Менеджер программ лояльности и партнерских программ / Руководитель отдела программ лояльности
Обязанности: — руководство группой программ лояльности: постановка задач и их распределение среди подчиненных сотрудников, оценка эффективности работы сотрудников; — обеспечение функционирования бонусной программы лояльности Компании («Бонус клуб ECCO»), а также стимулирование обмена накопительных дисконтных карт на бонусные карты среди участников программы лояльности; — разработка стратегии развития программы лояльности на 2015-2016 гг., а также определение основных KPI в рамках программы лояльности; — формирование бюджета программы лояльности на 2015 г.; — разработка плана маркетинговых мероприятий, направленных на участников программы лояльности, на 2015 г.; — запуск стимулирующих акций в рамках программы лояльности; — информирование участников программы лояльности о проводимых маркетинговых акциях посредством SMS и email рассылок; — подготовка отчетов о проводимых маркетинговых мероприятиях, а также оценка их эффективности; — мониторинг ключевых показателей эффективности программы лояльности (прирост кол-ва участников, доля активных участников, доля участников программы лояльности в обороте Компании, средний чек, среднее кол-во чеков на участника программы лояльности, показатель «чеки/вещи»); — обеспечение взаимодействия с текущими партнерами в рамках программы лояльности («Спасибо от Сбербанка»), а также подключение к программе лояльности новых партнеров; — развитие проекта «Подарочная карта» (инициирование всех необходимых действий для успешной работы проекта, в том числе: разработка и утверждение дизайна карт, организация производства карт, продвижение подарочных карт); — контроль работы колл-центра в рамках обработки претензионных обращений участников программы лояльности; — разработка инструкций и регламентов для розничных магазинов, а также интернет-магазина по взаимодействию с участниками программы лояльности. Достижения: — запуск проекта по внедрению CRM-решения в компании (выбор подрядчика, сбор и систематизация требований со стороны ключевых подразделений Компании, предварительная оценка эффективности проекта и сроков его окупаемости); — подключение нового партнера к программе лояльности (Volvo Privilege Club); — повышение доли активных участников программы лояльности в общем кол-ве лояльных покупателей (сравнение периодов март-май 2015 и 2014 гг.); — увеличение показателя «чеки/вещи» по участникам программы лояльности (сравнение периодов март-май 2015 и 2014 гг.); — запуск триггерных SMS и email рассылок.
Какие задачи стоят перед руководителем программы лояльности
- Апрель 2014 – март 2015
- 1 год
Менеджер программ лояльности и партнерских программ
S.F. Group (официальный представитель брендов GANT, Le coq sportif, Lyle — формирование и ведение базы данных постоянных клиентов всех брендов компании; — формирование концепции и плана коммуникации с постоянными клиентами в течение года; — отслеживание на регулярной основе показателей эффективности программы лояльности, а именно: средний чек, частота покупок, количество единиц в чеке, доля покупок лояльных клиентов в общем обороте бренда, отклик клиентов на проводимые акции (экономическая целесообразность таких акций), портрет покупателя по возрасту, полу и географическому признаку в разрезе на каждую точку продаж и др.; — организация централизованных обзвонов клиентов, sms и e-mail рассылок; — реализация проектов direct-mail (прямые почтовые рассылки каталогов участникам программы лояльности с информацией о новых коллекциях); — привлечение к программе лояльности партнеров для формирования нового качественного пула привилегий для постоянных покупателей, инициирование и организация спец. проектов с партнерами (на временной или постоянной основе); — разработка и проведение специальных акций в точках продаж для постоянных покупателей; — формирование и внедрение регламентов, инструкций и иных нормативных документов, необходимых для бесперебойной работы программ лояльности и партнерских программ; — контроль розничных магазинов на предмет корректного исполнения установленных инструкций и корректной коммуникации с покупателями; — осуществление тренингов персонала по взаимодействию с участниками программы лояльности и партнерских программ; — организация производства дисконтных карт, анкет, брошюр и иной сопроводительной полиграфии, необходимой для обслуживания программы лояльности; — проведение консультаций и тренингов для франчайзинговых партнёров на предмет внедрения эффективной программы лояльности в их точках продаж. Достижения: — увеличение количества активных участников программы лояльности (по всем брендам) в 2014 г., по сравнению с 2013 г.; — повышение доли оборота от участников программ лояльности в общем обороте брендов в 2014 г., по сравнению с 2013 г.; — рост среднего кол-ва покупок в чеке среди участников программ лояльности (по всем брендам) в 2014 г., по сравнению с 2013 г.; — разработка концепции «личного кабинета» для участников программ лояльности; — запуск проекта по созданию мобильного приложения (как альтернативного канала коммуникации с лояльными покупателями бренда GANT), согласование тестовой версии мобильного приложения с руководством Компании; — разработка единой формы отчетности по покупательской активности участников программ лояльности для отделов продаж и закупок, а также обеспечение автоматической выгрузки данных отчетов на регулярной основе; — интеграция CRM-системы компании с коммуникационными каналами (email и sms-рассылки, обзвоны, почтовые рассылки) по взаимодействию с лояльными клиентами; — подключение к программам лояльности новых партнеров (Volvo Privilege; программа «Спасибо от Сбербанка»; Electra; ISIC); — проведение совместных акций с партнерами (cross-promo), которые привели к стимулированию покупательской активности участников программы лояльности.
Программа лояльности клиентов: каналы и принципы коммуникации
- Январь 2013 – апрель 2014
- 1 год и 4 месяца
Менеджер программы лояльности и партнерских программ
AZIMUT Hotels, Москва
Обязанности:
Обязанности: — обеспечение функционирования существующих программы лояльности и партнерских программ; — регулярный мониторинг и оценка эффективности программы лояльности и партнерских программ; — инициация, проведение и анализ результативности различных акций и специальных предложений в рамках программы лояльности и партнерских программ; — привлечение новых партнеров (определение формата сотрудничества, подписание договора, подготовка маркетинговых материалов, сопровождающих запуск новой партнерской программы), разработка партнерских программ; — ведение проекта по автоматизации бизнес-процессов, связанных с функционированием программы лояльности в отелях; — ведение проекта по разработке единой концепции программы лояльности для отелей сети, расположенных в России и Европе; — подготовка маркетинговых материалов в рамках программы лояльности и партнерских программ (пресс-релизы, новости на официальном сайте, буклеты, брошюры, листовки, плакаты); — разработка инструкций/СОП для сотрудников отелей сети по взаимодействию с участниками программы лояльности и партнерских программ; — взаимодействие с маркетологами и руководителями службы «Front office «отелей в рамках программы лояльности и партнерских программ, проведение тренингов и обучающих семинаров; — работа с претензиями участников программы лояльности и партнерских программ (качественный и количественный анализ претензий, взаимодействие с профильными подразделениями УК и отелей сети для подготовки ответов на претензии); — подключение новых отелей сети к программе лояльности и партнерским программам; — контроль размещения информации о Компании на рекламных материалах компаний-партнеров, регулярное обновление данной информации; — подготовка регулярных отчетов для директора по маркетингу и руководства компании, отражающих текущий статус программы лояльности и партнерских программ; — подготовка отчетов для компаний-партнеров. Достижения: — в ходе проведения стимулирующих акций в рамках программы лояльности удалось увеличить кол-во активных участников программы лояльности (2013 г., по отношению к 2012г.); — рост кол-ва повторных заездов в отели сети среди действующих участников программы лояльности (2013 г., по отношению к 2012 г.); — повышение доли оборота от участников программы лояльности и от участников партнерских программ в общем обороте (2013 г., по отношению к 2012 г.); — реализация проекта по разработке и внедрению ПО, позволившего: консолидировать информацию по всем участникам программы лояльности и партнерских программ в единую CRM-систему; проводить регулярный мониторинг текущего статуса программы лояльности; отслеживать взаимодействие с участниками программы лояльности в рамках головного офиса и по каждому отелю в отдельности; — изменение концепции существующей программы лояльности (разработка единого перечня бонусов и привилегий для гостей для всех отелей сети, изменение размера скидок, автоматизация механизма перевода гостей между уровнями лояльности, создание «личного кабинета» для участников программы лояльности); — расширение географии программы лояльности (подключение отелей сети, расположенных в Германии и Австрии, к программе лояльности); — привлечение новых партнеров («Трансаэро», «Аэрофлот», «S7 Airlines», «Уралькие авиалинии», «Европлан Автоклуб», «RentalCars», банк «Русский Стандарт»); — проведение совместных акций с партнерами (cross-promo), которые привели к росту кол-ва активных участников программы лояльности, стимулированию покупательской активности участников программы лояльности (рост доли оборота участников программы лояльности в общем обороте в 2013 г., по отношению к 2012 г.).
- Январь 2012 – январь 2013
- 1 год и 1 месяц
Ведущий специалист Департамента управления качеством клиентского сервиса
АУП (Аппарат управления) ФГУП Почта России, Москва
Обязанности:
Обязанности: — ведение проектов по улучшению качества клиентского сервиса, повышению потребительской лояльности, продвижению новых продуктов и услуг «Почты России» («Управление очередями», «Оптимизация пространства служебной зоны отделений почтовой связи», «Оснащение ОПС (отделения почтовой связи) системами управления очередью»); — разработка программы лояльности «Любимый клиент», запуск программы в тестовом режиме, анализ эффективности данной программы лояльности, подготовка плана подключения всех отделений почтовой связи Москвы, МО и Санкт-Петербурга к программе лояльности; — анализ востребованности новых услуг и сервисов Почты России среди населения в разрезе каждого региона; — комплексный мониторинг деятельности отделений почтовой связи в сфере качества обслуживания клиентов: ведение проекта «Тайный покупатель», систематизация информации о деятельности ОПС (создание базы электронных адресов ОПС; организация электронной рассылки нормативных документов, анкет и информационных материалов; анализ доходности УФПС); — участие в разработке KPI для ОПС; — подготовка отчетов и презентаций для руководства; — разработка стандартов обслуживания клиентов; — контроль соблюдения филиалами ФГУП «Почта России» стандартов качества клиентского сервиса; — анализ информации и формирование отчетности по результатам проверок качества обслуживания клиентов в ОПС; — разработка методических материалов и инструкций по стандартам обслуживания клиентов. Достижения: — реализация проекта по обеспечению отделений почтовой связи 1-ого класса системами ЭО (электронная очередь) и СОКОК (система оценки качества обслуживания клиентов); — официальный запуск программы лояльности «Любимый клиент» во всех ОПС Москвы и Санкт-Петербурга; — разработка коммуникационной стратегии для участников Программы лояльности; — создание инструкций для сотрудников ОПС по обслуживанию участников Программы лояльности; — подготовка предложения по оптимизации портфеля услуг Предприятия и включения данных услуг в мотивационную программу для держателей карт лояльности
- Май 2010 – январь 2012
- 1 год и 9 месяцев
Источник: www.superjob.ru
Должностная инструкция руководителя отдела развития программ лояльности
На должность руководителя отдела развития программ лояльности назначается лицо, имеющее высшее образование в области экономики или маркетинга и опыт работы по специальности не менее 3 лет.
• Профессиональное владение ПК;
• Знание основ общего менеджмента;
• Знание специального ПО предназначенного для управлением системами лояльности, технических систем Excel, Word, Power Point, Internet Explorer, Outlook, 1С
• Знание рынка программ лояльности, понимание механики работы дисконтно-бонусных программ;
• Умение проводить переговоры;
• Умение готовить презентации с коммерческими предложениями партнерам;
• Умение составлять календарные планы работ;
Руководитель отдела развития программ лояльности
Заработную плату по этой должности Вы можете посмотреть здесь »
Источник: obzorzarplat.ru
Какова настоящая роль CRM-маркетолога в запуске программы лояльности? Подробное руководство
Спасибо за статью! В каком сервисе вы советуете настраивать рассылки, учитывая, что часть стали недоступными?
Развернуть ветку
Прежде всего — в том, у которого головной офис и серверы расположены на территории России. Какой из таких выбрать — зависит от ваших задач. Мы весной делали разбор российских рассылочных сервисов.
Также мы подготовили инструкцию по переезду на новую платформу: https://emailmatrix.ru/blog/how-to-transfer-email/
Если нужна помощь с настройкой рассылок, обращайтесь)
Источник: vc.ru
Описание должности Ведущий специалист Разработка и сопровождение программ лояльности
Профессионал. Разрабатывает маркетинговые программы лояльности для клиентов, условия скидок, подарков и других поощрений для клиентов компании, порядок сопровождения программ, прогнозирует затраты на проведение программ и возможные доходы, организует подготовку и реализацию программ, разрабатывает методы оценки и критерии эффективности программ лояльности
Вид документа:
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Как зарабатывать на программах лояльности. Истории руководителя из опыта «Лукойла», «Галамарта», «Авторуси»
Анастасия Ломаченко, head of CRM
Но самое ценное в этой колонке — истории из опыта. Анастасия рассказывает, за что таксисты полюбили акцию «Лукойла» для мам; что делать, если кассиры не выполняют KPI программы лояльности; как АЗС продавать хот-доги и кофе, если клиенты заправляются, не выходя из авто.
Анастасия Ломаченко, head of CRM
Главное предостережение — не запускать программу лояльности ради программы лояльности. Важно четко осознавать, какую проблему бизнеса она решает и как помогает увеличить прибыль — это кажется очевидным, но не все это понимают. Бывает, даже крупные компании признают, что уже запущенная программа лояльности — неэффективна.
Кроме того, есть виды бизнеса, которым программа лояльности может быть и не нужна. Например, пекарне у дома, в которую клиенты и так приходят.
Какие ограничения могут помешать заработать на программе лояльности
Иногда эффективность программы лояльности ставится под сомнение из-за особенностей бизнеса. Например, у товара низкая маржинальность — бизнес не может предлагать на него скидки. Или человеку нужно только определенное количество товара, из-за чего невозможно увеличить средний чек.
Ограничением могут быть сотрудники и процессы. Пример — кассиры в магазине, которые не помогают клиентам вступить в программу лояльности.
Это не значит, что внедрять программу лояльности не имеет смысла — можно найти решения, с которыми запуск программы будет оптимальным. Об этом расскажу ниже.
Ограничения АЗС, или почему заправке не надо продавать бензин
У АЗС есть задача повысить средний чек. Но мы не зальем клиенту больше бензина, чем вмещается в бак, — ему столько не нужно. Можно наполнить канистру с собой, но тогда клиент вернется на две недели позже.
Другая проблема — низкая маржинальность бензина: у 92-го она близка к нулю, у 95-го — ≈2%, у 100-го — 4–5%. Поэтому бензин — это не тот продукт, который надо продавать заправке. Его и так купят!
Повысить средний чек в бизнесе АЗС можно только через высокомаржинальные товары в магазине. Кофе — отличный пример. В какой-то момент нефтяные компании поняли, что самая высокая операционная прибыль у АЗС — со стаканчика кофе. Это позволило заправкам направлять программы лояльности не только на удержание клиентов, но и на рост среднего чека.
Кейс «Лукойла»: запустить сервис заправки из авто и не потерять прибыль от продажи товаров в магазине
В «Лукойле» мы вместе с «Яндекс.Заправками» запускали новый для рынка сервис — заправка прямо из машины. За счет этого планировали привлечь новых клиентов на АЗС и в программу лояльности, а также снизить операционные расходы и увеличить скорость обслуживания клиента.
Сервис работал через приложение. При регистрации новые покупатели могли оформить карту лояльности, чтобы получить баллы. А старые клиенты могли привязать текущую карту — так им начисляли больше баллов, чем при использовании физической карты.
Но у топ-менеджмента «Лукойла» было опасение: если человек заправится прямо из машины, он сразу уедет и не купит товары в магазине. А товары — самая доходная часть.
Чтобы снизить этот риск, мы продумали дополнительную механику. Через 2–3 секунды после заправки клиент получал пуш с промокодом — скидку 15–20% на товары в магазине. Это повысило для клиента ценность нового сервиса: он мог не только быстро заправиться, но и спокойно оставить машину, зайти в магазин и купить товары со скидкой.
Механика такого пуша по-разному действовала на разные группы клиентов:
Сомневающиеся клиенты — забыли, что им нужно что-то купить, или не знают, что какие-то товары можно выгоднее купить на АЗС (например, бургер или хот-дог)
В финансовом плане мы учли поведение этих групп — потеря прибыли от клиентов, которые и так купили бы товары в магазине, покрывалась приростом прибыли от новых и сомневающихся клиентов.
В первые три месяца работы нового сервиса «Лукойл» получил прирост активной базы на 0,5%, не снизив прибыль.
прирост активной базы в «Лукойле» благодаря сервису заправки из авто
Как мотивировать кассиров собирать данные о клиентах: кейсы «Галамарта» и «Авторуси»
В «Галамарте» мы запустили программу лояльности. Я целый день стояла на кассе и наблюдала, как кассиры приглашают покупателей в программу — при мне 8 человек из 10 оставляли свой номер. На следующий день в том же магазине только 3 человека из 10 делились контактом — дело в отсутствии контроля за кассиром.
Тогда мы сделали подсказки на кассе и ввели «мотивацию — демотивацию»: поощряли руководителей розничных магазинов, которые справляются с планом по проникновению программы лояльности, и штрафовали тех, кто не справляется.
Когда план стал выполняться и конверсия в оставленные телефоны вернулась к 80%, «мотивацию — демотивацию» приостановили.
Похожий кейс был в «Авторуси». Мы поняли, что доля идентифицированных чеков среди всех чеков меньше, чем было запланировано. Для решения проблемы ранжировали все магазины, выбрали три лучших и три худших. У сотрудников трех худших забирали несколько тысяч рублей, а сотрудникам трех лучших — добавляли. Так бизнес не несет дополнительных расходов, и сеть регулируется за счет того, что отстающие подтягиваются до золотой середины.
Как мотивировать управляющих розничных магазинов
Когда мы собираем данные клиента, ключевые метрики выполняют кассиры и продавцы-консультанты — те, кто напрямую общается с клиентами.
На кассиров же задачи спускаются с руководства сети — операционного директора, регионального управляющего. Если не донести до них ценность программы лояльности, у них не будет интереса — они не станут вовлекать свой персонал в запуск программы.
Но не всегда очевидна связь между программой лояльности и выгодой для бизнеса — например, между сбором контактов покупателей и выручкой магазина.
И в «Авторуси», и в «Галамарте» я напрямую взаимодействовала с управляющими магазинов, чтобы донести до них ценность программы лояльности. Они хорошо включаются в процесс, когда видят связь со своими KPI. Поэтому важно донести, что мы собираем данные ради роста продаж в будущем.
Когда есть сеть магазинов с 6 миллионами клиентов, а магазин знает только 5% из них — он может влиять на выручку в пределах 5% клиентов. Если мы знаем 80–90% своих клиентов, мы сильнее влияем на выручку и маржинальность. Так проще возвращать клиентов в оттоке и продвигать нужные товары.
Если мы знаем 80–90% своих клиентов, мы сильнее влияем на выручку и маржинальность
Как сегментация помогает сохранить маржинальность при внедрении программы лояльности
Программы лояльности всегда забирают часть прибыли. Если раздавать скидки всем подряд — можно существенно снизить маржинальность и даже уйти в убыток. Сегментация помогает снизить эти потери.
Кроме того, если запустить акцию, потратить на нее ресурсы, но ошибиться с сегментом — можно не получить отклик клиентов.
CVM-сегментация помогает приоритизировать задачи программы лояльности на уровне стратегии и выбрать оптимальные стимулы для клиентов
Суть CVM (customer value management) в том, чтобы разделить клиентов на четыре больших сегмента в зависимости от этапа, на котором они находятся: привлечение, онбординг, развитие, удержание.
Шаблон CVM для сегментации клиентской базы на уровне стратегии
Благодаря такой сегментации бизнес понимает, сколько клиентов на каждом этапе и какую задачу важнее решить в коммуникациях с ними. И главное — мы можем понять, сколько у компании постоянных покупателей. Хорошее ядро лояльных клиентов — 30–40%. К этому значению нужно стремиться.
CVM-сегментация важна и потому, что на каждый сегмент пользователей мы воздействуем определенными стимулами.
Предложения и механики для разных сегментов пользователей
| Сегмент | Предложения и механики программы лояльности |
| Новички | Предложение попробовать продукт (сервис), семплинг, приветственные бонусы. Желательно без жесткого ограничения. |
| Лояльные | Реферальные программы, новинки, партнерские предложения, дополнительный сервис. Свои деньги просто так лучше не тратить — клиент и так придет. |
| Предотток | Дополнительные бонусы с ограниченным сроком действия, подарки, розыгрыши. Не стоит жалеть бюджет — на этом этапе возвращать гораздо дешевле, чем на следующем. |
| Отток | Самые затратные, чаще всего не возвращаются. Но работать с этим сегментом можно, например, если это «свитчеры». |
У этих стимулов разная стоимость реализации и маржинальность — это важно учесть в финансовой модели.
Дальше расскажу об особенностях работы с пользователями на разных этапах CVM-сегментации.
Первым делом нужно собрать информацию о клиентах
В начале запуска программы лояльности главная задача — это всегда осведомленность клиентов о существовании программы и сбор данных. Если данных нет — все следующие этапы не имеют смысла.
Например, сейчас в торговых центрах Crocus Group есть огромный поток людей, который не конвертируется в собственную базу. Мне предстоит решить задачу — разработать ценностное предложение программы лояльности и привлечь в нее клиентов: мотивировать узнать больше о программе и оставить контакты.
Похожую задачу я решала в «Галамарте». В компании были собраны данные только о 10% клиентов — нужно было повысить эту долю. Мы разработали программу лояльности и рассказывали клиентам о ней на кассах — получали номера телефонов, отправляли ссылку на сайт, по ссылке собирали email за промокод.
В итоге собрали 30 тысяч телефонов, но только у половины клиентов в базе был email — коммуникация с такой базой обойдется дорого из-за высокой стоимости SMS. Чтобы снизить расходы, мы обогатили данные. Выделили клиентов без email и отправили им SMS с промокодом на скидку за оставленный email. Заполняемость была около 50% — половина указывала данные.
Клиентов из оттока вернуть сложно, но возможно
Одна из основных задач программы лояльности — это управлением оттоком. Возвращать людей из оттока сложнее всего, но, например, в бизнесе АЗС можно вернуть 40% отточных клиентов. И это даже не предотток!
В «Лукойле» мы начисляли таким клиентам 200 баллов — это 200 рублей и 20% от среднего чека при покупке бензина. И предлагали потратить эти баллы в течение 14 дней.
Это одна из самых эффективных акций, которую мы запускали. Ее поддерживал финансовый директор, потому что она возвращала клиентов, которые ранее ничего не приносили.
Если вы для возвращения клиентов используете SMS, то важно учитывать немаленький бюджет на SMS. Условно, вы делаете рассылку на миллион клиентов, ожидаете отклик 20% — это 200 тысяч человек. На SMS для каждого клиента вы тратите 3 рубля. Всего вы тратите 3 миллиона — эти 3 миллиона должны окупиться за счет 200 тысяч откликнувшихся клиентов.
Если не снижать количество стимулов для лояльных клиентов, компания теряет прибыль
Важно смещать фокус с лояльных клиентов на нестабильные сегменты. Это может звучать плохо, но если клиента устраивает сервис — он будет покупать и без скидок.
Лояльные клиенты до и после внедрения программы лояльности ведут себя одинаково — это подтверждают заказанные нами исследования. Если мы даем им больше бонусов, то теряем в прибыли. Особенно если у компании хорошее ядро лояльных покупателей — 35–40%.
А вот новичков, отток, предотток нужно развивать и давать им больше стимулов — пока средний чек, частота и давность покупок не сравняются с показателями лояльных клиентов. Как только показатели выравниваются и клиент попадает в сегмент лояльных, мы меняем механики поощрения, повышая маржинальность.
Например, в «Галамарте» мы сегментировали клиентов на лояльных и нелояльных. У этих сегментов было два разных вида виртуальных валют — они отличались механиками начисления и списания бонусов.
Лояльным клиентам бонусы начислялись при любых покупках, но списывать баллы они могли, только приобретая конкретные товары. Иначе сложно контролировать маржинальность при списании баллов.
Клиентам в оттоке бонусы начислялись только при покупке высокомаржинальных товаров. Но потратить бонусы они могли на все товары. Это мотивирует прийти в магазин и купить более прибыльный товар, за который начисляются бонусы.
Не стоит бояться узких сегментов — они увеличивают выручку от всей базы
Когда программа лояльности уже запущена и информация о клиентах собрана, мы можем выделять узкие сегменты, или микросегменты. Например, выбрать клиентов, которые приходили 30 дней назад и интересовались определенной категорией товаров.
Поскольку по CVM-сегментации мы знаем, постоянный это клиент или новичок, мы можем сделать ему предложение с разными условиями в зависимости от этапа, на котором клиент находится. Для нового клиента скидка может быть больше — он еще нелоялен, и нужно наладить с ним контакт.
Но иногда сильное сужение аудитории может восприниматься бизнесом как упущенная выгода — ведь на остальной части аудитории он не заработает. Часто это заблуждение.
В «Галамарте» была проблема — на всю базу отправлялись одинаковые предложения и клиенты плохо на них реагировали. В рамках CVM-сегментации мы разделили базу на новичков, лояльных и предотток. И после этого разделили на микросегменты: по товарам, которые клиент смотрел, добавил в корзину и пр. Показатели рассылок улучшились в три раза:
Источник: mindbox.ru