Проект по своей сути является ограниченной по времени существования организацией внутри предприятия. Он находится в корпоративной среде материнской организации, которая является внешней средой для проекта и воздействует на него посредством стратегических и оперативных решений руководства компании, а также с помощью корпоративной культуры.
Если на предприятии осуществляется большое количество связанных или не связанных друг с другом проектов, то тогда речь идёт об управлении программами или портфелями проектов.
Программой называется несколько взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, имеющих общую цель и условия выполнения. Реализация одного из проектов программы может не дать ощутимых результатов, при этом выполнение всей программы обеспечивает максимальную эффективность.
Цели программы основываются на стратегических целях компании и преимущественно отличаются от целей входящих в её состав проектов. Успешные программы приводят к улучшениям, последствия которых могут ощущаться очень долго, и, в отличие от проектов, имеющих конкретный срок выполнения, программы могут быть бессрочными.
Управление содержанием проекта // Как определить содержание проекта? // PMCLUB
Развитие программ происходит по мере поступления новой информации. Типичными чертами программы являются активно меняющиеся определения желаемых результатов и совершенствование планов. Программам присущ синергетический эффект, т.е. совокупная ценность результатов программы выше ценности отдельных результатов.
Портфелем называется группа проектов или программ, осуществляющихся вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей. У этих проектов могут быть общие ограничения по срокам, ресурсам, уровню риска. Портфель проектов также выступает в качестве инструмента реализации стратегии компании.
Управление портфелем проектов (Project Portfolio Management) – это применение некоторого набора инструментов, помогающего в выборе наиболее важных для организации проектов, а также позволяющего оценить успешность проектов и поддерживать постоянную связь между текущими наборами проектов и стратегическими приоритетами развития. Процессы управления портфелем проектов выполняются последовательно, с определённой цикличностью.
Стандарт PMI The Standard for Portfolio Management, Fourth Edition, 201710 является наиболее известным из существующих стандартов по управлению портфелями. В России разработан свой стандарт ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов», который устанавливает требования к управлению портфелем проектов для обеспечения эффективного достижения целей организации и повышения качества принимаемых решений при формировании, мониторинге и контроле реализации портфеля проектов.
Согласно данному стандарту, управление портфелем проектов представляет совокупность следующих процессов:
1. Группа процессов обеспечения управления портфелем:
- сбор информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
- формализация процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;
2. Группа процессов формирования портфеля проектов:
Программа проектов
- идентификация компонентов портфеля;
- оценка компонентов портфеля;
- расстановка приоритетов;
- оптимизация и балансировка портфеля проектов;
- авторизация портфеля проектов;
3. Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:
- контроль реализации портфеля проектов;
- управление изменениями.
Окружение проекта включает в себя внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на проект. Факторы анализируются и из них выделяют те, которые могут оказать влияние на реализацию проекта, их учитывают при определении уровня риска.
К факторам окружения можно отнести следующие факторы:
- экономические (темпы инфляции, валютный курс, налоговая система и др.);
- политические (политическая стабильность, наличие или отсутствие поддержки со стороны государственных органов управления, политические риски);
- социально-демографические (демографическая ситуация, уровень образования, отношение населения и общества к проекту);
- правовые (законы, нормативные акты, таможенные режимы, межправительственные соглашения и др.);
- природные и климатические (климатические условия, характер грунтов и др.);
- научно-технологические (уровень развития технологии).
Физические и юридические лица, непосредственно вовлеченные в реа-лизацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении или закрытия проекта, называются заинтересованными сторонами проекта или стейкхолдерами (project stakeholders).
По степени вовлеченности в проект выделяют три группы участников:
- к основной команде относятся специалисты и организации, которые непосредственно работают над проектом в тесном взаимодействии друг с другом;
- в расширенную команду входят специалисты и организации, которые оказывают поддержку членам основной команды, но не участвующих напрямую в проекте;
- к прочим заинтересованным сторонам относятся люди и организации, которые оказывают влияние на членов основной и расширенной команд и на проект, но не вступают с ними во взаимодействие.
Рассмотрим более подробно возможных стейкхолдеров проекта. Заказчик – сторона, заинтересованная в достижении целей проекта, будущий владелец его результатов. Он устанавливает основные требования к результатам проекта, финансирует проект собственными или привлечёнными средствами, заключает контракты с основными исполнителями проекта.
Инициатор проекта – это человек, являющийся сотрудником организации или сторонним лицом, который определяет необходимость реализации данного проекта и предлагает его инициацию.
Спонсор или куратор проекта – это лицо, которое выделяет средства на проект или заинтересовано в результатах проекта и влияет на выделение ресурсов на него. Спонсором чаще всего является представитель высшего или среднего менеджмента организации исполнителя.
На небольших внутренних проектах роль заказчика и спонсора может совмещаться. Спонсор обеспечивает общий контроль и поддержку проекта, несет ответственность перед генеральным директором или управляющим советом, назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
Менеджер или руководитель проекта – это лицо, которое отвечает за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества, обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта в разрезе всех основных управленческих функций.
Инвестор вкладывает собственные, заемные или привлеченные средства в форме инвестиций в проект и обеспечивает их целевое использование. Инвестором могут быть: государственные органы, граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица, иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
Внутри организации инвестором может являться спонсор, входящий в состав руководства компании, выделяющий ресурсы и влияющий на формирование команды проекта. В некоторых проектах роли инвестора и заказчика может выполнять один человек.
Контрактор – это сторона, которая взаимодействует с заказчиком, и берёт на себя ответственность за выполнение работ и услуг по всему проекту или его части в соответствии с заключённым контрактом.
Субконтрактор – это лицо, которое заключает договор с контрактором или субконтрактором более высокого уровня и несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с заключённым договором.
Поставщики – это субконтракторы, занимающиеся различными поставками материалов, оборудования, транспортных средств и др. на контрактной основе.
Органы власти – это стороны, которые выдвигают и поддерживают экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с выполнением проектной деятельности.
Администратор проекта может присутствовать в больших проектах для оказания поддержки менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.
Потребителями конечной продукции являются юридические и физические лица, покупатели и пользователи результатов проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам и формирующие спрос на них.
Пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.
Концепция управления проектами основывается на делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на менеджера проекта и ключевых членов проектной команды. Ответственность и полномочия менеджера проекта должны быть отражены в контракте с Заказчиком и/или в уставе проекта.
Функции руководителя проекта включают в себя:
- формирование организационной структуры проекта;
- привлечение ресурсов на проект;
- участие в подборе, подготовке и мотивации персонала;
- определение ответственности, содержания работ и целей для каждого участника команды;
- разработка, согласование и содействие в исполнении плана проекта;
- участие в заключение контрактов и контроль их исполнения и закрытия;
- установка необходимых коммуникационных связей;
- формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;
- поддержка постоянной связи с заказчиком, разрешение возникающих у него вопросов и обеспечение получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;
- контроль и анализ текущего состояния работ по проекту, прогноз возможных проблем и осуществление корректирующих действий;
- координация деятельности участников и контроль изменений;
- обеспечение полного и своевременного закрытия проекта.
Задачей менеджера проекта является создание специальных организационных структур: команды проекта и команды управления проектом. Команда проекта – это временная организационная структура, которая состоит из специалистов, группы и/или организации, привлеченных к реализации проекта и ответственных перед его руководителем за его выполнение.
Она создается на период работы над проектом и может состоять из внутренних и внешних участников. Члены команды, которые принимает управленческие решения, называются командой управления проектом.
Внедрение единой системы управления проектами необходимо компаниям, которые одновременно осуществляют ряд больших проектов. Для этого следует пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Корпоративное управление проектами осуществляется за счёт создания специальных подразделений, координирующих проекты или программы с целью централизации и оптимизации процессов управления.
Офис управления проектами (Project Managment Office, PMO) является структурным подразделением организации, контрольно-координационным органом, определяющим и развивающим в организации стандарты бизнеспроцессов по управлению проектами.
Проектный офис выполняет следующие функции:
- ведение моделей и архивов проектов в информационной системе;
- контроль исполнения проектов;
- сбор информации по проектам;
- разработка методических материалов, стандартов и нормативных документов;
- предоставление программного обеспечения;
- подготовка и обучение персонала остальных подразделений.
Проектный офис является специализированной физической или виртуальной организационной структурой, предназначенной для поддержки проектов на разных уровнях управления в организации.
Стейкхолдеры могут оказывать положительное и отрицательное влияние на проект и его команду. Команда управления проектом выявляет проектные требования и ожидания всех заинтересованных участников.
Успех результатов проекта во многом зависит от того, как менеджер проекта управляет влиянием стейкхолдеров. Степень ответственности и полномочий заинтересованных сторон проекта может меняться на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Статьи по теме
- Инициация проекта как этап жизненного цикла
- Особенности проектного управления в ряде отраслей
- Исполнение и закрытие проекта
- Планирование проекта и управление рисками
- Инициация проекта
- Моделирование жизненного цикла проекта по предиктивному и гибким типам
- Выбор жизненного цикла проекта в зависимости от его характеристик
- Жизненный цикл проекта и процессы входящие в него
- Методы, методология и стандарты управления проектами
Источник: student-servis.ru
Специальные подразделения координирующие проекты или программы это
Проект можно рассматривать как ограниченную по времени существования организацию внутри предприятия (корпорации). Таким образом, проект находится в корпоративной среде, которая, в свою очередь, находится во внешнем окружении (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Внешнее окружение проекта
Среда материнской организации (предприятия), являясь внешней по отношению к проекту, оказывает влияние на проект через стратегические и оперативные решения менеджмента. На планирование и реализацию проектов также серьезное влияние оказывает корпоративная культура. Следует учитывать также, что на предприятии, как правило, реализуется значительное количество проектов, связанных или не связанных друг с другом. Поэтому можно говорить об управлении программами или портфелями проектов.
Программа – это совокупность связанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ, недоступных при управлении каждым проектом по отдельности, и повышения эффективности их реализации. Следует учитывать, что цели программы обычно не совпадают с целями отдельных проектов и связаны со стратегическими целями организации. Уточнение целей и требований по мере продвижения программы выступает достаточно частым явлением. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение всей программы может давать существенные стратегические результаты для организации. Хотя во многих случаях границы между проектом и программой остаются размытыми, при определении программы используются следующие отличительные критерии.
1. Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор, пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.
2. Программы развиваются по мере поступления новой информации. Прогрессивно изменяющееся определение желаемых результатов и совершенствование планов являются типичными особенностями программы.
3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из которых обладает определенной ценностью сам по себе, но совокупная ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов, взятых в отдельности.
Портфель – набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления и достижения стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Программы и портфели проектов как инструменты стратегического управления
Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов, то рано или поздно она сталкивается с необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Для корпоративного управления проектами создаются специальные подразделения, координирующие проекты или программы – офисы управления проектами.
Управление загородной недвижимости (УЗН) холдинга «МИЭЛЬ-Недвижимость» работало на рынке с 1997 г. и вело девелоперские работы полного цикла, реализацию и управление загородными поселками уровня бизнес- и премиум-класса. В рамках УЗН сформированы девелоперское, инвестиционное, риэлторское подразделения и подразделение по управлению коттеджными поселками.
В УЗН входило несколько юридических лиц. Общая численность сотрудников компаний – примерно 200 человек. Компанией были осуществлены многие проекты по строительству коттеджных поселков в Московской области. Так, в 2004–2006 гг. были возведены поселки «Барвиха-2» и «Барвиха-Club».
Для внедрения и последующего развития единой методологии управления проектами, их информационного сопровождения в УЗН сформировано специальное подразделение – проектный офис.
К функциям проектного офиса относятся:
– ведение электронных моделей проектов в информационной системе Spider Project,
– ведение архивов проектов;
– контроль реализации проектов;
– консолидация информации по проектам;
– подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
– обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
Внешнее, внекорпоративное окружение оказывает влияние на проект напрямую или через материнскую корпорацию. Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на проект, перечислены нами в гл. 1. Обычно выделяют следующие группы факторов:
– факторы экономического окружения (темпы инфляции, валютный курс, налоговая система и др.);
– факторы политического характера (политическая стабильность, наличие или отсутствие поддержки предприятия или проекта со стороны правительства или региональных органов управления, политические риски);
– социально-демографические факторы (демографическая ситуация в регионе, уровень образования, отношение населения и общества к проекту);
– факторы правового характера (законы, нормативные акты, таможенные режимы, межправительственные соглашения и др.);
– природные и климатические факторы (климатические условия, характер фунтов и др.);
– факторы научно-технологического характера (уровень развития технологии).
Следует учитывать, что состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации. Некоторые элементы могут появляться, а некоторые – выходить из состава проекта.
Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы. При этом между элементами должны существовать и поддерживаться определенные связи. Ряд этих элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его (например, участники проекта могут в то же время выполнять и рутинные должностные обязанности).
Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно.
Источник: 4-i-5.ru
Презентация на тему Внешняя и внутренняя среда проекта
1. Системный подход к управлению проектами Характеризуя проект, можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.1).
- Главная
- Менеджмент
- Внешняя и внутренняя среда проекта
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Тема 2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРОЕКТА
подход к управлению проектами
Цели проекта
Требования к проекту
Участники
проекта
Жизненный цикл проекта
Структура проекта
Слайд 2
1. Системный подход к управлению проектами
Характеризуя проект,
можно отметить, что он включает в себя
замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.1).
Рисунок 1- Основные элементы проекта
Слайд 3Проект — это совокупность определенных элементов (объектов
материального и нематериального характера) и связей между
ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.
Понятие «система» многозначно, что естественно, но общность характерных черт позволяет выразить систему тем, что:
• система — это комплекс взаимосвязанных элементов, рассматриваемых как единое целое;
• системе присуща определенная структура;
• системе присуща некоторая обособленность от других объектов — так называемой внешней среды, — которая основывается на отграничении некоторых объектов, включаемых в систему.
Слайд 4Проект как систему определяют следующие основные свойства.
1. Сложность
иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно
функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения. Проекты могут быть разными по масштабу, но, как правило, реализация любого проекта требует взаимодействия участников на разных уровнях иерархии.
2. Влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов.
Слайд 53. Динамичность процессов, имеющих стохастический характер.
4. Целостность (эмерджентность) системы,
т.е. наличие у нее таких свойств, которые
Слайд 67. Многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой
включает в себя следующие функции: планирование, учет,
контроль, анализ, оперативное регулирование).
Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, который предполагает рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.
Слайд 7Рисунок 2 — Общее представление о системе
управления
Слайд 8Управляющая система получает и обрабатывает информацию о
состоянии объекта и, располагая целью управления и
правилами принятия решений, вырабатывает управляющее воздействие. В результате этого воздействия объект управления изменяет свое состояние, что вновь фиксируется управляющей системой. На состояние объекта управления (управляемой системы) в каждый фиксированный объект времени оказывают также влияние среда и предшествующее состояние объекта.
Таким образом, с позиций системного подхода управление проектами представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре
Слайд 92. Цели проекта
Процесс целеполагания (установления целей) является
неотъемлемым элементом управления. Четкое представление о целях
проекта, сложившееся у всех его участников, и разделяемое ими, — важнейшее условие достижения этих целей и успешного управления.
Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее распространение получила методика SMART, в соответствии с которой цели проекта должны быть:
— конкретными (Specific);
— измеримыми (Measurable);
— достижимыми (Achiеvable);
— значимыми (Relevant);
— соотносимыми с конкретным периодом времени (Timebounded).
Представление об этих критериях дано в табл. 1.
Слайд 10Таблица 1 — SMART-критерии в целеполагании
Слайд 11В последние годы появились расширенные трактовки SMART-критериев.
Обычно традиционная SMART- постановка дополняется двумя новыми
критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели и сделать методику постановки целей еще более умной (в переводе с английского smart означает «умный», smarter — «еще умнее»):
— наличие обратной связи через оценку (Evaluated) — означает оценку руководителем проекта степени приближения к цели на каждом этапе ее достижения;
— возможность и необходимость периодической корректировки цели (Reviewed) в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями реализации проекта.
Слайд 123. Требования к проекту
Существуют три основные характеристики,
позволяющие количественно оценить полезность любого проекта для
предприятия в целом (если проект не выполняется ради соблюдения установленных законом и иных обязательных требований к организации):
— производительность — стоимость продукции и услуг, поставленных потребителям, за вычетом прямых расходов на приобретение товаров и услуг у сторонних поставщиков, за определенный период времени;
— объем инвестиций — все капитальные вложения и вложения средств в запасы на всех уровнях. В них входят любые затраты, срок амортизации которых превышает один финансовый год;
— текущие расходы — любые средства, расходуемые организацией для преобразования инвестиций в готовый продукт.
Слайд 13Следовательно, любой проект, полезный для организации, должен
отвечать хотя бы одному из следующих требований:
— содействовать
повышению производительности организации;
— способствовать сокращению объемов инвестиций;
— содействовать сокращению текущих расходов;
— комплексно влиять на все три характеристики, обеспечивая заметное улучшение текущих и будущих основных показателей организации.
Большое значение в менеджменте проектов отводится магическому треугольнику, состоящему из угловых точек затрат, сроков и качества (рис. 3).
Слайд 14Качество
X — Идеальная точка
Рисунок 3 — Магический
треугольник управления проектами
Слайд 15Портфель — набор проектов или программ, объединенных
вместе с целью эффективного управления и достижения
стратегических целей, а также деятельность по их обеспечению. Проекты, входящие в портфель, как правило, имеют общие ограничения (по срокам, по ресурсам, по уровню риска). Как и программы, портфель проектов является инструментом реализации стратегии организации (рис. 4).
Слайд 16Рисунок 4 — Программы и портфели проектов
как инструменты стратегического управления
Слайд 17Если компания одновременно ведет несколько крупных проектов,
то рано или поздно она сталкивается с
необходимостью внедрения единой системы управления проектами. В ходе этой работы очень важно пересмотреть организационную структуру, разработать соответствующую документацию, а также упорядочить все бизнес-процессы. Для корпоративного управления проектами создаются специальные подразделения, координирующие проекты или программы — офисы управления проектами.
Слайд 18К функциям проектного офиса относятся:
— ведение электронных моделей
проектов в информационных системах;
— ведение архивов проектов;
— контроль реализации
проектов;
— консолидация информации по проектам;
— подготовка методических материалов, стандартов, нормативных документов;
— обучение и повышение квалификации сотрудников остальных подразделений.
Слайд 19Перечислим основных участников проекта.
1. Инвестор — субъект инвестиционной
деятельности, осуществляющий вложения собственных, заемных или привлеченных
средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать:
— органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
— граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
— иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
Внутри организации функции инвестора проекта выполняет спонсор, обычно относящийся к руководству компании, выделяющий ресурсы для проекта и влияющий на формирование проектной команды.
Слайд 202. Заказчик — физическое или юридическое лицо, которое
получает результат реализации проекта. В качестве заказчика
могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию проекта, не вмешиваясь при этом в деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством.
3. Пользователь проекта использует продукт, созданный в результате реализации проекта. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается проект.
4. Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом и несет ответственность за его результаты. Как правило, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта осуществляет оперативное управление, высвобождая время руководителю для осуществления стратегических функций, но не снимая с него общей ответственности за результаты.
Слайд 214. Команда проекта — группа специалистов, работающих
над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников
проекта и подчиняющихся управляющему проектом.
К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте (стейкхолдерам) могут относиться поставщики, подрядчики, консультанты, руководство материнской организации и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.
Слайд 225. Жизненный цикл проекта
Концепция жизненного цикла получила
широкое распространение в экономике и менеджменте, но
именно в управлении проектами она приобрела особую важность в силу специфических особенностей проекта как вида деятельности. Проект отличается от рутинной деятельности предприятия, он имеет четко установленные сроки начала и завершения, поэтому логично, что можно выделить фазы в течение этого срока.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — набор обычно последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. Жизненный цикл проекта — это модель его развития во времени, определяющая различные ситуации в процессе его реализации.
В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре последовательные фазы, представленные в табл. 2, — определение проекта, планирование и организация выполнения, реализация проекта и его завершение.
Слайд 23Таблица 2 — Характеристики фаз жизненного цикла
проекта
Слайд 24Рисунок 5- Фазы жизненного цикла проекта и
затраты
Слайд 256. Структура проекта
Структура системы — это способ
организации связей и отношений между элементами (подсистемами).
При разработке структуры системы задается описание множества элементов системы и связей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, выбор комплекса средств, обеспечивающих их эффективное решение.
Управляемость любого объекта зависит от того, насколько эффективно была произведена детализация объекта управления, т.е. дробление единого целого на иерархические подсистемы и компоненты, в отношении которых управленческие воздействия являются актуальными и адекватными.
Слайд 26В терминологии проектного менеджмента структура проекта представляет
собой дерево ориентированных на продукт компонентов, представленных
оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта. Иначе говоря, структура проекта — это организация связей и отношений между его элементами.
Слайд 27Основные типы структур, используемых при управлении проектами
— функциональная, матричная и проектная. В функциональной
структуре (рис. 6) управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями.
Источник: thepresentation.ru