Стадии работ внутри организации на этапе подготовки условий для запуска программы наставничества

Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, сотрудники компании должны работать над своим профессиональным развитием. Важно, чтобы фирма поддерживала их в этом. Одним из важнейших направлений такой работы является наставничество новых сотрудников. Для современных компаний наставничество является одной из форм корпоративной культуры.

Кто такой наставник

Когда новый сотрудник приступает к выполнению своих обязанностей, ему предстоит ещё многому научиться. Для того, чтобы сделать этот процесс более эффективным, ему необходимо помочь. Наставник, который будет руководить этим процессом, обычно является опытным и квалифицированным специалистом. В его обязанности входит следующее:

1. Помогает новым работником быстрее и качественно адаптироваться к работе в новой для них фирме. Подсказывает, как правильно себя вести в различных случаях, над чем необходимо работать в освоении своей профессии.
2. Оказывает содействие карьерному росту, профессиональному развитию.
3. На него ложится обязанность участвовать в оценке успехов новичков с целью помощи поставить им более объективную оценку.

О роли наставника можно сказать двояко: он является представителем своего подопечного при взаимодействии с компанией, а также представителем фирмы, в вопросах, касающихся новичка.

Программа наставничества — шаг к самообучающейся организации. Как подготовить хороших наставников

Важно заметить, что использование наставничества фактически является бесплатным, хотя и полезным ресурсом. Он является важным компонентом корпоративной культуры, хотя применяется относительно редко. Часто при этом речь идёт только о помощи в течение первых месяцев работы, хотя на самом деле смысл наставничества гораздо шире.

Выгоды наставничества

Перед тем, как принять решение об организации наставничества, нужно понять, почему это выгодно для тех, кто в нём участвует:

1. Сотрудник, получающий помощь получает поддержку на самом трудном участке карьеры. Он проходит облегчённый процесс интеграции в компанию, получает помощь в адаптации , карьерном и профессиональном развитии.
2. Компания предпринимает усилия, ведущие к стабилизации трудового коллектива, снижению текучести кадров. Здесь формируется команда профессиональных специалистов, имеющих высокую степень лояльности к своей фирме.
3. Наставник не только помогает новичку, но и развивает свои управленческие навыки. Занимаясь с сотрудниками, он повышает свой статус в фирме. Обеспечивая формирование нового профессионала в своей команде он вместе с этим увеличивает собственный потенциал.

При внедрении наставничества нужно решить, для каких категорий сотрудников оно будет полезно. Обычно при этом рассматривают следующие варианты:

1. Новые сотрудники, пришедшие в команду, получают человеческую поддержку и помощь в профессиональном развитии.
2. Если у сотрудника выявлен потенциал для значительного профессионального роста, он нуждается в руководстве опытного специалиста для того, чтобы пройти свой путь быстрее.
3. Если в команде есть работники, имеющие сравнительно невысокую эффективность, наставник поможет им стать на достаточно высокий уровень, чтобы не тянуть команду назад.

Нужно учитывать, что на самом деле наставник будет полезен каждому сотруднику в соответствии с достигнутым им уровнем и имеющимися перспективами. Это сократит время, потраченное на совершенствование и поможет сделать команду более профессиональной.

Каким должен быть наставник

При выборе наставника нужно учитывать следующее:

1. Его уровень должен быть существенно выше, чем у его подопечного. Достаточно, если он будет превосходить на один или два уровня. Начиная с определённой карьерной ступеньки наставничество может стать одним из неотъемлемых условий дальнейшей карьеры.
2. Предпочтительнее, когда рассматриваемую роль выполняет не непосредственный начальник, а посторонний сотрудник. Практика в большинстве случаев показывает, что для руководителя более важно непосредственное выполнение трудовых обязанностей, чем достигнутый прогресс. Кроме того, у постороннего человека меньше субъективности в работе с подопечным.

Выбирая специалиста для такой работы, важно, чтобы он имел следующие качества:

1. Необходимы не только профессиональные знания, но и богатый опыт работы.
2. Важно, чтобы назначенный наставником человек хотел заниматься этой работой. Если он будет тяготиться своими обязанностями, эффект от его деятельности будет минимальным. Подопечный всегда почувствует то, насколько искренней будет предоставляемая ему помощь.
3. Важное значение имеет лояльность специалиста к компании, в которой он работает. Только носитель корпоративных ценностей сможет передать их новому сотруднику.
4. Важно иметь системное представление о своей компании, а не быть только узким специалистом.
5. Главную роль в наставничестве играет профессиональный уровень работника, которому доверена эта обязанность.
6. Нужно быть готовым тратить достаточно времени на работу с новым сотрудником. Воспитание нового работника — это долгий и упорный труд.
7. При обучении, особенно в первое время воспитанника придётся много критиковать. Важно, чтобы руководитель использовал конструктивный подход. Нужно, чтобы критика мотивировала к совершенствованию, постоянной работе над собой.
8. Важно, чтобы новичок всегда имел обратную связь с наставником. Естественно, что во время обучения будет возникать большое количество вопросов. Своевременные ответы на них помогут двигаться дальше в своём развитии.

Не всегда можно найти наставника, отвечающего перечисленным требованиям. Однако в каждой ситуации при выборе подходящих специалистов нужно исходить из конкретных обстоятельств.

Методы, используемые в наставничестве

При работе наставника применяются ряд методов (смотрите таблицу 1).

Таблица 1. Методы наставничества

Метод	Описание
Творческий тандем	При этом новичок с первого дня фактически становится полноправным участником трудового процесса. Он получает полный объём прав и обязанностей, стараясь действовать в соответствии с ними.
Метод демонстрации	Наставник сам решает производственную проблему, демонстрируя работнику, какие действия и в какой последовательности необходимо совершать.
Ролевая игра	Эффективный вариант подготовки. В этом случае руководитель перед подопечным разыгрывает роль клиента, проигрывая различные типовые ситуации и обучая правильному поведению в них.
Метод супервизии	Наставник полностью контролирует процесс работы подчинённого, при необходимости поправляя его или давая разъяснения
Ситуационное наставничество	Новому сотруднику доверяют выполнять работу самостоятельно. Он может обращаться за помощью только при возникновении нестандартных и сложных ситуаций
Формальное наставничество	Специалист объясняет методы и цели работы. На основании полученных знаний подопечный выполняет свои трудовые обязанности.

Этапы разработки системы наставничества

На предприятии работа над развитием новых сотрудников должна вестись планомерно. Поэтому необходимо создать систему наставничества. Для этого необходимо предпринять следующие шаги:

1. Сначала нужно поставить цели и указать задачи. Они должны быть сформулированы в соответствии с учётом конкретных потребностей компании. На этом этапе нужно определить, какой бюджет должен быть для них выделен.
2. Необходимо назначить тех, кто будет отвечать за организацию наставнической деятельности. Обычно это поручают сотрудникам кадровой службы предприятия. Оформление может быть произведено в форме приказа или в виде соответствующих положений, внесённых в должностную инструкцию. Если речь идёт о дополнительных трудовых обязанностях, не указанных в трудовом договоре, то сотруднику назначается надбавка к зарплате. На этом шаге нужно учесть то, какие ресурсы может выделить компания для проведения такой работы. Необходимо конкретно оценить требуемые затраты. Здесь, например, нужно учитывать соответствующие выплаты сотрудникам, затраты рабочего времени. Если требуются отдельные штатные единицы, то их наличие нужно предусмотреть на этом этапе подготовки.
3. Разрабатываются программы обучения для новых сотрудников.
4. Нужно сформулировать критерии, на основе которых будут выбирать наставников.
5. Надо определить, как будет происходить взаимодействие с новичками. Наставники должны пройти хотя бы начальное обучение в том, как правильно выполнять такую работу. Нужно выработать критерии оценки эффективности наставнической деятельности.
6. Необходимо составить положение о наставничестве и утвердить его. В нём должны быть подробно рассмотрены все основные вопросы организации и выполнения работ, связанных с наставничеством.
7. Необходимо регулярно оценивать работу наставников, а также системы в целом в рамках предприятия. Это позволит объективно оценить существующие сложности и мотивировать участников к более продуктивной работе.

Хорошо организованная работа с новыми работниками поможет сделать работу компании более эффективной.

Положение о наставничестве

Этот документ необходим для правильной организации работы с новыми сотрудниками на предприятии. Наличие такого положения позволяет легко решать любые вопросы, которые относятся к организации и проведении наставничества.

В этом локальном документе должны быть рассмотрены все возможные ситуации и даны соответствующие ответы. Например, необходимо рассмотреть критерии оценки эффективности работы, систему оплаты, порядок организации занятий, обеспечение обучения необходимыми ресурсами — например, финансовыми, временными, учебными материалами и другими.

Если возникнет необходимость в дополнениях или изменениях в связи с накопленным опытом, их можно внести в обычном порядке. Положение о наставничестве должно стать основным документом в этой сфере деятельности в компании, где должны быть ответы на все важные вопросы, относящиеся к такой работе.

Контроль работы наставников

Выполнение контроля над наставнической деятельности является обязательным. Это позволяет контролировать качество работы наставников и уровень прогресса их подопечных. Если обучение становится неэффективным, требуется принять меры вплоть до замены наставника. Последняя мера оправдана в следующих ситуациях:

1. Подопечный не показывает прогресса в освоении профессиональных знаний и навыков. Если это происходит в течение длительного времени, нужно искать более эффективные способы обучения.
2. Если не смогли пройти программу обучения больше 20% сотрудников, с которыми работал этот наставник.
3. Прошедший обучение новичок показывает неспособность выполнять свои трудовые обязанности.
4. Если более 30% стажёров имеют обоснованные жалобы на наставника.

Для того, чтобы обеспечить надлежащий контроль над работой с новичками, необходимо, чтобы работа в наставничестве велась в соответствии с конкретными целями. Они должны быть измеримы и выполнены в конкретные сроки. В процессе работы необходимо оценивать прогресс учеников, а также соблюдение дисциплины при проведении занятий.

Оплата за наставничество

В РФ должность наставника не предусмотрена. В Трудовом Кодексе и других нормативных актах такая форма трудовой деятельности практически нигде не рассматривается. Эта работа важна для развития фирмы и требует от работника много труда и времени. Конечно, наставничество повышает статус сотрудника на предприятии, но при этом необходимо решить вопрос о достойной оплате такого труда.

Принято решать этот вопрос следующими способами:

1. Предприятие имеет право самостоятельно составлять должностные инструкции. Обязанность заниматься наставничеством может быть включена в такой документ для одной или нескольких должностей. Вопрос об оплате решается в обычном порядке, так как фактически речь идёт о выполнении сотрудником своих трудовых обязанностей.
2. С письменного согласия сотрудника он может получить работу по совместительству. При этом форма оплаты, требуемое время, критерии оценки эффективности деятельности, права и обязанности участников наставнической деятельности закрепляются во внутренних документах компании. Оплата может быть назначена в виде фиксированной суммы или в качестве процентов от зарплаты подопечных.

Величина оплаты должна соответствовать потраченным усилиям, временным затратам и эффективности работы наставников.

Наставничество новых сотрудников позволяет в кратчайшие сроки подготовить новых сотрудников к полноценной профессиональной деятельности в компании. Правильное и хорошо продуманное положение о наставничестве позволит сделать адаптацию простой и понятной, мотивирует новых работников стать лояльными и эффективными специалистами.

Как эффективно обучать сотрудников? Метод наставничества. Обучение на рабочем месте:

Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: naimtruda.com

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела.

А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала
• Курс по передаче технологии построения корпоративного Центра оценки «Мастерская Ассессора»
• Эффективный наставник на производстве
• Тренинг для тренеров (базовый уровень

Статьи по теме:

• Тренер, как консультант
• Тренинг центр
• Структура бизнес-тренинга
• Устаревают ли знания менеджера?
• Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
• Наставничество на рабочем месте

Поделиться в соц. сетях

Источник: training-partner.ru

Программа наставничества

Наставничество предусматривает систематическую индивидуальную работу Наставника по развитию у молодого педагога (далее Наставляемого лица) необходимых навыков и умений ведения педагогической деятельности и призвано наиболее глубоко и всесторонне развивать имеющиеся у Наставляемого лица знания в области предметной специализации и методики преподавания.

Вы уже знаете о суперспособностях современного учителя?

Тратить минимум сил на подготовку и проведение уроков.

Быстро и объективно проверять знания учащихся.

Сделать изучение нового материала максимально понятным.

Избавить себя от подбора заданий и их проверки после уроков.

Наладить дисциплину на своих уроках.

Получить возможность работать творчески.

Просмотр содержимого документа
«Программа наставничества»

директор ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков

____________________ Шидловский В. И.

Программа наставничества

«Учитель – Учитель»

на период с 05.09.2022 г. по 26.12.2022 г.

Наставник – учитель русского языка и литературы ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков Эргашева Айгуль Бахтовна.

Наставляемый – учитель математики ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков Дементьева Татьяна Васильевна

составил: учитель русского языка и литературы ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков Эргашева Айгуль Бахтовна

1. Пояснительная записка

Современной школе нужен профессионально-компетентный, самостоятельно мыслящий педагог, психологически и технологически готовый к реализации гуманистических ценностей на практике, к осмысленному включению в инновационные процессы. Овладение специальностью представляет собой достаточно длительный процесс, предполагающий становление профессиональных компетенций и формирование профессионально значимых качеств. Поэтому поддержка, адресное методическое сопровождение профессионального роста молодых специалистов является одной из ключевых задач кадровой политики ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков.

Начинающему учителю необходима адресная профессиональная помощь в овладении педагогическим мастерством, в освоении функциональных обязанностей учителя, классного руководителя. Необходимо создавать ситуацию успешности работы молодого учителя, способствовать развитию его личности на основе диагностической информации о динамике роста его профессионализма, способствовать формированию индивидуального стиля его педагогической деятельности.

Решению стратегических задач кадровой политики ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков будет способствовать создание гибкой и мобильной системы наставничества, способной оптимизировать процесс профессионального становления молодого педагога, сформировать у него мотивацию к самосовершенствованию, саморазвитию, самореализации и карьерному росту.

В системе наставничества должна быть отражена жизненная необходимость молодого специалиста получить поддержку опытного педагога-наставника, который готов оказать ему адресную практическую и теоретическую помощь на рабочем месте, повысить его профессиональную компетентность. Наставничество предусматривает систематическую индивидуальную работу Наставника по развитию у молодого педагога (далее Наставляемого лица) необходимых навыков и умений ведения педагогической деятельности и призвано наиболее глубоко и всесторонне развивать имеющиеся у Наставляемого лица знания в области предметной специализации и методики преподавания. Настоящая программа призвана помочь организовать деятельность наставников с молодыми педагогами на уровне общеобразовательной организации. Срок реализации программы: 4 месяца.

Целью наставничества является успешное закрепление на рабочем месте специалиста, помощь в методической работе учителя начальных классов с учащимися среднего звена, повышение его профессионального потенциала, а также создание комфортной профессиональной среды внутри образовательной организации, позволяющей реализовывать актуальные педагогические задачи на более высоком уровне.

Основными задачами наставничества являются:

— оказание помощи в профессиональной и должностной адаптации Наставляемого лица к условиям осуществления педагогической деятельности, а также в преодолении профессиональных трудностей, возникающих при выполнении должностных обязанностей;

— формирование потребности Наставляемого лица заниматься анализом результатов своей профессиональной деятельности;

— дифференцированное и целенаправленное планирование методической работы на основе выявленных потенциальных возможностей Наставляемого лица;

— ориентирование Наставляемого лица на творческое использование передового педагогического опыта в своей деятельности;

— способствовать развитию интереса Наставляемого лица к педагогической деятельности; ускорение процесса профессионального становления молодого педагога;

— приобщение Наставляемого лица к корпоративной культуре образовательной организации

Содержание деятельности:

1. Диагностика затруднений молодого специалиста и выбор форм оказания помощи на основе анализа его потребностей.

2. Посещение уроков и организация взаимопосещения.

3. Планирование и анализ педагогической деятельности (в конце четверти)

4. Помощь молодому учителю в повышении эффективности организации учебно-воспитательной работы.

5.Ознакомление с основными направлениями и формами активизации познавательной, научно — исследовательской деятельности учащихся во внеучебное время (олимпиады, предметные недели).

6.Демонстрация опыта успешной педагогической деятельности опытными учителями.

8. Организация мониторинга эффективности деятельности молодого педагога.

Формы и методы работы педагога-наставника с молодыми учителями:

§ консультирование (индивидуальное, групповое);

§ активные методы (семинары, практические занятия, взаимопосещение уроков, тренинги, собеседование, творческие мастерские, мастер-классы наставников, стажировки и др.).

Деятельность наставника

1-й этап – адаптационный.

Наставник определяет круг обязанностей и полномочий молодого специалиста, а также выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

2-й этап – основной (проектировочный).

Наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений молодого учителя, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.

3-й этап – контрольно-оценочный.

Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности молодого педагога, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Принципы наставничества

§ соблюдение прав молодого специалиста;

§ соблюдение прав наставника;

§ искреннее желание помочь в преодолении трудностей;

§ способность видеть личность.

Ожидаемые результаты реализации программы наставничества.

1. Результатом реализации программы по наставничеству является высокий уровень включенности Наставляемого лица в педагогическую деятельность, культурную жизнь образовательной организации, усиление уверенности в собственных силах и развитие личного, творческого и педагогического потенциалов.

2. Показателями оценки эффективности работы Наставника является достижение Наставляемым лицом поставленных целей и задач в рамках программы наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

3. Наставляемые лица получат необходимые для данного периода профессиональной реализации компетенции, профессиональные советы и рекомендации, а также стимул и ресурс для комфортного становления и развития внутри организации и профессии.

Измеримыми результатами реализации программы наставничества являются:

§ повышение уровня удовлетворенности всех участников программы по наставничеству собственной работой и улучшение психоэмоционального состояния;

§ рост числа специалистов, желающих продолжать свою работу в качестве педагога в данном коллективе (образовательной организации);

§ качественный рост успеваемости и улучшение поведения в группах, с которыми работает Наставляемое лицо;

§ рост числа продуктов деятельности участников программы наставничества: статей, методических практик молодого специалиста.

Планируемые мероприятия реализации программы наставничества

§ Нормативно – правовая база ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков (программы, методические пособия, ФГОС), правила внутреннего распорядка учреждения; виды и организация режимных моментов.

§ Изучение инструкций: Как вести текущую документацию, работа с методической литературой.

Выполнение единых требований к организации учебно-воспитательного процесса.

§ Составление и утверждение индивидуального плана (программы) работы Наставника с Наставляемым лицом.

§ Работа с УМК. Методической литературой.

§ Структура урока. Конспект урока.

§ Методы оценки уровня усвоения программы обучающимися.

§ Изучение видов мониторинга, форм его проведения, подбор диагностического материала.

Консультации:

§ Структура урока и методика преподавания в соответствии с ФГОС.

§ Технологическая карта урока.

§ Рабочая программа воспитательной работы ГБОУ СОШ «ОЦ» пос. Поляков

План воспитательной работы классного руководителя (при наличии классного руководства).

Практическое занятие:

§ Планирование и организация работы по учебно-воспитательной деятельности:

— составление рабочей программы по математике;

— работа с учебно- методической литературой;

§ Посещение открытых занятий педагога-наставника, педагогов –стажистов.

§ Разработка технологической карты урока.

§ Организация индивидуальных занятий с различными категориями детей. Индивидуальный подход в организации учебно-воспитательной деятельности.

§ Анализ процесса адаптации молодого специалиста: индивидуальное собеседование по выявлению сильных и слабых сторон в подготовке молодого специалиста к педагогической деятельности, выявление склонностей и личных интересов.

§ Ознакомление учителя-наставника с конспектами урока, технологическими картами уроков и занятий (еженедельно).

§ Лучшие традиции школы.

§ Работа молодого педагога в ШМО.

§ Определение темы по самообразования.

Консультации:

§ Взаимодействие учителя – предметника с классным руководителем по вопросам организации учебно-воспитательного процесса в классе, индивидуальной работы с обучающимися по преодолению пробелов знаний.

§ Реализация плана воспитательной работы классного руководителя.

§ Участие молодого педагога в работе профессиональных сообществ.

§ Организация индивидуальной коррекционной работы с обучающимися по преодолению учебных затруднений.

§ По текущим проблемам реализации рабочих программ.

Практическое занятие:

§ Отработка структура урока в условиях реализации ФГОС.

§ Посещение молодым специалистом открытых занятий педагога-наставника.

§ Посещение уроков молодого педагога.

§ Педагогические проблемы молодого специалиста.

§ Участие в общественной жизни школы.

Консультации:

§ Организация проектной деятельности обучающихся в урочное и внеурочное время.

§ Критериальная оценка знаний обучающихся.

§ Мастер – класс учителя – наставника «Активные способы и методы формирования и развития универсальных учебных действий в условиях ФГОС».

§ Посещение уроков молодого педагога.

Практикум: «Мой первый шаг педагогической деятельности» (выступление молодого специалиста на ШМО по теме самообразования)

Консультации:

§ Корректировка календарно – тематического планирования рабочих программ;

§ «Здоровье сберегающие технологии».

§ Качественная рефлексия урока.

Практическое занятие:

§ Составление учителем — наставником аналитического отчета совместно с молодым специалистом за 2022-2023 учебный год. Обсуждение итогов и рекомендаций.

§ Мониторинг результатов деятельности программы наставничества (анкетирование).

Источник: kopilkaurokov.ru