Способы оценки эффективности программы

Общая роль оценки в государственном менеджменте заключается в проведении мер всестороннего и постоянного отслеживания и корректировки хода реализации различных мероприятий государственного менеджмента таких, например, как государственная целевая программа или ситуативное решение. Тем самым оценка обеспечивает обратные связи между органом и объектом управления.

В программном менеджменте используются перспективная, текущая и итоговая оценки.

Можно сказать, что задачи оценки выступают основаниями выделения трех основных типов оценки:

Оценка целей и планируемых мероприятий программы или перспективная оценка включает анализ различных альтернатив решения проблемы, обоснованность выбранного направления, верифицируемость показателей приближения кпоставленным целям, мотивацию предполагаемых вовлеченных в программу группи организаций, финансовую обеспеченность планируемых мероприятий.Перспективная оценка представляет собой вид прогноза последствий (явных инеявных) выполнения программы.

Cквозная аналитика в 2022 году как способ оценки эффективности интернет рекламы. Модели атрибуции

Оценка хода процесса выполнения или текущая оценка (промежуточная,диагностическая, мониторинг) программ включает изучение методов управления,их эффективности, способностей и возможностей организационных структурсправиться с поставленными задачами, способности мобилизовать имеющиесяресурсы, компетентность руководителей и пр.

Текущая оценка программы – этопостоянное отслеживание хода работ (в рамках программы, проекта илиорганизации) для сравнения текущего состояния дел с планом. Текущая оценка проводится для получения оперативной информации о состоянии дел. Важнейшая ее часть – показатели (индикаторы), по которым можно судить о ходе выполнения программы. Текущая оценка должна быть «встроена» в программу с самого начала. Для этого необходимо сделать следующее:

− Определить измеряемые показатели (индикаторы), по которым можно будет отслеживать ход программы.

− Установить источники информации для проведения текущей оценки (организации, отделы, отдельные люди или группы людей, документы и т.д.).

− Выбрать методы сбора информации.

− Определить частоту и график сбора информации с учетом интенсивности оцениваемой деятельности.

− Назначить ответственных за получение необходимой информации и договориться с теми, кто эту информацию будет предоставлять.

− Определить технологию обработки и анализа получаемой информации.

− Спланировать, как и кому будут переданы данные текущей оценки, а также, кто и как будет их использовать.

− Учесть в бюджете программы расходы, необходимые для проведения текущей оценки.

Оценка результатов или итоговая оценка программ (завершающая, обобщающая) предполагает изучение того, в какой степени были выполнены поставленные задачи и цели, удалось ли полностью осуществить запланированные мероприятия и достичь соответствующих показателей.

Именно здесь, пожалуй, самыми трудными проблемами являются неясно поставленные цели и отсутствие набора хорошо измеряемых показателей. Это проблемы оцениваемости выбранного объекта, так как не все социальные явления поддаются количественной оценке. Оценка результатов включает оценку экономической эффективности, которая проводится на основании двух методов: издержки — выгоды, издержки — эффективность. Она позволяет определить насколько рационально были израсходованы соответствующие ресурсы, выделенные подданную программу. По выводам итоговой оценки выносится суждение об эффективности программы и формулируются рекомендации на будущее.

«Как измерить эффективность образовательной программы»

Перспективная оценка	Текущая оценка	Итоговая оценка
Проводится перед началом осуществления программы Анализируются прогнозы возможных последствий реализации программы Полученная информация используется для решения о начале выполнения программы и корректи- ровке ее целей и содержания.	Проводится непрерывно Запланированные деятельность и результаты сравниваются с фактическими Полученная информация используется для улучшения работы по программе	Проводится на ключевых этапах реализации программы Анализируются причины достижения/не достижения запланированных результатов Полученная информация может использоваться как для улучшения работы по данной программе, так и для уточнения планов на будущее

Оценка может проводиться как исходя из внутренних потребностей выполнения программы, так и по заказу внешних структур (спонсоров программы). В государственном менеджменте особую значимость имеет внутренняя оценка, поскольку этот тип оценки связан с воплощением на практике концепции «управления, ориентированного на цели».

Исторически сложилось так, что основными потребителями результатов

оценки и, следовательно, основной группой лиц, формулирующих вопросы для ее

проведения, стали те, кто эту оценку финансировал. Однако этот акцент начал

смещаться. Эксперты понимают, что существуют различные группы “спонсоров”,

которые имеют законное право знать, какую “продукцию” производит программа.

К числу “ спонсоров ” могут принадлежать:

• непосредственные клиенты программы

• перспективные клиенты программы

Проведение программной оценки, как

правило, включает следующие основные этапы:

1. Постановка цели.

2. Определение задания на проведение оценки.

3. Планирование оценки. Определение методов и

инструментов для сбора информации.

4. Сбор информации.

5. Анализ информации.

6. Подготовка отчета.

7. Сообщение о результатах оценки.

Структура оценки — это определенный способ организации собранной информации для представления ее в виде системы показателей, позволяющий ответить на основные вопросы оценки. Используются две основные структуры оценки: экспериментальная и квазиэкспериментальная.

Экспериментальная структура основана на принципе выделения и сравнения эквивалентных групп населения, одна из которых является объектом воздействия программы (экспериментальная группа), а другая — контрольной. Контрольная группа должна соответствовать экспериментальной по всем параметрам, исключая лишь само участие в программе.

Однако, на практике обеспечить чистоту сравнения экспериментальной и контрольной групп населения достаточно сложно и дорого, чаще используется квазиэкспериментальная структура оценки.

Квазиэкспериментальная структура — это структура, в которой игнорируется одна или более особенностей, характерных для настоящего эксперимента (воздействия программы). В этом случае контрольная группа берется из той же социальной и экономической среды, что и экспериментальная («отбор по подобию»), им задают одинаковые вопросы при интервьюировании. При использовании квазиэкспериментальных подходов экспериментальная и контрольная группы выбираются после осуществления программы с использованием методов статистики, т.е. выборка не носит случайный характер, как при экспериментальном подходе.

При оценках программ и проектов довольно часто и успешно используются две квазиэкспериментальные структуры:

• Структура на основе временных рядов или прерванных временных рядов;

• Структура с использованием неэквивалентной контрольной группы.
Структура на основе временных рядов позволяет нам увидеть, меняются ли

существующие системы при введении проекта.

Структура на основе временных рядов определяет состояние объекта воздествия программы до, во время и после выполнения программы.

Неэквивалентна я контрольная группа — или » группа сравнения» позволяет нам увидеть, отличаются ли результаты экспериментальной группы по какому-либо соответствующему показателю — до и после вмешательства прграммы — от результатов «группы сравнения», — похожей группы, но не укомплектованной по принципу случайной выборки, как контрольная группа.

Квазиэкспериментальные структуры более практичны, нежели настоящие эксперименты, но также используются нечасто. Если оценка проводится слишком поздно, если есть временные или финансовые ограничения, то приходится использовать более слабые неэкспериментальные структуры, а их способность показать причинно-следственные отношения ослабевает. Неэкспериментальные структуры не учитывают столько особенностей экспериментальной или квазиэкспериментальной структуры, что их нельзя назвать в полном смысле слова научными.

Выбор критериев оценки может быть произведен на нескольких основаниях: ожидания, связанные с теорией программ, принятие решений, относительное влияние заинтересованных групп, предпочтения стейкхолдеров, неясности в базе знаний, факторы времени, денег и навыков.

Иногда показатели эффективности устанавливаются до начала работ. Часто это нерационально, так как цифры берутся произвольно и реальной картины никак не отражают. Поэтому большую важность имеет вопрос, как оценивать эффективности показателей изменений. В таких случаях имеет смысл обратиться к опыту аналогичных программ, проводившихся ранее, и сравнивать свои результаты с теми, которые были получены ранее.

При разработке системы оценки используют разные шкалы измерения: номинальную, ординальную, интервальную, относительную.

При номинальном измерении числа присваиваются категориям, таким как религиозная принадлежность, род занятий, пол. Эти числа не имеют никакого математического значения, они просто обозначают разные категории. Существует два требования для номинальных величин: необходимо, чтобы категории были взаимоисключающими и исчерпывающими, так, чтобы каждое наблюдение могло быть классифицировано как принадлежащее к одной категории. Подобные величины помогают в при статистическом анализе данных.

Ординальные (порядковые) величины представляют собой иерархическое упорядочивание данных. Они позволяют увидеть, в какой мере объект обладает тем или иным качеством.

Интервальные величины позволяют не только проранжировать переменные, но и выразить их количественно. Предполагается, что большинство индексов представляют собой интервальные величины.

Относительные величины обладают всеми характеристиками номинальных, порядковых и интервальных величин, но также имеют точку абсолютного нуля. Аналитики предпочитают использовать относительные и интервальные величины в первую очередь, к номинальным же обращаются в том случае, если нет другого способа анализа.

Мера отличается от индикатора тем, что индикатор должен быть, как минимум, порядковой величиной и иметь определенное направление (как правило, уже перед началом анализа мы знаем, в каком направлении может изменяться индикатор).

Обоснованность критериев оценки — один из способов оценки обоснованности полученных показателей. Необходимо, чтобы предложенные вами критерии соотносились друг с другом.

Другой способ оценки обоснованности показателей — анализ конструктивной обоснованности, которая сильно зависит от теоретически аргументов. Необходимо проанализировать связь между показателями в данном регионе, полученными в ходе реализации программы, с показателями в других регионах, где проводились похожие программы. Важно использовать теоретический материал со сведениями о том, какие показатели свидетельствовали бы об эффективности данной программы.

Надежность является одной из важнейших характеристик любого показателя. Она особенно важна, когда для анализа ситуации в регионе используются различные анкеты, опросники и интервью. Очень сложно правильно оценить, чем руководствуется человек, отвечая на предложенные вопросы. Возможно, в определенный момент времени его ответ зависит от душевного состояния или настроения, что, несомненно, окажет влияние на результаты опроса. Другим аспектом надежности показателей является следующее: сведения, которые используются для анализа, могут быть неточными и устаревшими.

Существует несколько способов проверки надежности полученных в результате исследования данных. Во-первых, можно перепроверить сведения путем проведения повторного опроса. Во-вторых, надо убедиться в том, что оценки экспертов справедливы. Для этого следует разработать шкалу для оценки показателей, чтобы результаты реализации программы оценивались по одним параметрам.

Все показатели оценки должны иметь свою направленность, т.е. необходимо заранее установить, как должны измениться параметры. Другими словами, надо знать, как могут измениться показатели в ходе реализации программы, какое изменение можно считать положительным, а какое отрицательным.

Восприимчивость к изменениям — важное качество любого показателя. Чтобы полученные данные оказались надежными и точными надо тщательно прорабатывать вопросы для интервью и анкет. Варианты ответов должны быть как можно более многогранными, т.е. если в предложенном вами ответе будет всего два или три варианта, то восприимчивость к изменениям во мнениях будет низкая. Для того чтобы получить более полную картину ситуации надо давать людям возможность полностью выразить свое мнение и отношение к происходящему.

Вопросы должны касаться актуальных событий, которые происходят либо в настоящее время, либо произошли в ближайшем прошлом.

При разработке системы оценки эффективности программы не следует завышать ожидаемые показатели — все должно быть реалистично и достижимо.

Надо основывать анализ ситуации в регионе на той информации, которая доступна.

80. Сравните понятия «план», «программа», «проект», «портфель программ».

Проект — решение тактических задач

Программа — решение комплексных проблем

Портфель программ — решение стратегических задач

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.
Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.
Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.
По назначению выделяются планы:
определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;
разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.
По содержанию планы отражают:
основные направления развития организации;
отдельные проблемы;
детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.
По периодам действия планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный план-график; бизнес-план.
Так и планирование имеет свои виды:
В зависимости от длительности (сроков) планового периода:
1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) — планирование сроком от 5 лет и более;
2. Среднесрочное планирование — сроком от года до пяти;
3. Краткосрочное планирование:
• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)
• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
1. Планирование производства;
2. План сбыта;
3. План материально-технического снабжения;
4. Финансовое планирование.
С точки зрения организационной структуры предприятия:
1. Общее планирование деятельности фирмы;
2. Планирование деятельности отдельных подразделений;
3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач:
1. Стратегическое или перспективное планирование;
2. Среднесрочное планирование;
3. Тактическое (текущее или бюджетное).
Финансовый план — это системная совокупность мероприятий материального опосредования функционирования предприятия. По форме финансовый план представляет собой изложение целей, цифр и организационных предложений на планируемый период. На предприятии планирование основывается на учете закона стоимости, и при этом планирование выступает как экономическая категория.

Как правило, планы отличаются от своего результата исполнения, но во всем мире это отличие составляет десятые доли процента. Целью планирования является определение возможных объемов финансовых результатов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансового показателя.

Программа — это совокупность инструкций и алгоритмов, описывающих порядок определенных действий.

Программы – инструментальная часть стратегии, посредством которой будет осуществляться сама деятельность министерств.

• Ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности (институт проектного менеджмента США)

• Комплекс операций (мероприятий), увязанных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели (Россия)

Основные характеристики программы

Источник: infopedia.su

Способы оценки эффективности программы лояльности

Оценка программы начинается до ее запуска. Основа успешной программы лояльности закладывается на стадии планирования, когда определяются ключевые цели и способы их достижения, а также методика оценки эффективности и рентабельности программы.

Ключевые вопросы, которые должны быть проработаны на данной стадии:

• Как понять, что программа является успешной?
• Каким образом должен быть построен процесс измерения и оценки результатов программы?
• КакиеKPI и как необходимо измерять? Какие данные для этого нужны?
• Как рассчитать доходную и расходную часть программы?

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить

Существует три основных способа оценить воздействие программы лояльности:

1. Определение уровня потребления до и после регистрации в программе. С помощью данного подхода можно определить, как изменилась покупательская активность клиента после вступления в программу. Например, в среднем участник программы тратил 5 000 рублей в год до вступления в программу и 7 000 рублей в год после. В этом случае программа генерирует 40% рост продаж или 2 000 рублей дополнительного дохода в год на участника.

2. Сравнение доходов участников и не-участников программы. Данный метод позволяет руководителю программы понять и продемонстрировать разницу в потребительской ценности между членами и не членами программы. Стоит отметить, что данный показатель иногда может немного вводить в заблуждение.

3. Сравнение уровня оттока среди участников и не-участников программы. С использованием данного подхода можно понять, сколько программа лояльности действительно влияет на удержание клиентов. Рассмотрим пример. Уровень оттока среди участников программы составляет 5%, среди клиентов, не являющихся участниками — 20%. Общее количество участников программы — 1 млн. человек.

В этом случае, программа позволила сохранить 150 000 клиентов. Соответственно, если средний годовой доход с клиента составляет 1 000 рублей, то компания сохранила 150 млн. рублей в год.

При использовании данного метода также нужно крайне аккуратно подходить к измерению.

Во-первых, существует вечный вопрос яйца и курицы, который в контексте программ лояльности можно сформулировать, как «Клиент лоялен, потому что участвует в программе лояльности или клиент вступил в программу, потому что он лоялен?» Как правило, наиболее лояльные клиенты компании вступают в программу, соответственно, отток среди подобных клиентов существенно ниже.

Во-вторых, более корректно сравнивать однородные группы с одинаковыми показателями: социо-демографический профиль, уровень потребления, тип мотивации, поведенческая модель и т.д.

Одним из наиболее эффективных способов измерения увеличения лояльности клиентов является использование контрольных групп. Контрольная группа – это случайным образом определенная группа клиентов, которые никогда не будут участвовать в программе лояльности. Как правила, подобная группа формируется до запуска программы и в дальнейшем результаты участников программы сравниваются с результатами членов контрольной группы.

Очень важно, чтобы контрольная группа представляла репрезентативную выборку целевой аудитории и полученные результаты были статистически значимыми.

Не существует идеального метода, который позволил бы ответить на вопрос «сколько бы потратили участники программы, если бы программы не существовало?» Тем не менее, за счет использования нескольких методов, описанных выше, возможно достаточно точно оценить воздействие программы на бизнес-показатели компании.

Ключевые KPI программ лояльности

Коэффициент участия (Participation rate) – Соотношение количества участников программы и общего количества клиентов

Коэффициент активности (Activity rate) – Процент участников, принимающих активное участие в программе

Срок (Tenure) – Длительность участия в программе

Период неактивности (Inactivity Period) – интервал времени, прошедший с момента последней активности участника в программе. Как правило, составляет 12-18 месяцев.

Уровень оттока (Churn rate) – соотношение количества участников, покинувших программу к общему количеству участников. Отток фиксируется в случае, если период неактивности превышает пороговое значение.

Коэффициент погашения (Redemption rate) – соотношение погашенных и начисленных бонусных единиц на определенный момент времени.

Коэффициент сгорания (Breaking rate) – процент бонусных единиц, которые будут списаны в связи с истечением сроком действия и других правил, существующих в программе.

Средняя стоимость погашения (Average spending per transaction) – среднее количество балов, потраченных на приобретение вознаграждения из каталога призов за одну транзакцию.

Средняя стоимость вознаграждения (Average reward price)– средняя стоимость вознаграждения в расчете на бонусные единицы, принятые в программе.

Средняя стоимость бонусной единицы (Cost-per-point) – стоимость бонусной единицы программы в денежном выражении.

Средний расход участника (Average member spending per transaction) – средняя сумма бонусных единиц, погашенных за транзакцию.

Коэффициент стоимости программы (Loyalty program percentage cost) – соотношение совокупной стоимости бонусных единиц, начисленных участникам к общему доходу, генерируемому участниками программы.

Добавленная ценность программы (Loyalty Uplift) – мера измерения дополнительной пользы программы лояльности для компании. Методика измерения добавленной ценности зависит от специфики программы. Обзор способов расчета рассмотрен в данном документе. Как правило, ценность программы приводится к финансовым показателям.

Источник: www.sostav.ru

Оценка эффективности мероприятий

Зачем нужна оценка эффективности мероприятий в дипломной работе. В чем разница между эффектом и эффективностью. Показатели оценки эффективности мероприятий. Пример расчета эффективности мероприятий.

Нестеров А.К. Оценка эффективности мероприятий // Энциклопедия Нестеровых

Что представляет собой оценка эффективности мероприятий

Оценка эффективности мероприятий предложенных в рамках какого-либо проекта в общем виде рассматривается как их результативность. Следовательно, эффективность мероприятий оценивается соотношением между затратами различных ресурсов и получаемым при этом эффектом. Важным показателем оценки эффективности мероприятий, связанных с капитальными вложениями являются срок окупаемости и коэффициент эффективности.

Экономическая эффективность мероприятия — это его результативность. Т.е. относительный показатель соотношения затрат и полученной прибыли. Вместо прибыли может выступать и другой показатель, который является эффектом от предложенного мероприятия.

При оценке эффективности проектных мероприятий необходимо различать понятия «эффект» и «эффективность».

Под эффектом понимается производственный или социальный результат расходования экономических ресурсов, полученный в течение определенного периода. Он характеризуется различными стоимостными и натуральными показателями, оценивающими конечные или промежуточные результаты производства.

К таким показателям относятся:

• величина национального дохода;
• объем произведенной продукции;
• масса прибыли;
• экономия различных производственных ресурсов или общая экономия от снижения себестоимости.

Эффективность — представляет собой отношение эффекта к затратам. Повышение эффективности производства достигается в процессе его функционирования путем наилучшего использования живого и овеществленного труда, получения максимума продукции и услуг при минимуме затрат.

Оценка эффективности предложенных мероприятий должна показать повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия в результате предложенных мероприятий. Необходимо выразить эффективность через улучшение экономических показателей деятельности предприятия. К таким показателям относятся:

• уменьшение материально-энергетических затрат на каждую единицу производимой продукции и услуг;
• увеличение объема продукции и услуг, получаемых с каждой единицы оборудования;
• сокращение затрат живого труда путем повышения его производительности;
• повышение качества продукции и услуг, что равносильно увеличению их производства;
• совершенствование управления производством, обеспечивающее экономию затрат на эти цели.

Оценка эффективности мероприятий — представляет собой определение величины эффекта, приходящуюся на единицу осуществленных затрат. Эффективность определяется как отношение экономического эффекта к затратам и потребленным ресурсам.

Принципы оценки эффективности мероприятий

Оценка эффективности мероприятий в качестве первостепенного фактора может опираться на определение эффективности капитальных вложений. В связи с этим следует различать абсолютную, общую и сравнительную эффективность.

1. Абсолютная эффективность характеризует общую величину отдачи, которая может быть начислена по каждому объекту капвложений в отдельности.
2. Сравнительная эффективность характеризует экономические преимущества одного варианта по сравнению с другими и степень оптимальности выбранного варианта.
3. Общая эффективность может выражена как результат нескольких мероприятий, каждое из которых направлено на отдельную сферу деятельности предприятия: персонал, производство, сбыт и т.д.

Кроме того, оценка эффективности мероприятий так или иначе может быть сведена к повышению производительности труда, если речь идет о каком-либо предприятии. Следовательно, уровень производительности труда также является критерием оценки эффективности мероприятий.

Как известно производство и реализация любого товара невозможна без затрат овеществленного и живого труда, поэтому для оценки эффективности мероприятий необходимы как единовременные, так и текущие затраты.

Текущие затраты начинают и заканчивают свое движение в каждом производственном цикле, постоянно возобновляются и образуют издержки производства (себестоимость продукции).

Единовременные затраты всегда выступают в форме примененных ресурсов, которые покупаются для пополнения основного и оборотного капитала и авансируются в виде капитальных вложений.

Варианты оценки эффективности мероприятий

Важным показателем оценки эффективности мероприятий, связанных с капитальными вложениями являются срок окупаемости и коэффициент эффективности.

Согласно типовой методике оценки эффективности мероприятий в отношении определения экономической эффективности капитальных вложений нормативный коэффициент установлен на уровне не ниже 0,12 (срок окупаемости не выше 8,3 года). Применительно к новой технике последняя типовая методика устанавливает нормативный коэффициент на уровне не ниже 0,15 (срок окупаемости не выше 6,7 года, что подтверждается практикой различных компаний).

Для отдельных мероприятий могут применяться показатели, выражающие отношение прироста прибыли к капитальным вложениям, вызывающим этот прирост, или отношение прибыли к производственным фондам. Наиболее полным и наглядным является показатель фондоотдачи. Он определяется как отношение годового объема реализации продукции и услуг к среднегодовой стоимости основных фондов.

Оценка эффективности мероприятий может также опираться на международные методы обоснования проектов. Можно использовать следующие показатели эффективности мероприятий в дилпоме:

• чистая текущая стоимость рассматривается как норма минимального дохода, подтверждающая целесообразность осуществления капвложений;
• рентабельность капитала — отношение чистой прибыли (за вычетом налогов) к собственному капиталу. В условиях рынка этот показатель более стабильный, чем рентабельность продукции;
• внутренний коэффициент эффективности представляет собой такое пороговое значение рентабельности капитала, при котором становится возможным равенство притоков и оттоков наличных средств, а сама чистая текущая стоимость превращается в нулевую величину. Проект мероприятий считается рентабельным, когда внутренний коэффициент эффективности не опускается ниже этой исходной нормы окупаемости вложений;
• максимальный денежный отток — это наиболее отрицательное значение чистой текущей стоимости, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает общую стоимость предлагаемых мероприятий с указанием источников финансирования затрат;
• точка (норма) безубыточности — это минимальный размер выпуска продукции, при котором достигается «нулевая прибыль», то есть равенство доходов от продаж и издержек производства. Дальнейшее увеличение объема продаж приводит к появлению прибыли. Точка безубыточности находится графическим и аналитическим способами.

Таким образом, оценка эффективности мероприятий может проводиться различными методами, каждый из которых может быть применим в рамках научного или прикладного исследования.

Расчет эффективности мероприятий

Рассмотрим на практическом примере, как рассчитать экономическую эффективность мероприятий.

Этап 1. Характеристика экономического содержания мероприятий

• срок реализации;
• сущность экономического эффекта;
• финансирование.

Предложенные мероприятия являются среднесрочными, так как предполагают их реализацию в течение одного года, по итогам которого предприятие получит положительный эффект в виде увеличения производительности труда. Предложенные рекомендации будут реализованы без привлечения заемных средств, все затраты будут профинансированы за счет собственного капитала.

Этап 2. Организационно-экономическая оценка

• период реализации мероприятий;
• используемые человеческие ресурсы.

Оценить реальную эффективность предложенных мер возможно только в начале года, следующего за периодом, в течение которого были реализованы мероприятия.
Внедрение мероприятий полностью осуществляется сотрудниками компании без привлечения сторонних организаций.

Этап 3. Расчет эффективности мероприятий

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий производится с использованием следующих формул:

Экономическая эффективность = Результат / Затраты

Экономический эффект = Результат – затраты

Допустим, внедрение мероприятия приведет к росту численности работников, которые и будут отвечать за реализацию разработанных мер. Тогда, в качестве затрат на мероприятие выступает заработная плата работников.

Рассчитаем затраты на мероприятие

1. Заработная плата – 90000 руб./мес.

2. Начисления на заработную плату в размере 34% – 30600 руб./мес.

3. Затраты на обслуживание – 225000 руб./мес.

4. Расходы на сервисные работы – 14472 руб./мес.

Итого затрат на мероприятие:

90000 + 30600 + 225000 + 14472 + 27738 = 387810 руб./мес.

В год это составит 4653,72 тыс. руб.

Расчет экономического эффекта:

Допустим, в результате реализации мероприятия, производительность труда на предприятии вырастет на 3%.

В прошлом году производительность труда на предприятии составила 5086 тыс.руб./чел., следовательно, после реализации мероприятия прирост составит:

5086 * 3% = 152,58 тыс. руб. / чел.

Зная численность работников предприятия, 1197 человек, получим прирост выручки в результате внедрения мероприятия:

152,58 * 1197 = 182638,26 тыс. руб.

Рентабельность на предприятии равна 14,24%. Следовательно:

Следовательно, прирост чистой прибыли после внедрения мероприятия составит:

182638,26 * 14,24% = 26007,69 тыс. руб.

Экономическая эффективность = 26007,69 / 4653,72 = 5,59

Экономический эффект = 26007,69 – 4653,72 = 21353,97 тыс. руб.

Источник: odiplom.ru