Согласно программе по улучшению качества кросби нужно оценивать затраты на качество

К концу 60-х — началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо «японского чуда» стали говорить о «японской угрозе». Особенную тревогу стали выражать руководители компаний США, поскольку японская продукция была нацелена прежде всего на этот рынок.

Американские менеджеры начали изучать японский опыт и прежде всего опыт менеджмента качества, в частности идеи Э. Деминга и Й. Джурана. При этом возникла будто бы здравая идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством. Реально это привело к попытке сочетать отдельные компоненты программы Э. Деминга и идей Й. Джурана, К. Исикавы с уже существовавшей в аме­риканских компаниях системой управления, т. е. сделать именно то, от чего предостерегал Э. Деминг (см. 2-ю прагматическую аксиому, а также раздел «фалыыстарты»).

Такой наиболее известной попыткой стала программа «Ноль дефектов», разработанная в 1964 г.Ф. Кросби, который в течение многих лет был вице-президентом компании ITT, президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), а в настоящее время является консультантом многих компаний по ВСЕМУмиру, возглавляя консалтинговую фирму. Его программа не только широко внедрялась в США, но и оказала большое влияние hi работы в области обеспечения качества в СССР («Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством») и в других социалистических странах в основном из-за предположительной возможности внедрить передовые идеи менеджмента качества, не изменяя существенно систему управления предприятием.

Тема: Понятие качества и управления качеством

В программе Ф. Кросби, безусловно, содержался целый ряд положительных моментов.

1. Упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление.
2. Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
3. Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить.
4. Необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период (разработка «политики качества»).
5. Понимание того факта, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений. Деятельность таких подразделений рассматривается Ф. Кросби как оказание услуг.
6. Признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

• диаграммы тенденций развития, которые вывешиваются еженедельно или ежемесячно. Они показывают текущее положение дел, и по ним руководство может определить, достигнут ли какой-либо прогресс. Наилучшее использование этих диаграмм — постоянная демонстрация целей улучшения качества персоналу;
• идентификация проблемы. Инженер по качеству, назначенный на каждый участок, должен ежедневно представлять список проблем, вызывающих наиболее важные и часто возникающие дефекты. Систематизируя их по степени серьезности, причинам воз­никновения и ответственности, инженер по качеству устанавливает стадию применения мер корректирующих воздействий, привлекая к этому персонал. К тем проблемам, которые не могут быть решены быстро, в дальнейшем могут быть применены дополнительные меры корректирующих воздействий (см. этап 6).

• наименование продукции и номер, дату, фамилию контролера и оператора;

• проверенное количество продукции;
• число обнаруженных дефектов;
• точное описание дефекта;
• вид операции и место обнаружения дефекта.

• проведение регулярных встреч между руководством и служащими для обсуждения специфических проблем несоответствия и попытки выработки шагов, которые могут быть предприняты в целях их решения. Эти встречи следует проводить не только между рабочими и контролерами и их руководителями, но и между контролерами и их руководителями. Они должны быть короткими, производительными и регулярными. Данные на них обещания должны выполняться;
• информацию о программе качества, которая должна быть представлена на плакатах, освещаться в статьях внутренних изданий и в специальных сообщениях. Цель данных мероприятий — обеспечить уверенность в том, что компания придает особое значение улучшению качества и постоянно держит сотрудников в курсе дела. Некоторые компании проводят конкурсы в области качества для служащих и их семей, награждая победителей небольшими призами и получая при этом большую пользу.

1. проводить ежедневные совещания контролеров участков и инженеров по качеству в целях изучения выявленных проблем; определять методы корректирующего действия на существующие проблемы в целях предотвращения их возникновения в будущем;
2. проводить еженедельные совещания между главными контролерами продукции и высшим руководством в области качества в целях быстрого решения проблем, которые не могут быть или не были решены на более низком уровне. На такие совещания следует приглашать персонал из других отделов, заинтересованных в решении этих проблем;
3. проводить ежемесячные и целевые совещания с участием генерального директора и персонала в целях рассмотрения специфических проблем, не решенных на двух предыдущих уровнях. Эти проблемы, требующие сложной или долговременной деятельности, следует передать в группу по решению проблем;
4. создавать группы по решению проблем из ответственных лиц от каждой заинтересованной организации; один из них назначается председателем. Деятельность группы должна быть тщательно расписана с определением срока завершения ее работы. Если признано, что проблема устранена, группу следует распустить.

• разъяснить концепцию и программу всему контролирующему персоналу. Подготовить контролеров к тому, чтобы они могли объяснить их суть сотрудникам;
• определить, какие материалы будут необходимы, и обеспечить их подготовку;
• решить, какой метод внедрения программы больше всего подойдет к конкретным условиям;
• разъяснить, какие функции будут выполняться;
• изучить политику компании и определить, какой вид политики следует использовать в рекламе деятельности по улучшению качества;
• составить план-график и отрепетировать с его участниками;
• определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения (см. этап 12).

• каждый представивший на рассмотрение листок немедленно получает записку с благодарностью. Листок передается в отдел, который несет ответственность за решение проблемы. Когда решение по проблеме принято, участвовавшему в устранении причин возникновения дефекта выражается официальная признательность;
• к любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно;

• потребитель стал требовать от производителя поставки продукции с крайне низким, невиданным до того уровнем дефектности — порядка 60 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции;
• идеи политики качества, финансовой оценки деятельности в области менеджмента качества были воплощены в стандартах ИСО серии 9000.

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии.

Источник: studfile.net

Тема 3. Система управления качеством

Программа по улучшению качества Кросби (14 шагов)

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

1. Постоянство цели — улучшение продукции и обслуживания.

2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, д-р Деминг призывает:

3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, «встроив» качество в продукцию.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене; вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.

5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.

7. Учредите «лидерство»; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу; необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.

8. Изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности. Такие призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе и находится вне возможностей работников.

11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.

13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.

14. Необходима приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства.

Источник: studopedia.net

1. Качество

Концепция ноль дефектов начала развиваться в США в 60 и 70 годах. Эта программа включает 14 этапов:

1. Организация управления. Цель – выяснить роль руководства в обеспечении качества. Осознание руководством предприятия необходимости повышения качества продукции или услуги и понимание того, что следует улучшить. Политика в области качества – это образ мышления, поддерживаемый персоналом предприятия.

Политика должна быть такой, чтобы каждый исполнитель делал все, чтобы удовлетворить потребности заказчика.

2. Рабочая группа по улучшению качества. Рабочая группа формируется из представителей всех подразделений, принимающих участие в производстве данного изделия или услуги. Эта группа должна проанализировать цель программы, составить план осуществления этой программы по улучшению качества и после утверждения его у руководителя предприятия осуществить выполнение ее.

3. Измерение уровня качества продукции. Измерение уровня качества эффективно только при условии получения доступной и понятной персоналу информации о качестве продукции из отчетов о контроле и испытаниях. Обработка этой информации позволяет выяснить дефектность продукции, характер дефектов, вид операции и место обнаружения дефектов, провести систематизацию дефектов и наметить корректирующие мероприятия по устранению дефектов. Необходима наглядная постоянная информация о дефектности продукции в виде диаграмм.

4. Затраты на качество. По Кросби затраты на качество складываются из затрат на отходы, переработку, гарантийные обязательства, услуги, контроль, управление качеством, испытания, оборудование для контроля, изменение нормативных документов на продукцию, корректирующие мероприятия, обслуживание потребителя. Общая сумма затрат на качество не должна превышать 2.5% продажной стоимости.

5. Ответственность за качество. Информация о программе качества должна быть представлена на плакатах и приводится в специальных сообщениях, чтобы все сотрудники знали существо этой программы. Регулярно должны проводиться встречи руководства с коллективом для обсуждения проблем и их решения.

6. Корректирующие воздействия. Необходимо проводить регулярные совещания по качеству продукции, выявить недостатки и принимать корректирующие мероприятия, выполнение которых строго контролировать.

7. Планирование программы «Ноль дефектов». Необходимо группе по решению вопросов качества определить программу устранения причин возникновения дефектов и составить план ее выполнения. Поэтапное выполнение этой программы позволит решить проблему достижения ноля дефектов.

8. Обучение контролеров. Контролеры на предприятии должны постоянно обучаться в рамках программы улучшения качества. Это обучение должно быть хорошо спланировано и проводится представителями наиболее высокого уровня руководства.

9. День «Ноль дефектов» проводится для информации работников о выполнении программы «Ноль дефектов». Необходимо, чтобы все увидели, что произошла перемена к лучшему.

10. Определение цели. Каждый сотрудник после дня «Ноль дефектов» должен определить себе конкретные цели в достижении более высокого качества. Должны быть цели и рабочей группы.

11. Устранение причин возникновения дефектов. К любому случаю устранения причин возникновения дефектов необходимо относиться серьезно. В решении этих причин может принять любой сотрудник, который представляет свое предложение на листке и опускает в настенный ящик, имеющемся на каждом участке. Это предложение затем обсуждается и реализуется, а подавшему предложение выражается официальная признательность.

12. Признание – оценка деятельности сотрудников. Необходимо признавать вклад сотрудников публично. Работники должны прилагать большие усилий в сфере производства, в улучшении качества продукции и повышении эффективности. Вознаграждение важно не само по себе.

Необходимо, чтобы каждый знал, что руководство действительно нуждается в его помощи и ценит его.

13. Советы по качеству. Важно для специалистов по качеству регулярно собираться в целях обмена мыслями о проблемах и оценки работы друг друга, обмена опытом. Свободный обмен мыслями обычно дает хорошие результаты.

14. Начните все сначала. Это означает, что программа улучшения качества бесконечна. Всегда чувствуется облегчение, когда цель достигнута. Но необходимо создавать новую группу, которая начнет все сначала по созданной новой программе, которою она разработает.

Программа «Ноль дефектов» широко внедрялась в США и других странах. Однако существенного повышения качества продукции и в экономике эта программа не дала, но многие положительные моменты этой программы вошли в практику менеджмента качества.

Программа «Ноль дефектов» оказала большое влияние на работы в области качества в СССР. Это «Движение за бездефектную продукцию», «Комплексные системы управления качеством». Это движение закончилось при разрушении административно-командной системы управления предприятиями в конце 80 годов.

Источник: proftests.ru