Стратегические программы и их структура

План — это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономической деятельности организации и всех его подразделений.

Стратегический план — программа укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В него входят глобальные программы организации.

Именно стратегический план придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом организации, ее особенностями. На данный момент в зарубежной литературе представлено несколько методик разработки стратегического плана развития организации, многие из которых были переработаны отечественными учеными применительно к особенностям хозяйствования российских организаций. Рассмотрим наиболее успешные из них.

Стратегическое планирование и методы постановки стратегии

6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)

Р.А. Фатхутдинов предлагает разрабатывать систему стратегических планов организации, состоящую из планов двух уровней:

1. стратегия организации на период с _ по _ г.;
2. стратегические планы, раскрывающие стратегию организации и обеспечивающие достижение стратегических целей организации на тот же период (разделы «Стратегии организации»).

В составе «Стратегии организации» как комплексного планового документа предполагается следующее:

1. Оглавление.
2. Предисловие (исполнительное резюме).
3. Описание организации.
4. Стратегия маркетинга.
5. Стратегия использования конкурентных преимуществ организации.
6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
7. Стратегия развития производства.
8. Стратегия обеспечения производства.
9. Стратегический финансовый план организации.
10. Стратегия международной деятельности организации.
11. Стратегия развития системы менеджмента.
12. Организация реализации стратегии организации.
13. Приложение.

Стратегию маркетинга можно считать основополагающей частью стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития организации формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

А.Б. Идрисов отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга. Он предлагает следующую схему разработки стратегического плана маркетинга, представленного на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Схема разработки стратегического плана организации

Стратегический план маркетинга включает:

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

1. Миссию стратегической бизнес-единицы (SBU). (Общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности.)
2. Обзор финансовых результатов SBU. (Объем продаж / оборот, маржа, прибыль.)
3. Обзор рыночной ситуации. (Потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции.)
4. Результаты SWOT-анализа. (Для сегментов рынка.)
5. Результаты сегментного анализа. (Анализ прибыльности каждого сегмента — товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей.)
6. Результаты портфолио-анализа. (Результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях.)
7. Стратегические цели маркетинга на этапе планирования. (Gap-анализ, стратегии Ансоффа и Портера.)
8. Стратегии маркетинга для сегментов рынка. (Стратегии 4 Р.)
9. Сегментный анализ и портфолио-анализ на планируемый период. (Процедуры сегментного анализа и портфолио-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования: если стратегический план составляется на три года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года.)
10. Требуемые ресурсы (бюджет).

Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования. Данный план включает на весь комплекс общих целей, только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.

Т.П. Любанова предлагает построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1. результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
2. стратегию организации:

• базовую стратегию (по результатам стратегического анализа),
• синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ),
• функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);

1. программы стратегического плана;
2. финансовый план предприятия (долгосрочный);
3. основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Структура стратегического плана, предложенная Ильиным А. И., представлена в табл. 6.2. и включает восемь разделов.

Структура и темпы роста бизнеса

Характер удовлетворения потребностей клиентов

Особенности выпускаемой продукции

Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

Организационная структура управления

Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

Номенклатура осваиваемой новой продукции

Номенклатура снимаемой с производства продукции

Номенклатура сопутствующих товаров

Количество потенциальных покупателей

Емкость рынка и объем продаж

Сроки разработки и осовения новой продукции

Затраты на НИОКР

Скорость обслуживания клиентов

Степень дифференциации продукции

Мероприятия по использованию преимуществ

Мероприятия по преодолению слабых сторон

Мероприятия по реализации возможностей

Существенность сегментов рынков

Мощность каналов сбыта

Доступность сегментов рынка

Динамика изменения рынков

Прогноз появления товаров-заменителей

Стратегия продвижения товаров на рынки

Система распределения продукции

Концентрация продаж на рынках

Кредиторская и дебиторская задолженность

Прогноз изменения цен на ресурсы

Величина и направления вложений инвестиций

Эффективность использования ресурсов

Степень диверсификации организации

Внедрение новых технологий

Механизация и автоматизация производства

Раздел 1 отражает существующую на рынке возможность удовлетворения конкретных видов потребностей, поставляя продукцию для данной категории потребителей в условиях конкуренции с определенной группой других изготовителей. В данном разделе должны быть четко сформулированы решения, касающиеся характера выпускаемой продукции, нахождения для товаров оптимальных товарных ниш и стратегии обслуживания товаров.

Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.

Задача раздела 3 стратегического плана — оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты и какие мероприятия следует выполнить, чтобы в полной мере использовать преимущества предприятия.

В разделе 4 должны быть указаны границы рынка. Они определяются не только его географией, но и особенностями использования продукции. При определении границы рынка учитываются существенность сегмента рынка и интенсивность конкуренции.

Раздел 5 — ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.

Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т.д.

В разделе 7 приведен перечень всех инноваций, предусматриваемых к реализации в перспективе.

Раздел 8 — подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.

При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, организации формировали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам. Пятилетние планы составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений. Пятилетний план включал следующие разделы.

1. Общие положения (показатели, лимиты, нормативы).
2. План производства.
3. Техническое развитие производства, повышение его эффективности.
4. Нормы и нормативы.
5. Капитальные вложения и капитальное строительство.
6. Материально-техническое обеспечение.
7. Труд и кадры.
8. Прибыль, рентабельность и себестоимость продукции.
9. Фонды экономического стимулирования.
10. Финансовый план.
11. Социальное развитие коллектива.
12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

Источник: intuit.ru

Стратегическая программа

система документов (комплекс целевых специализированных стратегических программ, подпрограмм, разделов), отражающие во времени стратегические варианты поэтапного (по годам календарного прогнозного периода) достижения стратегической цели, а также необходимые для этого научно-технические, материальные, кадровые, социальные, финансовые ресурсы (средства). Таким образом, в стратегической программе отражаются варианты поэтапных целей и необходимые для этого средства. Стратегическая программа отвечает на вопросы, какого состояния объекта (социальной организованной системы) необходимо достичь к концу каждого этапа (концу календарного года) прогнозного периода и какие необходимы для этого средства по каждому варианту стратегической программы.

Поделиться

• Telegram
• Whatsapp
• Вконтакте
• Одноклассники
• Email

Научные статьи на тему «Стратегическая программа»

Управление на основе стратегических программ развития

Понятие и значение стратегических программ развития Стратегическая программа развития – это план мероприятий.
По сути, составление стратегических программ развития хозяйствующего субъекта ориентировано на решение.
В систему стратегического планирования входят программы стратегического развития.
Программы стратегического развития компании бывают следующих видов: программы социально-экономического.
Типы программ стратегического управления Программы стратегического развития, которые используются в управленческом

Автор Нина Афонина
Источник Справочник
Категория Инновационный менеджмент
Статья от экспертов

Программа курса «Стратегическая стабильность»

Курс дает комплексное представление о теории и практике обеспечения стратегической стабильности. Исследуется процесс эволюции концептуально-теоретических подходов к проблеме стратегической стабильности, раскрываются их основные положения. Изучаются механизмы обеспечения стратегической стабильности в период «холодной войны», после ее окончания и во «втором ядерном веке». Особое внимание уделяется рассмотрению влияния технологических прорывов на стратегическую стабильность и выявлению взаимосвязи наступательных и оборонительных элементов ядерного фактора

Автор(ы) Веселов Василий Александрович
Источник Вестник Московского университета. Серия 25. Международные отношения и мировая политика
Научный журнал

Государственные программы как механизм стратегического планирования на региональном уровне

Определение 1 Государственные программы на региональном уровне – это механизмы стратегического.
Место государственных программ в системе стратегического планирования на региональном уровне Государственные.
программы регионального уровня представляют собой документацию стратегического планирования, содержащую.
Место государственных программ регионального уровня в системе стратегического развития можно определить.
Характеристика структуры государственной программы, обеспечивающей стратегическое развитие региона В

Источник: spravochnick.ru

Стратегическая программа предприятия

Типовая программа мероприятий — это шаблон программы мероприятий.

Программа мероприятий состоит из компонентов.

Стратегическая программа — это документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3.. .5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели.

Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат материальных, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается [56].

Стратегическое проектирование — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Под программой в макроэкономическом стратегическом планировании понимают научное предвидение состояния какого-то локального объекта управления в определенный срок (через 5, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и системы мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям.

Программы, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии, должны содержать (рис. 3.5):

• 1) перечень основных решаемых задач;
• 2) совокупность и последовательность мероприятий, с помощью которых она реализуется;
• 3) расчет прямых и косвенных (сопряженных) затрат всех основных видов используемых при осуществлении этих мероприятий ресурсов;
• 4) распределение заданий по срокам и исполнителям.

Перечень основных решаемых задач

Совокупность и последовательность мероприятий

Расчет затрат всех основных видов ресурсов

Рис. 3.5 — Содержание программы

В процессе своей реализации стратегические программы выполняют следующие функции.

• 1. Ориентация программ не на выпускаемую продукцию, а на удовлетворение определенных общественных потребностей.
• 2. Усиление целевой направленности плановых расчетов, переход в процессе стратегического планирования от языка целей к языку ресурсов.
• 3. Формирование стратегии для комплексного решения определенных проблем.
• 4. Изменение сложившихся темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов), не осуществимое в рамках ранее сформулированной системы экономической политики.

Различия в содержании, значимости решаемых проблем, составе подсистем, продолжительности осуществления мероприятий и т. д. порождают большое разнообразие потенциально возможных программ [57].

Классификация программ по отдельным признакам приведена на рис. 3.6.

По отношению проблем, заложенных в основу программы к целям социально-экономического развития, стратегические программы бывают целевые и ресурсные.

По характеру программно-реализуемых проблем выделяют социальные (ориентированные на индивида, на группы населения, на общество в целом), социально-экономические (ориентированные на достижение экономического эффекта в социуме), политические (совершенствование государственного управления), экономические (организационно-хозяйственные, производственно-экономические), научно-технические, идеологические, многоцелевые. При этом по отношению к объекту разрабатывают внешние и внутренние стратегические программы.

При разработке программ одним из важных моментов является временной горизонт планирования, в соответствии с чем принято выделять текущие (до 1 месяца), краткосрочные (от 1 месяца до 1 года), среднесрочные (от 1 до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). По уровню значимости результатов отмечают программы национальной значимости, регионального значения, отраслевого значения, программы на уровне хозяйствующих субъектов. По форме представления конечных результатов, возможна разработка как программы с качественно определенными результатами, так и с количественно определенными результатами.

По классификационному признаку «характер объекта программных мероприятий» выделяют отраслевые (внутриотраслевые и охватывающие отрасль в целом), межотраслевые, региональные (освоение новых регионов, развитие регионов), функциональные (совершенствование экономических параметров, совершенствование специализированных функций управления, совершенствование стадий процесса производство-потребление) и многофункциональные. По отношению объекта программы к административно-территориальному делению страны разрабатывают федеральные программы, программы субъектов федерации, региональные, районные, городские и сельские.

В последнее время в России увеличилось количество реализуемых федеральных, межгосударственных, региональных и иных целевых программ.

Комплексные целевые программы разрабатываются, прежде всего, как программы, имеющие важное значение для решения проблем развития национальной экономики.

Характер объекта программных мероприятий

Рис. 3.6 — Типология стратегических программ

Порядок составления целевой программы представлен следующими этапами:

1. Определения целей и задач, которые должны соответствовать стратегии развития предприятия.

• 2. Определение названия программы, объекта планирования, сроки реализации, обозначение круга ответственных за выполнение лиц.
• 3. Обозначение состояния решения проблемы, определение качественных и количественных показателей, нуждающихся в серьезной корректировке.
• 4. Составление перечня мероприятий, направленных на решение задачи.
• 5. Определение приоритетности предложенных мероприятий, принимая во внимание степень их влияния на целевые показатели мероприятий. Итогом шага должен являться упорядоченный по важности перечень независимых групп мероприятий.
• 6. Формирование временного графика.
• 7. Определение источников и объемов целевого финансирования по периодам. Сумма должна быть определена до начала реализации программы, и средства на нее лучше выделить в отдельный фонд. В объем затрат следует включить оплату труда, приобретение товаров и услуг, в том числе и расходы на научные изыскания, покупку основных средств и нематериальных активов и так далее.
• 8. Обозначение ожидаемых результатов и обозначение конкретных показателей на основе внутренней отчетности, по которым будет произведена оценка программы.
• 9. Составление паспорта целевой программы, где наглядно зафиксированы основные положения.
• 10. Обеспечение контроля выполнения обозначенных действий и целевого использование средств.
• 11. Запуск реализации целевой компании.

Остановимся более подробно на формировании временного графика мероприятий.

Временной график показывает, как должна разворачиваться реализация мероприятий во времени.

Для построения временного графика необходимо:

• • определить перечень и последовательность мероприятий программы, которые могут выполняться параллельно,
• • оценить ресурсоемкость каждого мероприятия,
• • оценить продолжительность каждого мероприятия исходя из ограниченности ресурсов,
• • привязать мероприятия к временной оси,
• • определить исполнителей и иные необходимые ресурсы.

Построение временного графика — сложная оптимизационная задача. Продолжительность мероприятий, в которых задействованы внешние по отношению к организации исполнители, должна быть определена с учетом риска задержек по вине другой стороны.

Необходимо особое внимание уделить определению продолжительности мероприятий. Мероприятие может быть:

• • однократным (например: подготовка технического задания или закупка определенного вида оборудования);
• • периодическим (например: обучение);
• • текущим (например: сбор статистической информации).

Продолжительность однократного мероприятия четко ограничена датами начала и окончания. Периодическое мероприятие характеризуется периодичностью и продолжительностью каждой реализации. Текущее мероприятие также ограничивается, как правило, датами начала и окончания, но простирается на весь период от запуска до конца периода планирования мероприятия.

Для определения ожидаемой продолжительности мероприятия (/ож) применяются два варианта использования вероятностных оценок деятельности работ. Первый вариант основан на использовании трех оценок /тах, /min, /нв.

_ /min ?*» 4 • /н.в + /щах .а ?,

где /min — кратчайшая продолжительность мероприятия (оптимистическая оценка); бпах — самая большая продолжительность работы (пессимистическая оценка); /н.в — наиболее вероятная по мнению экспертов продолжительность мероприятия (реалистическая оценка).

Второй вариант основан на использовании двух оценок: /тах и /min. В этом случае

_ 3 ? /min + 2 • /тах

Оценка продолжительности мероприятий оформляется в табл. 3.3.

Таблица 3.3 — Таблица оценки продолжительности мероприятий

Наименование работ

Исполнители (должность)

Кол-во человек

Продолжительность работ

Источник: ozlib.com