Стратегический план это программа

Содержание

Рассказываем, что такое стратегическое планирование и разбираем каждый этап на пути к реализации стратегии.

Если стратегия — это общая идея, некий общий план о том, куда будет направлена деятельность компании в будущем, то стратегический план — это разработка конкретных шагов, выполнение которых приведет к реализации стратегии. Стратегическое планирование имеет конкретные этапы.

Этапы стратегического планирования

1. Уточнение цели компании

С момента, когда цели и замыслы были сформулированы, прошел целый год. В течение года вы не раз рассказывали о целях своим сотрудникам, и формулировка со временем становилась более ясной, появлялось более глубокое понимание целей. Внесите необходимые изменения и заново расскажите о цели. На общем собрании расскажите об изменениях и поясните, с чем они связаны. Со временем формулировку не придется менять, она будет доведена до идеала.

2. Обнаружение главной проблемы

Посмотрите на деятельность бизнеса со стороны. Соберите данные об изменении показателей за прошедший год. Проанализируйте, изменился ли рынок и запросы клиентов, проведите анализ конкурентов, какие задачи были воплощены компанией за этот год. В результате нужно увидеть препятствия, которые мешают компании развиваться. Определите, какая проблема является приоритетной, и потом начните работать в этом направлении.

Пошаговый план по разработке рекламной стратегии, которая завалит клиента продажами.

Например, кофейню с вкусной выпечкой, хорошим кофе и приятным обслуживанием посещает большое количество клиентов. Но она располагается в здании бизнес-центра, который не работает в выходные дни и теряет в выручке, так как выходные — это самое прибыльное время. В кофейне может быть проблема с кухней или официантами, но их самая главная проблема — это место, где они располагаются. И стратегическое планирование должно быть направлено на решение этой проблемы. В противном случае все усилия будут напрасны и не принесут желаемого прорыва.

Хорошей практикой обнаружения такой самой главной проблемы является вопрос «почему так происходит?». Не говорите себе, что есть много разных причин. Ищите одну самую большую проблему, решив которую ваш бизнес выйдет на новый уровень. Когда вы ее обнаружите, не отвлекайтесь на другие проблемы. Не решайте вопросы с персоналом, продажами или качеством обслуживания.

Если не сконцентрироваться на главном, развития просто не произойдет.

На этом этапе владелец компании играет ведущую роль. Именно он определяет основное препятствие и затем подключает к работе команду. От того, насколько точно была обнаружена проблема, зависит эффективность всей стратегии.

Результатом этого шага станет точная формулировка основной проблемы, с которой необходимо справиться. Потом нужно будет контролировать, чтобы все планы были направлены на ее решение.

3. Формулировка замыслов

Замысел отражает основную идею плана. Например, взять кредит на покупку помещения, найти руководителя по продажам и т.д. На этом этапе следует собрать руководителей и устроить мозговой штурм.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

4. Написание стратегических планов

Далее топ-менеджеры пишут стратегические планы. Дайте им на это 3-4 часа. Стратегический план представляет собой обобщенное свободное описание действий, которые надо предпринять для реализации стратегии. Охватывает финансовую сторону воплощения плана, кто будет помогать в его реализации, необходимые задачи, ответ на вопрос: как преодолеть основное препятствие и каков должен быть результат.

Также в описание плана входит перечисление программ и формулировка цели. У плана должна быть конкретная цель с конкретным сроком ее реализации. Отметим, что эта цель, описанная в стратегическом плане, и основная цель компании — это разные вещи, главное их не путать.

Примерное описание плана может быть таким:

Стратегическое планирование по смене местоположения.

Кофейня теряет прибыль из-за расположения в бизнес-центре, который не работает по выходным. Из-за этого мы теряем самые прибыльные дни. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо переехать в другое место.

Для этого необходимо собрать информацию об аренде или покупке возможных помещений, рассчитать затраты на аренду или покупку помещения, включая все расходы, связанные со сменой локации, и заработную плату. Получить одобрение на кредит у банков. Понять, какой дополнительный персонал потребуется, и уведомить сотрудников об изменениях в рабочем графике. Отдел маркетинга должен создать стратегию по продвижению кофейни на новом месте.

Чтобы реализовать этот план, необходимо составить программы:

Финансовая программа. Ответственный: финансовый директор.
Программа по найму персонала. Ответственный: руководитель по персоналу.
Программа по продвижению. Ответственный: главный маркетолог.

План должен быть реализован к 1 сентября текущего года. К этому моменту кофейня должна работать на новой локации. После реализации плана работа кофейни станет более эффективной.

Когда план написан, владелец его проверяет и понимает, могут ли его директора его реализовать. Если он невыполним на бумаге, то в жизни тем более. Поэтому следует добиться создания выполнимого плана.

В случае, когда владелец руководит подразделениями, план он пишет самостоятельно. И скорее всего, главным препятствием в развитии будет отсутствие руководителей. Поэтому придется сосредоточиться на решении этой проблемы.

5. Составление программ по одобренным планам

Следующий шаг — определить ответственных за программы. Программа — это список задач со сроками и ответственными за их выполнение.

Чтобы написать программы, организуйте для этого рабочие группы. Например, в группу для программы по продажам включите лучшего менеджера по продажам и руководителя отдела продаж. Перед написанием программ нужно рассказать о стратегических планах, ответить на вопросы, рассказать о цели каждой программы и как они связаны.

6. Контроль за исполнением программ

Выполнение программ необходимо контролировать. Вы поймете, что стратегия неидеальна, некоторые задачи невозможно реализовать, а какие-то моменты забыли учесть. И это нормально. Получая регулярные отчеты о выполнении задач, вы увидите, где в планировании допущены ошибки, и сможете это исправить. А если контроля нет, то программы и план никто не выполняет.

Тогда бизнес не развивается, а идея стратегического планирования теряет свою ценность.

Стратегическое планирование помогает бизнесу быстро расти и набирать обороты.

Источник: platrum.ru

Инструменты стратегического планирования

Большинство инструментов современных руководителей можно условно разделить на две большие категории. Это успешные методологии, обычно уже обкатанные в других организациях, и программные продукты, которые облегчают (автоматизируют) многие процессы, связанные с управлением персоналом и другими действиями управленцев.

Всё как всегда: теория и практика.

Теория

Перед раскрытием темы следовало было бы обозначить, что включает в себя понятие стратегического планирования и зачем оно нужно.

Стратегическое планирование – это совокупность действий по созданию и претворению в жизнь общих планов, охватывающих большие временные промежутки в будущем жизненном цикле предприятия.

Обычно стратегические планы имеют низкую степень детализации, но при этом они задают общие тренды действий – наиболее далёкие, но при этом важные цели деятельности.

Помимо стратегического планирования на предприятиях могут применяться оперативное и бизнес-планирование. Они детализируются заметно лучше, но всегда на основе планов из более высоких уровней.

Реже в некоторых методологиях выделяют концептуальный уровень планирования, но на практике «концепции» в бизнесе почти не используют.

Как и в любых других видах планирования, для стратегического будут актуальны все те же самые этапы:

анализ среды;
определение цели;
выбор/разработка стратегии;
её реализация;
оценка и контроль.

В качестве входных (исходных) данных стратегическое планирование может рассматривать ценности и миссию компании.

Методики стратегического планирования (подходы)

К самым популярным подходам, которые внятно документированы и уже обкатаны в крупном бизнесе, обычно относят:

Анализ PEST (он же STEP в некоторых источниках). Охватывает практически все элементы внешней среды любого предприятия: политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T). В качестве разновидности иногда используется PESTLE-подход (к предыдущему методу добавляются правовые и этические аспекты). Например, PEST-анализ может предусматривать варианты развития политической ситуации вокруг сферы вашей деятельности, предугадывать инфляцию, рост спроса на профильные кадры, проблемы в сырьевой сфере и т.п.
Сценарное планирование. Наибольшее применение подход нашёл в военном деле (помогает рассматривать разные варианты развития конфликтов с участием разных сторон и с разной расстановкой сил). В последнее время используется крупными корпорациями для анализа будущих сценариев действий. На выходе сценарного планирования обычно рисуются блок-схемы, на которых показан процесс перехода между возможными стадиями (стадии часто формируются на основе интуиции, здравой логики и уже имеющегося опыта в отдельных направлениях). Сценариев может быть множество, но в качестве главного выбирается наиболее вероятный или наиболее оптимальный (в зависимости от целей планирования).
Анализ пяти сил Портера. Интересный поход знаменитого американского экономиста, который рассматривает привлекательность сфер внутри отрасли на основе баланса пяти основных сил: угроза появления новых игроков, угроза товаров-заменителей, рыночное влияние поставщиков, влияние потребителей (спрос) и уровень конкуренции.
SWOT-анализ. Очень популярный в последнее время подход (хотя представлен он был впервые еще в 1963 году), который рассматривает внутренние сильные (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses) по отношению к внешним возможностям (Opportunities) и угрозам (Threats). Методология весьма гибкая, легко подстраивается под разные масштабы деятельности, но есть у неё и минусы. Например, итоговая картина анализа получается скорее статичной и сильно зависит от знаний/опыта того, кто проводит исследование.
Матрица BCG (Growth–Share Matrix). Иногда может оформляться в виде кривых/диаграмм, которые визуально демонстрируют взаимосвязь между ростом спроса и долей рынка. Исходя из попадания продукта в один из четырёх секторов, можно понять, как с ним работать дальше. Выделяются следующие типы продуктов: «звёзды», «дойные коровы», «тёмные лошадки», «мёртвый груз». Формулировки могут меняться, но общий смысл понятен.
Сбалансированные системы показателей (BSC) и стратегические карты (диаграммы для BSC). Нацелены на управление результативностью. В отличие от многих других инструментов стратегического планирования, имеют в основе небольшой набор отслеживаемых ключевых показателей деятельности (для более плодотворного контроля исполнения планов).
Адаптивная оценка (Responsive evaluation), обеспечивает предварительную оценку планируемых действий на основе обратной связи от клиентов/аудитории. Может применяться для проверки гипотез.

Программы для стратегического планирования

Обычно стратегический план – это простой список тезисов, которые не требуют оперативных действий или конкретных дел.

Но при желании вы можете погрузиться ниже на несколько уровней и разбить каждый пункт плана на более мелкие составляющие, в том числе с назначением ответственных исполнителей, сроков, отчётности и других действий.

Как раз для таких задач мы и разработали платформу Projecto.

Сервис Projecto содержит все необходимые инструменты в одном окне, позволяет следить за любыми порученными делами и задачами, облегчает планирование и реализацию проектов любой сложности.

А чтобы работа была у всех с собой, у нас есть оригинальные мобильные приложения, которые обеспечивают получение уведомлений и удобное взаимодействие с личным кабинетом даже на экранах смартфонов.

Проверить Projecto в деле можно совершенно бесплатно!

Источник: projecto.pro

Шаг за шагом к результату

Ребята делают продукты, благодаря которым предприниматели смогут больше продавать. Например, помогают собрать всю информацию о себе и своём деле в одном месте, чтобы привлечь больше клиентов, сделать из посетителей сайта покупателей, а также привлечь их на повторные покупки.

Стратегическое планирование — рабочий инструмент, а не волшебный компас

Планирование помогает владельцам компаний определить долгосрочные цели. С его помощью собственники выбирают курс развития, который выделит компанию на рынке, поможет обойти конкурентов или достичь какой-то другой цели.

В рамках этого плана владельцы продумывают конкретные действия по стратегическим инициативам, расставляют приоритеты. Выбирают процессы, которые при минимуме затрат принесут лучший результат. Также руководители создают условия для достижения этих целей: предоставляют нужные ресурсы и постоянно мониторят процесс.

Грамотно составленный план помогает определить:

куда движется компания;
какие шаги нужно предпринять, чтобы достичь успеха;
кто и что должен для этого делать.

Суть стратегического планирования сводится к тому, чтобы понять, как из пункта, А попасть в пункт Б. А — реальное положение компании на рынке. Б — некое будущее, в котором намеченные планы уже достигнуты.

Планирование — это непрерывный организационный процесс. Его результат — рабочие гипотезы, которые позволят найти точки роста при минимальных угрозах.

Планировать можно любые проекты

Процесс стратегического планирования можно запускать тогда, когда вам кажется, что бизнес вышел на плато и никаких явных точек роста нет. План поможет наметить курс развития, понять, что делать дальше.

Ещё опытные руководители проходят все этапы стратегического планирования перед запуском нового проекта. С помощью плана они определяют наилучшее время для старта, а также шаги, которые помогут сразу занять часть рынка.

Если ни та ни другая ситуация вас не касается, но вам кажется, что пришло время для стратегического планирования, попробуйте беспристрастно взглянуть на свой бизнес, а затем ответьте на следующие вопросы:

Если вы не можете ответить на вопросы или вам не нравится то, что получилось, попробуйте сформулировать стратегические цели.

Этапы стратегического планирования нужно выполнять последовательно, не перескакивая. Если вы пропустите какой-то из этапов или сделаете его «на отвали», план не сработает. Вы потратите время, деньги, ресурсы на реализацию задач, которые никак не приблизят вас к цели.

Этап 1. Собрать команду, спланировать график встреч

Давайте проясним одну вещь: если вы планируете поручить кому-нибудь составление плана, остановитесь. Вас как руководителя никто не заменит. Команда должна состоять из владельца компании, специалиста по планированию, топ-менеджеров.

Задача специалиста по планированию — координировать процесс. Следить, чтобы запланированная стратегия решала поставленную задачу. Эту функцию может выполнять сам владелец или наёмный работник, которого владелец будет контролировать.

Топ-менеджеры должны мотивировать команду, корректировать внутренние задачи. Следить, чтобы они не противоречили новой стратегии.

Владелец, если он не совмещает обязанности специалиста по планированию, направляет команду, ставит ту самую глобальную цель, которую нужно достичь.

Дальше прикиньте, за сколько времени вы сможете разработать стратегию, как часто будете её пересматривать. Отталкивайтесь от своих возможностей.

Если вы никогда раньше не занимались планированием, разработка займёт до 6 месяцев. Примерно столько времени у вас займёт сбор данных, проведение исследований, проработка задач. Если какие-то этапы вы уже прошли или хотите обновить стратегический план после года работы, управитесь в среднем за 4−5 недель.

Ещё решите, как часто вы будете пересматривать стратегию:

Чтобы отследить микрозадачи, руководители отделов могут собираться раз в неделю или месяц.
Чтобы проанализировать стратегию и обсудить ключевые действия топ-менеджеров, хватит встреч раз в квартал.
Раз в год оценивают эффективность предпринятых действий. Тогда же корректируют стратегию, если это нужно.

Этап 2. Определить или пересмотреть цели, замыслы компании

У каждой компании есть определённая идеология — то, зачем она вообще существует. Идеология — это ваши миссия, видение, ценности.

Миссия описывает, чем занимается компания, чем она отличается от конкурентов. Отвечает на вопрос, зачем компания существует.

Когда-то давно Аркадий открыл мебельное производство, так как хотел создавать мебель для людей: из натурального дерева и гипоаллергенных, износостойких материалов. Мебель, которая не разбухнет от капли воды, не развалится через год, украсит интерьер.

Его миссия: создавать и предлагать людям доступную и качественную мебель, которая сделает их мир удобнее, а интерьер — красивее.

Видение описывает будущее: чего ваша организация хочет достичь в будущем?

Аркадий хотел, чтобы его мебель покупали клиенты по всей стране.

Ценности — принципы, по которым работает компания: о чём каждый должен помнить в своей повседневной работе?

Компания Аркадия создаёт мебель для людей, чтобы сделать их жизнь чуточку лучше. Каждый отдел должен об этом помнить.

Вполне возможно, что у вас уже есть сформулированные тезисы. Пересмотрите их. Убедитесь, что формулировки актуальны, соответствуют тому, как компанию воспринимают окружающие.

Замыслы — это то, что компания делает. Например, продаёт мебель или внедряет систему управления в бизнесе. Чтобы их сформулировать, ответьте на вопросы:

Актуальна эта цель в данный момент или её нужно изменить?

Возможно, вы, как и Аркадий, отвечали на эти вопросы вначале, когда думали, нужно ли вам стратегическое планирование.

Этап 3. Определить, что нужно изменить

Теперь подумайте, что вас не устраивает в бизнесе. Какая есть угроза? Что нужно исправить? Почему так произошло? Что хотите изменить?

Этап 4. Продумать, как изменить ситуацию

Вам как руководителю нужно придумать наилучший способ решения задачи. Советуем отключиться от текущей работы, чтобы сосредоточиться на поиске нестандартных решений. Накидать как можно больше реальных, достижимых вариантов.

Вы можете действовать в одиночку или спросить совета у других собственников бизнеса. Можно поучаствовать в мастермайнде, найти ментора с аналогичным опытом или бизнес-консультанта, который специализируется на стратегическом планировании. Важно найти людей, которые умеют мыслить стратегически, но не погружены в ваш бизнес.

Этап 5. Обсудить идею с командой

На этом этапе вы проводите мозговые штурмы с командой. Описываете ситуацию, вашу идею, отвечаете на многочисленные вопросы, а затем спрашиваете мнение топ-менеджеров:

Как всё это реализовать?
Где взять ресурсы? Возможно, вам придётся нанять дополнительных работников под определённые задачи.
Когда начинать? Возможно, есть какие-то обстоятельства, которые помешают немедленному внедрению стратегии.
Сколько времени нужно? Возможно, какая-то из озвученных идей потребует слишком много усилий и отпадёт сама собой.
Где возьмём деньги? Сколько нужно на реализацию? Возможно, под новые задачи нужно купить дорогостоящее оборудование или заложить дополнительный бюджет на маркетинг.
Что понадобится ещё сделать?
С чего начинать?

Это ориентировочный список вопросов, в вашей ситуации он может быть другим.

Если у вас небольшая команда, вы можете разрабатывать стратегию в одиночку, но лучше всё-таки задействовать несколько человек. Так вы покажете, что их мнение ценно, повысите вовлечённость людей. Команде всегда интереснее реализовывать что-то, в разработке чего они участвовали лично.

Чужое мнение поможет взглянуть на ситуацию под другим углом, составить более полную картину, абстрагировавшись от решения внутренних задач.

Ваша задача — стимулировать команду генерировать идеи, находить ответы на перечисленные вопросы. Будьте открытым ко всему, что скажет команда.

Пусть менеджер по стратегическому планированию или директор зафиксирует всё, что предложила команда во время мозгового штурма, а затем превратит это в план. Опишет ситуацию, возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, изначальную идею, способы её достижения. А в конце добавит, по каким метрикам планирует оценивать достижение целей.

На этом этапе важно описать идею, оценить её жизнеспособность. Проверка плана — задача руководителя. Если команда что-то упустила и план в таком виде работать не будет, понадобится ещё один мозговой штурм. Если всё ок, можно прописывать списки задач.

При разработке стратегического плана важно учитывать не только данные из исследований, но и собирать обратную связь от работников.

Именно люди, работающие в компании, являются главным двигателем её развития. В «ЭВРИАЛ» мы регулярно проводим опросы среди сотрудников. Иногда незначительное предложение может положительно повлиять на улучшение бизнес-процесса.

В этом году к разработке стратегии мы подошли масштабно. Перед стратегической сессией поговорили с сотрудниками, спросили, что можно изменить в компании. Они предложили 500 идей.

Участие в сессии принимали топ-менеджеры, партнёры компании, рядовые сотрудники. Они представили свои идеи, рассказали гипотезы, которые вошли в топ-15 задач на 2023 год.

Чтобы понимать, какие цели компании сочетаются между собой, мы использовали метод стратегической карты. Каждую цель из сбалансированной системы показателей переносили на стратегическую карту и визуализировали в виде графиков. И что самое важное — контролировали исполнение задач на всех этапах.

Исполнительный директор «ЭВРИАЛ»

Этап 6. Прописать план

Процесс стратегического планирования включает детальную проработку идей. Кто-то из вашей команды, например, менеджер по планированию или директор должен составить чёткий перечень задач, которые нужны для выполнения этого плана.

Каждую задачу прописываем по методу SMART — она должна быть конкретной, достижимой, измеримой, ограниченной по времени, не противоречить общей цели. Важно прописать задачи для каждого отдела, чтобы все понимали, что им нужно делать. При необходимости можно провести для них тренинг или инструктаж, чтобы помочь освоить нужные навыки.

Этап 7. Реализовать план

Этот этап стратегического планирования самый сложный. Нужно составить график совещаний по тому плану, который вы сделали на первом этапе, и чётко ему следовать.

Вам как владельцу нужно постоянно контролировать действия отделов. Следить за тем, чтобы задачи соответствовали цели. Важно понимать, что команда уже успела реализовать. Что планирует делать дальше? Какие возникают сложности? Всегда полезно остановиться и оценить себя. Не изменились ли приоритеты в компании?

Соответствуют ли задачи стратегии или вы сходите с курса?

Будьте готовы к сложностям. Буквально все этапы стратегического планирования будут противоречить вашим текущим приоритетам. В моменты, когда вы подумаете, что реализацию стратегии можно отложить на попозже, вспомните, зачем вы это делаете. Стратегическое планирование — это инвестиция в будущее вашей компании.

Когда мы впервые разрабатывали стратегию в компании, оказывающей услуги связи корпоративным клиентам, мы допустили несколько ошибок.

У нас не было практического опыта. Мы понимали, чего хотим достичь (развить розницу), но не учли, что добиться желаемого можно по-разному. У нас же было всего два варианта: чуть-чуть подрасти, чтобы нас купил монстр рынка, или же уйти в розницу самостоятельно. Мы выбрали второй путь.