Деминг, Джуран, Кросби – три общепризнанных в цивилизованном мире специалиста в области управления качеством, сформулировали принципы управления качеством. Эти принципы могут являться и определением уровня качества производства товаров и услуг. Эти принципы появились как результат исследований кризисных явлений в экономике мира и экономике отдельных экономических агентов и поиска мер по недопущению кризисов, угрожающих самому существованию экономических агентов.
10 этапов для повышения качества по Джурану.
1.Сформируйте осознание потребности и создайте возможность для улучшения качества.
2.Установите цели для постоянного совершенствования.
3.Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, учредив советы качества, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав фасилитаторов.
4. Предоставьте обучение всем.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте о прогрессе.
7. Выражайте признание.
Лекция 13. Качество ПО
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в компании, тем самым закрепляя их.
14-ти этапный план Кросби по повышению качества.
1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
4. Подсчитайте стоимость качества.
5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпримите корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите «День нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблемы будут относиться по — новому.
10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие их профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.
14 принципов Эдвардса Деминга по повышению качества.
1. Сделайте так, чтобы стремление к самосовершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
SCM Pharm Elective: Качество. Часть 2
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же, как контроль за производственными рабочими.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижений новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.
13. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.
12. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого.
Эти принципы напрямую обращены к менеджерам высшего звена, а следовательно должны учитываться при формировании политики в области качества.
В подходе трех основоположников теории управления качеством к управлению качеством много общего, но есть и не существенные различия.
Деминг подходит к вопросам качества, основываясь на статистике, и уделяет главное внимание тем способам, которые позволяют системам, производящим товары или поставляющим услуги, постоянно совершенствоваться. В отличие от этого подхода определения Джурана и Кросби предполагают, что качество зависит от мнения потребителя относительно того, насколько товар или услуга «пригодны для использования» или «соответствуют требованиям».
Можно подвергнуть критике определение Кросби, в соответствии с которым считается, что стандарты установлены правильно и что нулевой брак — это реально достижимая цель. Определение качества по Джурану, с другой стороны, соотносит проблему качества со сферой общего управления. В этом смысле считается, что качество — не чисто техническая проблема. Напротив, лишь потребитель или конечный пользователь могут определить, насколько качественным является товар или услуга.
Деминг, Джуран, Кросби могут не сходиться во мнениях по многим вопросам, касающимся внедрения программ по улучшению качества. Тем не менее у них единый взгляд по трем наиболее важным аспектам качества:
· Качество имеет большое значение.
· Вопросами качества должны заниматься все организации в фирме.
· Качеством необходимо управлять.
· Практически нет пределов для уровня качества.
· Любой, сколь угодно высокий уровень качества достижим.
Для определения политики фирмы в области качества есть смысл пытаться учесть принципы качества, сформулированные всеми тремя основоположниками.
Источник: poisk-ru.ru
Программа «Ноль дефектов» Ф. Кросби
К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена, прежде всего, на этот рынок. Американские менеджеры начали изучать японский опыт и, прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в американских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг. [13, 15]
Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS). Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние на работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджеров предприятия.
В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов. [13]
1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.
2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности и производстве.
3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.
4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»)
5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.
6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Программа «Ноль дефектов» включает 14 этапов по аналогии с 14 пунктами программы Э. Деминга: [13]
1. Организация управления. Цель — выяснить роль руководства в обеспечении качества. В соответствии с идеями Ф. Кросби политика в области качества должна быть утверждена высшим руководством предприятия аналогично финансовой политике.
2. Рабочая группа по улучшению качества. Цель — обеспечить выполнение программы улучшения качества. Группа должна разработать свой план и представить его руководителю предприятия и руководящему совету для утверждения.
3. Измерение уровня качества. Цель — продемонстрировать имеющиеся и потенциальные проблемы несоответствия, способы их объективной оценки и методы корректирующего воздействия.
4. Затраты на качество. Цель — определить составные части затрат на качество и объяснить их применение в качестве руководящего инструмента.
5. Ответственность за качество. Цель — разработать способ повышения интереса всего персонала компании к повышению качества продукции и репутации компании.
6. Корректирующие воздействия. Цель — разработать систематический метод решения проблем, которые были выявлены на предыдущих этапах деятельности.
7. Планирование программы «Ноль дефектов». Цель — изучить различные виды деятельности, которые должны привести к введению в действие программы «Ноль дефектов». Группа должна разработать план действий по персоналу компании, которые помогут добиться «нуля дефектов».
8. Обучение контролеров. Цель — определить вид обучения контролеров для выполнения ими своих задач в рамках программы улучшения качества.
9. День «Ноль дефектов». Цель — создать условия, при которых служащие поймут на своем опыте, что произошла перемена к лучшему.
По Ф. Кросби, день «Ноль дефектов» должен показать всем участникам, что они встали на новый путь корпоративной жизни. Работа в этих условиях требует персональной ответственности и взаимопонимания.
10. Определение цели. Цель — привести обязательства и ответственность в действие, призывая каждого поставить цель для самого себя и своей группы.
11. Устранение причины возникновения дефектов. Цель — предложить каждому служащему метод общения с руководством в ситуациях, когда имеются трудности с выполнением обязательств.
Ф. Кросби считал, что одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются служащие, это их неспособность представить проблемы руководству.
12. Признание. Цель — оценка деятельности.
Необходимо выражать признание за достижение конкретных целей, и служащие должны иметь возможность принимать участие в выборе целей.
13. Советы по качеству. Цель — собирать специалистов по качеству на регулярной основе. Этот пункт программы Ф. Кросби связан с попыткой перенести идею «кружков качества» на американскую почву.
14. Начните все сначала. Цель — подчеркнуть, что программа улучшения качества бесконечна.
«Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Если вы неосмотрительны, то вся программа на этом закончится. Необходимо создать новую группу, которая начнет все сначала и создаст свою собственную систему».
Как отмечалось, программа «Ноль дефектов» широко внедрялась и в США, и в других странах. Нужно сказать, что, несмотря, на успехи отдельных предприятий, внедрявших программу «Ноль дефектов», существенного повышения качества продукции в экономике США и других стран в целом не произошло. В СССР «движение за бездефектную продукцию» закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80-х годов.
Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено: применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене, идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.
4. Фаза планирования качества. Эта фаза стала зарождаться в середине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, а с другой — с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. [13] Основой концепции новой фазы стали:
— концепция «удовлетворенного потребителя» вместо концепции «Ноль дефектов»;
— высокое качество, которое предоставляется потребителю за приемлемую и постоянно снижающуюся цену, так как конкуренция на рынках очень высока. [13]
Основные идеи новой фазы высказаны в работах Г. Тагути, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».
Г. Тагути предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов. В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существующих формах.
Современное предприятие, занимаясь менеджментом качества выпускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях развития философии качества.
Схематически соотношение этих методов можно представить в виде «башни качества».[13]
«Башня качества»
ЭКОЛОГИЯ КАЧЕСТВА. Цель: эффективное сочетание требований обеспечения качества и экологических требований в работе предприятия
ПЛАНИРОВАНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА. Цель: повысить качество труда во всех подразделениях предприятия
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. Цель: увеличить выход годных изделий в технологических процессах
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. Цель: не допустить негодные изделия к потребителю.
Предприниматель выстраивает систему менеджмента качества на предприятии последовательно — от нижних «этажей» к верхним. Но система менеджмента качества — это единое целое, поэтому пристраивание каждого нового «этажа» приводит к существенной перестройке предыдущих «этажей». Например, внедрение системы обеспечения качества (3-й «этаж») обязательно сопровождается коррекцией целей, задач и роли в производстве и системы контроля качества.[46, 87]
Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при которых тело находится под действием заданной системы сил.
Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах.
Логические цифровые микросхемы Более сложные элементы цифровой схемотехники (триггеры, мультиплексоры, декодеры и т.д.) не имеют.
Субъективные признаки контрабанды огнестрельного оружия или его основных частей Переходя к рассмотрению субъективной стороны контрабанды, остановимся на теоретическом понятии субъективной стороны состава преступления.
ЛЕЧЕБНО-ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЙ ПОМОЩИ НАСЕЛЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОМС 001. Основными путями развития поликлинической помощи взрослому населению в новых экономических условиях являются все.
Репродуктивное здоровье, как составляющая часть здоровья человека и общества Репродуктивное здоровье – это состояние полного физического, умственного и социального благополучия при отсутствии заболеваний репродуктивной системы на всех этапах жизни человека.
Случайной величины Плотностью распределения вероятностей непрерывной случайной величины Х называют функцию f(x) – первую производную от функции распределения F(x): Понятие плотность распределения вероятностей случайной величины Х для дискретной величины неприменима.
Источник: studopedia.info
Работы Ф. Кросби по менеджменту качества
Филипп Кросби — один из самых известных в мире американских авторитетов в области качества. Широко известными стали такие 14 принципов Кросби, определяющие из последовательности действий качества на предприятии.
1.Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
2.Сформировать команду, которая будет реализовывать программу обеспечения качества.
3.Определить методы оценки качества на всех этапах ее формирования.
4.Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
5.Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
6.Разработать процедуры корректирующих действий при обеспечении качества.
7.Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «Ноль дефектов»).
8.Организовывать постоянное обучение персонала в области качества.
9.Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).
10Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
11.Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
12 Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
13 Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
14 Начать все сначала (повторить цикл действий на более высоком уровне).
В 1964 г. Кросби предложил программу «Ноль дефектов» («ZD»), которая, как считают некоторые американские специалисты, использует подходы разработанной в 1955 в СССР системы бездефектного изготовления продукции. Программа «Ноль дефектов» строится на следующих концептуальных положениях:
— перенос внимания на предупреждение появления дефектов, а не их обнаружения и исправления;
— направление усилий на сокращение уровня дефектности на производстве;
— осознание факта, что потребитель требует раз бездефектной продукции и производитель может и должен такую продукцию обеспечить;
— необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;
— понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как предоставление услуг);
— признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.
Основой успеха программы «Ноль дефектов » стал принцип допущения установки любого первичного приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.
Анализ принципов Кросби показывает, что в них преобладают социально-психологические аспекты деятельности.
Учитывая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что производителю приходится платить не за качество, а за ее отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество без затрат» Кросби утверждает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижается многие статьи расходов, связанных с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предупреждением возврата продукции потребителем и т.д..
Кросби ввел в обиход понятие «цена несоответствия «, понимая под этим все расходы, связанные с тем, что ту или иную работу не сделано качественно с первого раза.
Кросби предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. С этой целью он использовал шесть параметров:
— отношение руководства предприятия к проблеме;
— статус отдела качества на предприятии;
— способа рассмотрения проблемы качества;
-уровень затрат на качество в процентах от общего оборота предприятия;
— мероприятия по повышению качества;
— реальное положение с качеством на предприятии.
Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Кросби предлагает систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые будут способствовать улучшению положения в области качества.
Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Одним из способов этой оценки является составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru