением для конкретных действий со стороны организации. Здесь важно ответить на следующий вопрос: какие направления окажутся более, а какие – менее выгодными для организации. Количество рассмотренных вариантов должно быть большим, иначе есть риск упустить из поля зрения возможности или угрозы. Менеджер должен помнить, что самые простые пути не всегда оптимальны в долгосрочной перспективе, поэтому не очевидные альтернативы, которые не бросаются в глаза при первом рассмотрении ситуации, могут оказаться более эффективными в стратегическом аспекте.
• Оценка альтернатив. Когда набрано достаточно различных вариантов дальнейшего развития, нужно произвести их анализ. Чтобы выбрать один из вариантов, менеджеры проводят сравнительную оценку по определенным параметрам (финансовые, производственные, управленческие критерии), но все они отвечают на один общий вопрос: какой из вариантов обеспечит достижение целей. Наилучший из вариантов помогает уравновесить сильные и слабые стороны организации, использует возможности внешней среды и старается нейтрализовать угрозы.
• Непосредственное решение о будущей стратегии, разработка планов и проектов. Выбор стратегии основан на оцененных вариантах, из них выбирается лучший. Этого варианта и будет придерживаться руководство. Вариант может быть составлен из одной цельной стратегии, или набора целей и задач из разных аспектов деятельности организации. Решение о выборе варианта стратегии зависит от ожиданий менеджеров, поэтому почти всегда субъективно.

Сдай на права пока

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Четкого разделения между верной и неверной линией стратегического поведения на рынке не существует, потому что риски, угрозы и возможности на рынке постоянно меняются и никуда не исчезают.

Подходы к выбору стратегии

Выбор стратегии напрямую зависит от ситуации на рынке, от восприятия ситуации со стороны руководства. На практике это выражается в том, что нет единых схем для всех организаций, выбор стратегии и сама стратегия всегда индивидуальны, если не в генеральной линии поведения, то в деталях.

При выборе стратегии высшее руководство определяется в следующих направлениях деятельности:

• какое производство оставить без изменений;
• какое производство прекратить и перераспределить ресурсы;
• какое производство начать.

Стратегический выбор определяет, какие производственные ресурсы будет организация использовать, а какие преобразовывать, какую технологию нужно запустить или продолжить использовать, какие человеческие ресурсы задействовать.

Стратегическое планирование и методы постановки стратегии

Проекты в рамках выбранной стратегии определяют объем работы в следующих областях:

1. Человеческие ресурсы. Любой стратегический выбор включает в себя анализ персонала. Он может расти или сокращаться, проект должен учитывать количество работников в разных отделах и филиалах организации. Так определяется потребность в кадрах на выполнение стратегии.
2. Капитал. Должен учитываться на каждый год, на который составлена стратегия. Сюда входит оборотный капитал, кредиты, расходы на амортизацию техники, площадей, зданий и т.д.
3. Исследования и ноу-хау. Определяется период разработок, время реализации, назначаются ответственные работники, описываются примерные масштабы задач.

Факторы, влияющие на стратегический выбор организации

Выбор стратегии определяется не только результатами анализа внешней и внутренней среды организации, ведь опора на статистические данные не дает возможности для полноценной разработки линии поведения, учитывая непредсказуемость ситуации на рынке. На стратегический выбор влияет множество факторов, большинство из которых присущи внешней или внутренней среде организации.

Схематически факторы выбора можно представить так:

Во внутренние факторы входят:

1. Персонал (количество, квалификация).
2. Высшее руководство.
3. Акционеры (их оценка стратегии предприятия).
4. Обязательства по прошлым стратегиям.
5. Финансовые ресурсы.
6. Технология.
7. Время (на производство продукта).

Состав внешних факторов:

1. Потребители (потребности, восприятие имиджа организации).
2. Поставщики (монополизированы ли поставки, оперативно ли доставляются, какое качество материала).
3. Конкуренты (их ценовая политика, качество их продукта).
4. Социальная среда.
5. Правительство (законодательная обстановка на рынке).
6. Профсоюзные организации.
7. Время (на реализацию продукта).

Оценка стратегического выбора

Она проходит через определенный промежуток времени после начала работы стратегии. В основном выглядит как анализ новых данных о ситуации на рынке и сравнение их со стратегическими расчетами. Оценка направлена на определение того, насколько выбор стратегии способствует достижению целей организации. Если стратегия соответствует этому требованию, дальше происходит анализ по трем направлениям:

• Соответствие окружению. Как полно или неполно стратегия удовлетворяет требования основных субъектов рынка.
• Соответствие возможностям организации. Насколько сочетается стратегия с предыдущими путями работы организации, хорошо ли рассчитывает потенциал персонала и его возможности, хорошо ли учтено время на реализацию стратегии.
• Риски. Оценка потенциальных рисков, которые изначально заложены в стратегию и насколько они соответствуют реальной ситуации на рынке. Здесь же проводится анализ всех негативных последствий при провале стратегии.

Источник: spravochnick.ru

3. Стратегический выбор компании

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

— куда компания должна идти;

— как изменится ситуация в отрасли;

— как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании и будущее компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

— потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);

— группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);

— действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность).

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.

Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, формирует основу для ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения.

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1.

Отличительные характеристики миссии и целей компании

Источник: www.aup.ru

Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор

Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор — центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:

1. стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;
2. процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;
3. при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;
4. полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Как видно, принципиальные научные позиции по данному вопросу весьма противоречивы. Хотя все-таки большинство ученых склоняются к мнению: если тщательно и системно не управлять процессом генерирования стратегических альтернатив, не заниматься стратегическим выбором, не задавать будущую стратегическую направленность для своей организации, то она становится более слабой и пассивной.

Если исходить из анализа практического опыта, то можно будет констатировать присутствие этого этапа стратегического управления в той или иной степени формализации в любой организации. Другими словами, на практике руководители организаций комбинируют те или иные подходы к разработке стратегии, стараясь использовать как стандартные процедуры, так и нестандартные, чтобы обеспечить уникальность формируемых стратегий.

5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы — это набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

1. альтернативы постепенного совершенствования;
2. альтернативы обновления;
3. инновационные альтернативы.

Альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории.

Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса.

Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

В любом случае важно наличие широкого диапазона указанных типов альтернатив, поскольку достоинства или недостатки отдельных альтернатив иногда можно выявить, только сопоставив их с другими вариантами. Это также позволяет не «зацикливаться» на каком-то отдельном варианте, исключать излишний консерватизм в своем направлении развития, не давать конкурентам возможности быстро определять стратегические приоритеты данной организации или довольно-таки точно предугадывать их на будущее.

Отметим также, что часто в подобном диапазоне стратегических альтернатив совершенно необоснованно и ошибочно отсутствуют альтернативы обновления, хотя они, как уже было указано, могут породить неожиданно для многих новые направления мышления, показать текущее состояние бизнеса в другом свете, способствовать появлению новых продуктов или новых способов ведения бизнеса.

Следует учитывать, что альтернативы обновления или постепенного совершенствования не должны быть банальными разновидностями прежних стратегий, а должны ставить другие акценты, например, добавлять новые товарные серии; расширять разнообразие моделей, стилей, типов каждого вида продукции по каждой товарной серии; выходить на большее число потребителей на существующих рынках; увеличивать объем покупок по имеющимся покупателям; на новых рынках взаимодействовать с потребителями существующих или новых продуктов; проникать в новые каналы распределения; повышать функциональность продукции, отношения с потребителями, добавлять новые услуги, улучшать имидж, репутацию компании, ее продукции, соотношение цены и качества.

5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

В процессе разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:

1. разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
2. стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
3. производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Отдельно поясним создание «гнездовой структуры»: каждый стратегический вариант представляется в виде соответствующих комбинаций возможных стратегических решений (получивших название » портфель стратегий»). Портфель стратегий — это специфическая иерархическая структура стратегий, состоящая из трех уровней (рис. 5.1):

Рис. 5.1. Уровни формирования портфеля стратегий в организации

1. корпоративный уровень (портфельные или инвестиционные стратегии многопродуктовой компании);
2. уровень отдельных(ого) бизнесов(а) (стратегии развития отдельных(ого) бизнесов(а));
3. функциональный уровень (стратегии специализированных видов деятельности и основных подсистем организации).

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда стратегий развития отдельных(ого) бизнесов(а) и функциональных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня разработана и представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Сравнительная характеристика уровней стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
корпоративный	отдельных бизнесов	функциональный
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временной период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии. Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным.

Различают стратегическое планирование сверху вниз, при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают отдельные бизнесы и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх, при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

Источник: intuit.ru