И. Л. Туккель А. В. Сурина Н. Б. Культин Под общей редакцией профессора И. Л. Туккеля Рекомендовано Учебно-методическим объединением по университетскому политехническому образованию в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика» Санкт-Петербург «БХВ-Петербург» 2011
Оглавление
| Предисловие. | 1 |
| Введение. | 5 |
| Глава 1. Научно-технический прогресс и инновационные процессы. | 15 |
| 1.1. Научно-технические достижения и научно-технические нововведения: | |
| взаимосвязь и взаимозависимость. | 15 |
| 1.2. Реализация инноваций как базовая функция бизнеса . | 23 |
| 1.3. Управление инновационной деятельностью. | |
| Национальная инновационная система . | 28 |
| 1.4. Индикаторы и метрики развития инновационных систем. | 40 |
| 1.5. Оценки динамики развития сферы НТН — инфраструктуры | |
| инновационных систем. | 48 |
| 1.6. Прогноз развития сферы НТН национальной инновационной системы . | 52 |
| 1.6.1. Наднациональный уровень ИС . | 52 |
| 1.6.2. Национальный уровень ИС (НИС) . | 53 |
| 1.6.3. Региональный уровень ИС (РИС) . | 55 |
| 1.6.4. Стратегия развития ИС по элементам инфраструктуры. | 56 |
| Контрольные вопросы . | 57 |
| Глава 2. Основные понятия управления инновационными проектами . | 59 |
| 2.1. Проект как объект управления . | 59 |
| 2.2. Классификация и характеристики проектов . | 63 |
| 2.2.1. Инвестиционные проекты . | 64 |
| 2.2.2. Научно-исследовательские и инновационные проекты . | 64 |
| 2.2.3. Организационные проекты. | 65 |
| 2.2.4. Экономические проекты. | 65 |
| 2.2.5. Социальные проекты. | 65 |
| IV | Оглавление | |
| 2.3. Жизненный цикл и фазы проекта . | 66 | |
| 2.3.1. Концептуальная фаза . | 67 | |
| 2.3.2. Фаза разработки коммерческого предложения . | 67 | |
| 2.3.3. Фаза проектирования . | 67 | |
| 2.3.4. Фаза изготовления. | 68 | |
| 2.3.5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта . | 68 | |
| 2.4. Участники проекта. | 69 | |
| 2.5. Руководитель проекта. | 70 | |
| 2.6. Окружение проекта. | 70 | |
| 2.7. Процесс управления проектом и организационная структура . | 72 | |
| 2.8. Функции управления проектами и критерии оценки . | 74 | |
| 2.8.1. Управление предметной областью проекта. | 74 | |
| 2.8.2. Управление качеством . | 75 | |
| 2.8.3. Управление временем . | 75 | |
| 2.8.4. Управление стоимостью . | 75 | |
| 2.8.5. Управление персоналом (трудовыми ресурсами) . | 75 | |
| 2.8.6. Управление коммуникациями (информационными связями). | 75 | |
| 2.8.7. Управление контрактами. | 76 | |
| 2.8.8. Управление рисками . | 76 | |
| Контрольные вопросы . | 77 | |
| Глава 3. Международные и национальные стандарты | ||
| по управлению проектами . | 79 | |
| 3.1. Современные стандарты по управлению проектами. | 79 | |
| 3.1.1. Профессиональные организации по управлению проектами . | 79 | |
| 3.1.2. Общие подходы к стандартизации в области управления проектами . | 80 | |
| 3.1.3. Другие стандарты по управлению проектами . | 82 | |
| 3.2. Рамочные стандарты управления проектами . | 83 | |
| 3.2.1. ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания | ||
| по менеджменту качества проектов . | 85 | |
| 3.2.2. PMBOK Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами . | 86 | |
| 3.2.3. IPMA International Competence Baseline (ICB). Международные | ||
| требования к компетенции менеджеров проектов . | 89 | |
| 3.3. Сравнение рамочных стандартов . | 91 | |
| 3.4. Системная модель управления проектами . | 93 | |
| 3.5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами . | 98 | |
| 3.6. Профессиональные международные и национальные квалификационные | ||
| стандарты. Профессиональная компетентность. | 99 | |
| Оглавление | V |
| 3.7. Профессиональный стандарт специалистов по управлению | |
| инновационной деятельностью в научно-технической | |
| и производственной сферах . | 103 |
| Контрольные вопросы . | 108 |
| Глава 4. Защита интеллектуальной собственности | |
| в инновационном процессе . | 109 |
| 4.1. Понятие интеллектуальной собственности . | 109 |
| 4.1.1. Объекты права интеллектуальной собственности . | 110 |
| 4.2. Авторское и патентное право . | 112 |
| 4.3. Патентование российских изобретений за рубежом . | 114 |
| 4.4. Лицензия, товарный знак, знак обслуживания. | 115 |
| 4.5. Охрана интеллектуальной собственности в режиме ноу-хау . | 116 |
| 4.5.1. Предметность. | 117 |
| 4.5.2. Конфиденциальность . | 117 |
| 4.5.3. Новизна. | 117 |
| 4.6. Правовая охрана компьютерных программ и баз данных . | 119 |
| 4.7. Авторское право на служебные произведения. | 122 |
| 4.8. Потребительские свойства интеллектуальной собственности . | 123 |
| 4.9. Оценка рыночной стоимости интеллектуальной собственности . | 126 |
| Контрольные вопросы . | 130 |
| Глава 5. Инвестирование и бизнес-планирование | |
| инновационных проектов . | 131 |
| 5.1. Источники финансирования инноваций . | 131 |
| 5.2. Источники финансирования инновационных предприятий . | 133 |
| 5.2.1. Собственные средства. | 133 |
| 5.2.2. Бюджетные ассигнования. | 133 |
| 5.2.3. Средства коммерческих банков . | 133 |
| 5.2.4. Инновационные фонды. | 134 |
| 5.2.5. Фондовый рынок . | 134 |
| 5.2.6. Венчурные фонды . | 134 |
| 5.2.7. Программы и фонды поддержки научно-технического развития . | 135 |
| 5.3. Критерии оценки инновационных проектов . | 135 |
| 5.3.1. Качественная оценка проекта. | 135 |
| 5.3.2. Система интегральных показателей . | 136 |
| 5.4. Бизнес-планирование. | 139 |
| 5.4.1. Концептуальный бизнес-план . | 140 |
| Шаблон концептуального бизнес-плана. | 140 |
| VI | Оглавление |
| 5.4.2. Бизнес-план развития . | 143 |
| Структура бизнес-плана развития . | 143 |
| 5.4.3. Инвестиционный бизнес-план. | 144 |
| Структура инвестиционного бизнес-плана . | 144 |
| Контрольные вопросы . | 147 |
| Глава 6. Методы и технологии управления инновациями . | 149 |
| 6.1. Философия и методология управления инновациями. | 149 |
| 6.2. Классификация инноваций . | 153 |
| 6.3. Методы и техника управления инновационными проектами. | 158 |
| 6.4. Технологии реализации инновационных проектов . | 163 |
| 6.5. Управление персоналом и формирование команды | |
| инновационных проектов. | 172 |
| 6.5.1. Навыки работы в команде . | 178 |
| 6.5.2. Лидерские качества . | 179 |
| Контрольные вопросы . | 183 |
| Глава 7. Структурное моделирование и логико-структурный подход | |
| в управлении проектами . | 185 |
| 7.1. Структура проекта и методологии структурного анализа . | 185 |
| 7.1.1. DFD-методологии. | 188 |
| Методологии K. Gane — T. Sarson и T. DeMarca . | 188 |
| Методология E. Yourdon . | 188 |
| 7.1.2. SADT-методология SADT (D. Ross). | 188 |
| 7.2. Логико-структурный подход. | 190 |
| 7.2.1. Сильные стороны ЛСП . | 192 |
| 7.2.2. Слабые стороны ЛСП . | 192 |
| 7.2.3. Фазы ЛСП. | 193 |
| 7.3. Аналитическая фаза ЛСП. | 193 |
| 7.4. ЛСП-фаза планирования . | 201 |
| 7.5. Оценочные показатели и метрики результатов. | 206 |
| Контрольные вопросы . | 222 |
| Глава 8. Математические методы и модели исследования процесса | |
| управления инновационными проектами . | 223 |
| 8.1. Классификация и особенности аналитических методов исследования | |
| процесса управления инновациями. | 223 |
| 8.2. Эвристические методы поиска проектных решений. | 228 |
| 8.3. Сетевое планирование при управлении инновациями . | 232 |
| Оглавление | VII |
| 8.3.1. Методы анализа плана проекта. | 237 |
| Метод критического пути . | 237 |
| Метод PERT . | 239 |
| 8.4. Балансовый метод в планировании инновационных проектов . | 239 |
| 8.4.1. Однопродуктовые модели . | 242 |
| 8.4.2. Двухпродуктовые модели. | 245 |
| 8.5. Математический аппарат производственных функций | |
| при управлении инновациями. | 257 |
| Контрольные вопросы . | 269 |
| Глава 9. Многопроектное управление . | 271 |
| 9.1. Инновационная программа как объект управления . | 271 |
| 9.2. Управление портфелем инновационных проектов. | 275 |
| 9.3. Модели инновационного развития. | 283 |
| 9.4. Примеры целевых инновационных программ . | 294 |
| Контрольные вопросы . | 296 |
| Глава 10. Управление рисками инновационных проектов. | 297 |
| 10.1. Определение и классификация рисков в инновационной сфере. | 297 |
| 10.2. Качественная и количественная оценка рисков | |
| инновационных проектов. | 305 |
| 10.3. Методы управления рисками инновационных проектов . | 319 |
| 10.3.1. Методы контроля рисков. | 319 |
| Метод избежания (устранения) рисков или отказа от них . | 319 |
| Метод предотвращения убытков. | 320 |
| Метод уменьшения размера убытков . | 320 |
| Метод отделения или дублирования. | 320 |
| 10.3.2. Диверсификация рисков . | 321 |
| 10.3.3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов . | 322 |
| 10.3.4. Страхование рисков . | 322 |
| Контрольные вопросы . | 324 |
| Глава 11. Инструментальные средства управления проектами . | 325 |
| 11.1. Автоматизированное управление проектами . | 325 |
| 11.2. Классификация инструментальных средств. | 326 |
| 11.3. Инструменты управления проектами. | 329 |
| 11.3.1. Project Expert. | 329 |
| 11.3.2. AllFusion Process Modeler . | 332 |
| 11.3.3. IThink . | 332 |
| VIII | Оглавление |
| 11.3.4. Microsoft Project. | 333 |
| 11.3.5. Time Line . | 335 |
| 11.3.6. SureTrak Project Manager . | 335 |
| 11.3.7. Primavera Project Planner . | 336 |
| 11.3.8. Open Plan . | 336 |
| 11.3.9. Spider Project . | 337 |
| 11.3.10. Fuzzy Logic . | 337 |
| 11.4. Инструменты управления портфелями проектов . | 338 |
| 11.4.1. Microsoft Office Project Portfolio Server. | 338 |
| 11.4.2. Microsoft Project Server . | 339 |
| 11.4.3. Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management . | 339 |
| 11.5. Офис руководителя инновационными проектами . | 340 |
| 11.6. Задачи. | 340 |
| 11.7. Архитектура. | 342 |
| 11.7.1. Средства концептуализации и анализа. | 343 |
| 11.7.2. Средства управления реализацией . | 343 |
| 11.7.3. Средства работы с базой данных . | 344 |
| 11.7.4. Экспертная система. | 344 |
| Средства создания и публикации отчетов. | 347 |
| Инструментальная составляющая. | 349 |
| Аппаратурная составляющая. | 349 |
| Мобильный офис . | 351 |
| Контрольные вопросы . | 351 |
| Глава 12. Системное проектирование и CALS-технологии | |
| в управлении проектами . | 353 |
| 12.1. Технология системного проектирования на базе проблемно- | |
| ориентированного типового решения. | 353 |
| 12.1.1. Принцип обратного проектирования. | 354 |
| 12.1.2. Принципы минимальной функциональной полноты | |
| и экономической достаточности. | 354 |
| 12.1.3. Теорема о существовании решения. | 355 |
| 12.2. Алгоритмическое обеспечение системного проектирования. | 363 |
| 12.3. Единая информационная модель инновационного проекта | |
| и CALS-технологии . | 366 |
| 12.3.1. CALS-технологии . | 371 |
| 12.3.2. Базовые принципы CALS . | 373 |
| Интегрированная информационная среда. | 373 |
| Безбумажное представление информации . | 373 |
| Оглавление | IX |
| Параллельный инжиниринг . | 373 |
| Реинжиниринг бизнес-процессов. | 374 |
| 12.3.3. Базовые управленческие технологии . | 374 |
| Управление проектами и заданиями. | 374 |
| Управление ресурсами . | 375 |
| Управление качеством . | 375 |
| Контрольные вопросы . | 375 |
| ПРИЛОЖЕНИЯ . | 377 |
| Приложение 1. Термины и определения . | 379 |
| Приложение 2. Показатели эффективности инвестиций. | 382 |
| Приложение 3. Компетенции специалиста (бакалавра и магистра) | |
| в области управления инновациями. | 384 |
| Компетенции бакалавра . | 384 |
| Компетенции магистра . | 386 |
| Литература . | 389 |
| Предметный указатель . | 393 |
Нет ничего более трудного в планировании, более сомнительного в успехе, более опасного в управлении, чем создание нового порядка вещей. Всякий раз, когда враги имеют возможность напасть на инноватора, они делают это с искренней страстью, в то время как сторонники защищают его лениво и осторожно, так что инноватор и его последователи всегда весьма уязвимы.
Управление инновационными проектами и целевыми программами
Управление инновационными проектами промышленных предприятий
Никколо Макиавелли, 1513 г. Новое никогда не бывает безобидным, поскольку уничтожает старое. Фрэнсис Бэкон, 1601 г. Единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление, — это процесс научно-технических нововведений. Это процесс преобразования научного (и технологического) знания в физическую реальность, изменяющую общество. Джеймс Брайт, 1968 г. . ни одна из проблем, с которой сталкивается бизнес, не является более важной и сложной, чем проблема нововведений. Элвин Тоффлер, 1974 г.
Источник: studfile.net
Управление инновационными проектами и программами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Батраева И.М., Сумина Е.В.
В настоящее время инновации являются основным производственным ресурсом организаций, обеспечивающим устойчивые конкурентные преимущества и условия дальнейшего развития деятельности организации. Вследствие этого инновационные проекты и программы стали важной частью деятельности компаний, а понимание процессов проектного управления являются условиями успешной реализации такого рода проектов.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Батраева И.М., Сумина Е.В.
Перспективное планирование качества продукции advanced product quality planning
Комплексные услуги, обзор опыта реализации принципа «Одного окна», Многофункциональный центр как организационная форма реализации принципа «Одного окна»
Характеристика инноваций в сфере услуг: модель их взаимодействия со стандартизацией
Smart (интеллектуальная) экономика: цели, задачи и перспективы
Информационно-инновационные аспекты развития национальной экономики
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Текст научной работы на тему «Управление инновационными проектами и программами»
Секция «Современнее технологии социального и проектного управления»
лей по качеству, затратам и срокам в условиях выхода на полную мощность [1, а 45].
Фаза 5 — Наращивание производства и массовое производство
Цель фазы 5 — Управление деятельностью по наращиванию производства и производственным процессом. Непрерывный мониторинг производственных показателей с целью повышения удовлетворенности потребителя в процессе серийного производства [2, с. 51].
1. Руководство по APQP — Крайслер Корпорейшн, Форд Мотор Кампани, Дженерад Моторс Корпорейшн, 1994. 95 с.
2. Розно М. И. Формальное и творческое при разработке продукции и подготовке производства // Стандарты и качество. 2005. 121 с.
3. ГОСТ Р 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002). Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в автомобильной промышленности
и организациях, производящих соответствующие запасные части.
4. Перспективное планирование качества продукции (APQP) и план управления ; пер. с англ. Н. Новгород : СМЦ «Приоритет», 2004. 117 с.
5. ГОСТ Р 51814.6-2005. Системы качества в автомобилестроении. Менеджмент качества при планировании, разработке и подготовке производства автомобильных компонентов.
6. ГОСТ Р 15.201-2000. Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения. Порядок разработки и постановки продукции на производство.
7. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация на страивается на обеспечение требований потребителей. — поставщик и потребитель. / Составитель И.В. Матвеева. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — С. 35-90.
И. М. Батраева Научный руководитель — Е. В. Сумина Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ И ПРОГРАММАМИ
В настоящее время инновации являются основным производственным ресурсом организаций, обеспечивающим устойчивые конкурентные преимущества и условия дальнейшего развития деятельности организации. Вследствие этого инновационные проекты и программы стали важной частью деятельности компаний, а понимание процессов проектного управления являются условиями успешной реализации такого рода проектов.
Современная система взглядов на менеджмент характеризуется системным подходом, который представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Последняя фаза развития постиндустриального общества называемая инновационной экономикой, характеризуется все возрастающим значением знаний и информации, реализации инновационных процессов.
Известный американский социолог Д. Белл основал теорию постиндустриального информационного общества, в котором главным производственным ресурсом является информация и знания [1]. Известный исследователь современной общественной формации М. Кастельс представил свою концепцию «информа-циональной» экономики, в которой производительность и конкурентоспособность экономических агентов зависят, в первую очередь, от их способности генерировать, обрабатывать и эффективно использовать информацию, основанную на знаниях [2]. Экономист И. Шумпетер создал теорию созидательного разрушения, где рынок представляется как эволюционный процесс непрерывно сменяющих друг друга волн инноваций, который он называл процессом созидательного разрушения [3].
Инновация — это внедренное в практику новшество. Все этапы реализации инновационного процесса актуализируются через реализацию инновационных проектов и программ.
Проект — это специфическая совокупность скоординированных и управляемых видов деятельности, предпринятых для достижения определенных целей.
Главная цель инновационного проекта — разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций. Программа — это серия взаимосвязанных проектов. Инновационные проекты могут иметь научно-исследовательский, учебно-образовательный и смешанный характер. В Российской Федерации курированием крупных инновационных проектов занимается Федеральное Агентство по науке и инновациям. Оно отбирает проекты по шести приоритетным направлениям: информационно-телекоммуникационные системы; индустрия наносистем и материалов; энергетика и энергосбережение; живые системы; рациональное природопользование; безопасность и противодействие терроризму.
Все проекты реализуются Федеральным агентством в рамках федеральной целевой научно-технической Программы «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники».
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Каждый инновационный проект должен пройти цикл «наука-производство-потребление». Вероятность получения положительных результатов в зависимости от вида и характера инновационных исследований колеблется от 5 до 95 %.
Реализация инновационного проекта — процесс по созданию и выведению на рынок какого-либо инновационного продукта. Следует учесть существующую практику отбора бизнес-проектов международными сетями бизнес-ангелов (частных инвесторов): из 30 000 бизнес проектов инвестируется в 12-24 проектов.
В отечественной практике реализации инновационных проектов и программ имеет ряд сложностей, обусловленных как инфраструктурными проблемами, так и некоторой инертностью среды, рыночной невосприимчивостью и недостатком финансовых и иных видов ресурсов. Данные обстоятельства делают
все более актуальным вопрос исследования и развития методов управления инновационными проектами и программами с учетом реалий российской экономической среды.
1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Москва: Академия, 1999
2. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура / пер. с англ. под науч. ред. О. И. Шкаратана. М. : ГУ ВШЭ, 2000. 608 с.
3. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры) / пер. с англ. М. : Прогресс, 1982. 455 с.
Н. В. Буравлев, Ю. А. Корюкина Научный руководитель — М. А. Волкова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
КОМПЛЕКСНЫЕ УСЛУГИ, ОБЗОР ОПЫТА РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПА «ОДНОГО ОКНА», МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ
ПРИНЦИПА «ОДНОГО ОКНА»
Государство будущего — это государство «одного окна». Принцип «одного окна» является основой государственного управления, ориентированного на граждан. Каждое правительство обязано предоставить гражданам и предприятиям свободу выбора канала для двухстороннего взаимодействия и транзакций по принципу «одного окна» в соответствии с их предпочтениями, возможностями и нуждами. Помимо доступа к государственным услугам посредством Интернет, в ряде стран успешно используются такие каналы, как многофункциональные центры обслуживания населения, автоматизированные киоски, центры телефонного обслуживания, мобильные порталы («мобильное правительство»), телевизионные порталы («т-правительство»).
Зарубежный опыт очень важен для России, поскольку является более успешным в сфере создания и развития государств «одного окна». А так как все больше филиалов МФЦ открываются и в других муниципальных образованиях края, то необходимо делать упор на качестве предоставляемых услуг. Для территорий с низкой плотностью населения министерством рассматривается возможность создания «мобильных» МФЦ, а в качестве дополнительных точек доступа — электронные киоски.
В настоящее время в Красноярском крае создано уже 7 филиалов МФЦ, которые работают в режиме «одной двери», то есть в одном месте собраны специалисты всех ведомств — участников, предоставляющих в общей сложности 140 государственных и муниципальных услуг населению [1]. Прежде, чтобы получить эти услуги, граждане вынуждены были обходить инстанции, расположенные в разных концах города. Сегодня все они находятся в одном месте, в просторных, оснащенных справочными терминалами и системами электронной очереди залах. К тому же здесь имеются отделения банков, нотариусы, платежные терминалы и банкоматы, оборудован сектор ожидания, а воздух в помещениях кондиционируется.
Самыми востребованными являются услуги по государственной регистрации объектов недвижимости и сделок с ним. В соответствии с регламентом, на работу с каждым клиентом отводится определенное количество времени [3]. В среднем, МФЦ может обслуживать около 2 тысяч посетителей в день, число операторов ограничено ведомственным штатным расписанием.
На этом фоне возникают очереди, людям приходится занимать места в них задолго до начала работы центра. Технические, в сущности, проблемы вызывают недовольство потребителей. Преодолеть их можно, снизив поток посетителей за счет перевода МФЦ в режим «одного окна» и оказания услуг через Интернет.
Принцип «единого окна» предполагает, что заявитель единожды подает заявку в центр, а МФЦ обеспечивает цепочку услуг, в которой необходимо участие различных ведомств разных уровней власти. При этом документы принимают не ведомственные, а универсальные специалисты. Во второй раз заявитель приходит в МФЦ, чтобы получить запрошенные документы. Это и есть результат предоставления услуги. Таким образом, нагрузка на гражданина, его издержки (временные, финансовые) по сбору различных доку-
Источник: cyberleninka.ru
Управление инновационными программами
Разнообразие инновационных программ и условий, в которых они реализуются, требует четкого управленческого воздействия при их осуществлении.
Управление инновационными программами – это интегрированный процесс воздействия через использование качественных и количественных методов, знаний, практического опыта и средств для удовлетворения потребностей участников и достижения целей программы с учетом объективных экономических законов.
Процесс управления инновационной программой строится на четкой логике и знаниях в различных областях и процессах управления.
Управление инновационной программой начинается с формирования инновационной идеи и постановки цели программы (рис. 22.1).
Рис. 22.1 — Схема разработки инновационной программы менеджера
Формирование идеи это результат спонтанного озарения, индивидуального или коллективного анализа. К средствам генерирования инновационной идей могут быть отнесены творческие методы и методы экспертных оценок.
Анализ инновационной идеи программы проводится либо параллельно с формированием идеи либо может являться отдельным этапом в ее построении. Разработка программы, как правило, начинается с установления промежуточных целей (задач) и количественного определения генеральной цели. Промежуточные цели привязываются к временным периодам.
Исследование инновационной идеи программы призвано: установить целесообразность разработки программы; в случае если программа разрабатывается для производства какого-либо продукта, определяется предполагаемый рынок сбыта; исследуются социально-экономические последствия реализации программы; изучаются различные методы реализации программы их сбалансированность и возможность применения их различных этапах.
Особую роль в управлении инновационной программой играет разработка плана ее реализации. План является организующим элементом инновационной программы и служит для кооперации и интеграции всех ее участников с целью обеспечения достижения конечных результатов.
План реализации инновационной программы включает в себя систему планов, в которую включаются, в зависимости от идей и сроков реализации, следующие: стратегический, тактический, оперативный планы; календарный план; технико-экономический план; план выполнения отдельных мероприятий, смета программы и другие, а также определяются критерии оценки эффективности.
На этапе планирования при определении эффективности инновационной программы может произойти отказ от ее реализации как мало эффективной или наносящей социальный, экологический и другой ущерб.
Осуществление реализации программы предполагает доведение заданий до исполнителей, обеспечение их необходимыми ресурсами и наделение полномочиями, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей программы, ее результатов и их роли в его реализации. Важным элементов реализации программы является выбор методов, размеров и направлений мотивации и стимулирования выполнения программы в срок и с надлежащим качеством.
В управлении инновационной программой особую роль играет оперативный контроль, устранение отклонений от реализации программы, внесение коррективов и анализ результатов реализованной программы.
При оценке эффективности программы в целом и ее отдельных мероприятий определяется качество исполнения, достигнутые программой результаты, по которым устанавливается степень достижения целей. В соответствии с этим конечным этапом может стать завершение действия программы как выполнившей свое предназначение, разработка дополняющих или развивающих мероприятий (программ) или возврат к формированию инновационной идеи и постановке цели.
В рамках реализации инновационной программы могут разрабатываться отдельные инновационные проекты или их совокупность.
Инновационный проект это система взаимоувязанных целей и работ по их достижению, представляющих комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, инвестиционных, финансовых и других мероприятий, согласованных по срокам и исполнителям, отраженных в организационно-управленческой и проектно-сметной документации, а также обеспечивающих решение определенной задачи, выраженной в конкретных (количественных и качественных) показателях и имеющей инновационный характер.
К основным элементам инновационного проекта относятся:
· цели и задачи, отражающие суть и назначение проекта;
· проектные мероприятия по решению инновационной проблемы и достижению целей;
· выполнение проектных мероприятий, т.е. их увязка по срокам, исполнителям в отведенное время, с учетом стоимости и с необходимым качеством;
· показатели реализации проекта, как общие, так и частные.
Инновационные проекты классифицируют в соответствии с такими признаками как: период реализации, вид удовлетворяемой потребности, тип инновации, характер целей и другие (табл. 22.1).
Таблица 22.1 — Классификация инновационных проектов
| Классификационный признак | Виды проектов |
| По значимости цели для объекта управления | Стратегические; тактические; оперативные. |
| По периоду реализации программы | Долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные. |
| С точки зрения увязки с отдельными сферами деятельности | Технологические; производственные; экономические; торговые; социальные. |
| В зависимости от размера экономического эффекта | Повышение эффективности в 10-100 раз (при обнаружении новых сфер и областей применения); повышение эффективности в 2 — 10 раз (при использовании новых принципов и закономерностей функционирования); повышение эффективности на 10-50% через создание новых конструктивных решений или вариаций старых; повышение эффективности на 2 –10 % через оптимизацию процессов, кооперацию и др. |
| По стадии жизненного цикла | Инновационные проекты, разрабатываемые для сферы: стратегического маркетинга; НИОКР; организационно-технологической подготовки производства; собственно производства; сбыта; сервиса. |
| По отношению к предыдущему состоянию системы управления | Заменяющие; дополняющие; отменяющие; открывающие. |
| По назначению | Направленные на: повышение эффективности; улучшение условий труда; улучшение процесса производства; повышение качества продукции. |
| По видам потребностей | Направленные на: выявление новых потребностей; расширение и повышение качества существующих. |
| По результативности | Внедренные и полностью применяемые; внедренные и используемые частично; внедренные, но не используемые. |
| По уровню новизны | Радикальные; системные; локальные |
Для оценки научно-технического уровня инновационного проекта, его возможностей и эффективности проводят экспертизу проекта. Полученные результаты служат для принятия решения о целесообразности и размерах финансирования. Экспертиза должна определить социальную и экономическую значимость проекта, а также экологическую безопасность. Обобщенный вариант схемы оценки инновационного проекта представлен на рисунке 22.2.
Рис. 22.2 — Обобщенная схема оценки инновационного проекта[53]
Эксперты проводят количественную и качественную оценку проекта и могут участвовать в контроле его реализации в целом и отдельных этапов.
Имеет место два варианта руководства инновационной программой.
1. Для руководства инновационной программой назначается менеджер программы. Он обеспечивает выполнение всех решений в рамках разработанный мероприятий: выносит при необходимости отдельные вопросы на рассмотрене коллегиальных органов управления; утверждает организационно-технические решения; организует взаимодействие подразделений–исполнителей программы; проверяет выполнение графика мероприятий; вносит предложение по стимулированию и мотивации персонала; контролирует качество выполнения работ и осуществляет их приемку. Менеджер программы является основным звеном системы управления инновационной программой, несет ответственность за своевременное и качественное выполнение отдельных мероприятий и программы в целом.
2. Для руководства инновационной программой образуют координационную группу из числа руководителей и специалистов организации. В задачи координационной группы входит: определение цели программы; назначение руководителей рабочих групп для руководства осуществлением отдельных проектов; создание рабочих групп; постановка задачи; контроль реализации проекта (качество, время, расходы); принятие решения о продолжении работ по проекту; роспуск рабочих групп.
Рабочие группы руководства осуществляют руководство отдельными проектами. Они отвечают за планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации. При этом рабочая группа должна решать задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.
Между рабочей группой, координационной группой и руководством организации должна быть устойчивая связь. Координационная и рабочие группы должны быть интегрированы в имеющуюся структуру и реализовывать программу в сотрудничестве с существующими подразделениям. В координационную и рабочие группы должны входить пользующиеся влиянием руководители и специалисты. При отборе кандидатур следует руководствоваться следующими критериями: компетентность и опыт; наличие специальных знаний в проблемной области; власть и авторитет в организации; способность разрешать конфликтные ситуации; серьёзное отношение к делу; наличие личного интереса к инновационным изменениям и мотивации.
Источник: infopedia.su