Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок.
В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы — групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношении потребностей в рабочей силе.
Частые ошибки при построении отдела продаж. Интенсив по менеджменту
Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с
трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.
краткое СОДЕРЖАНИЕ
Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого места и укрепление собственных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией развития, которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояния, которое предполагается достичь к определенному сроку (видение), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действий.
Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, последние разрабатывают особые стратегии управления сотрудниками. Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу, стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении компетенции, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработке общего направления их развития и создании планов организационно-технических мероприятий по развитию этих компетенции. Как и стратегия развития, стратегия управления персоналом строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации.
2020 08 22 ЕВРОПА АЗИЯ КУБ 7 сит 11 Богач Владимирцева
Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обусловливаются прежде всего стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов — состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. Существует много методов определения потребностей организации в персонале — экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.
ключевые СЛОВА
процессы управления персоналом — взятые в своем единстве методы, процедуры, приемы воздействия на сотрудников организации с целью использования их потенциала для достижения организационных целей.
стратегия — определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период.
стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей формирования ключевых компетенции сотрудников организации, необходимых для реализации ее стратегии. Другими словами, стратегия управления персоналом — это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников».
планирование человеческих ресурсов — процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала.
вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
1. Что такое стратегия развития организации? Все ли организации имеют стратегию? Приведите примеры. Как, по Вашему мнению, наличие четко сформулированной стратегии влияет на результаты организации?
Подкрепите Ваше мнение примерами.
2. Каковы основные стадии процесса выработки организационной стратегии? Что такое миссия организации? Что такое видение организации? Как наличие или отсутствие сформулированных миссии и видения влияет на результаты организации?
Как руководство организации может сделать свою миссию «живой» и актуальной для всех своих сотрудников?
3. Какие факторы должны быть приняты во внимание при разработке стратегии развития организации? Как оценить динамику внешней среды для компании, занимающейся транспортными перевозками, школы бизнеса, частного продовольственного магазина? Что такое СВОТ-анализ? Проведите СВОТ-анализ для «Аэрофлота» (международные линии), АВТОВАЗа, Сберегательного банка России?
4. Что такое стратегия управления персоналом? Как она связана со стратегией развития организации? Каковы основные этапы разработки стратегии управления персоналом?
5. Как определить приоритеты развития человеческих ресурсов организации (направления стратегического планирования)? Каковы, по Вашему мнению, приоритеты развития персонала компании Макдоналдс в России, Вооруженных сил Российской Федерации, АО «Газпром», коммерческих банков?
6. Какие подходы к разработке стратегии управления человеческими ресурсами Вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них? Как можно на практике соединить метод планирования «сверху вниз» и «снизу вверх»?
7. Как разработать планы реализации стратегии управления персоналом? Каковы условия создания эффективных планов? Кто должен разрабатывать эти планы — сотрудники отдела человеческих ресурсов или руководители подразделений?
8. Что такое планирование человеческих ресурсов? Какова связь этого процесса со стратегией развития организации и стратегией управления персоналом?
9. Что такое потребности организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале? Чем в первую очередь определяются потребности в человеческих ресурсах организации, в которой Вы работаете (приведите пример)?
10. Как спрогнозировать потребности организации в персонале? Прокомментируйте достоинства и недостатки известных Вам методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, автосборочному заводу, ресторану быстрого питания?
практические СИТУАЦИИ
1. Алексей Нечипоренко в течение четырех лет работал в Киевском представительстве одного из западных инвестиционных банков. Последствия августовского кризиса докатились и до Киева — в январе 1999-го компания приняла решение закрыть свое представительство на Украине. Алексей получил компенсацию в размере 30 тысяч долларов и начал обдумывать их прибыльное вложение.
Свой выбор начинающий предприниматель остановил на сфере общественного питания, решив создать сеть пунктов, торгующих варениками, прохладительными напитками и пивом. Каждый пункт, по замыслу Алексея, должен был представлять собой палатку с кухонным оборудованием и три столика для еды.
Планировалось иметь ограниченный ассортимент (четыре вида вареников, минеральная вода, кока-кола, один сорт пива), использовать одноразовую посуду, разместить палатки около университета, зоопарка, на Крещатике и рядом с республиканским стадионом. Палатки должны, были работать с 11 часов утра до 12 часов ночи и обслуживаться одним продавцом.
Необходимое для одной палатки оборудование стоило 7 тысяч долларов. Алексей предполагал нанять 8 продавцов (по два на палатку, заработная плата — эквивалент 1 доллара в час), одного экспедитора (заработная плата — эквивалент 250 долларов в месяц), одного повара для изготовления полуфабрикатов (заработная плата — эквивалент 150 долларов в месяц). Сам Нечипоренко собирался выполнять обязанности бухгалтера. Он оценивал, что прямые издержки будут составлять около 50% выручки, налоги еще 30%, и рассчитывал начать получать чистую прибыль в конце первого года работы. По его планам каждая палатка должна была обслуживать 200 клиентов в день со средней ценой заказа — эквивалент 3 долларов.
вопросы
1. Охарактеризуйте внешнюю среду, в которой предполагает работать Алексей. Какие возможности она предоставляет, какие таит опасности?
2. Насколько вписывается в эту среду стратегия Алексея? Учитывает ли она его сильные стороны? Какие и каким образом?
3. Какие компетенции Алексей должен будет развить для реализации этой стратегии? Какую стратегию управления персоналом ему следует избрать?
4. Насколько хорошо Нечипоренко осуществил планирование персонала? Что бы Вы сделали по-другому?
2. Руководитель отдела продаж компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20% (в постоянных ценах).
Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления — продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также за счет реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты, имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.
За текущий год объем реализации «Логики» вырос на 30%, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агентов и 1 ассистента.
1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.
2. Подготовьте план подбора персонала.
литература
Branham, John Practical Manpower Planning. Institute of Personnel Management, London, 1975.
Burack, Elmer, and Walker, James (eds.) Manpower Planning and Programming. Allyn Sons, N. Y., 1985.
Parish, Phil Recruitment Sources. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P.P. 103 -132.
London, Manuel, Bassman, Emily, and Fernandez, John Human Resource Forecasting and Strategy Development. Quorum, Westport, Conn., 1990.
Porter, Michael Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press, New York, 1980.
Porter, Michael Competitive Advantage. The Free Press, New York, 1985.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harperhttps://studfile.net/preview/7324392/page:7/» target=»_blank»]studfile.net[/mask_link]
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Определение потребности в персонале рассмотрим на примере компании «Логика», занимающейся реализацией компьютерных программ.
Руководитель отдела продаж компании только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20% (в постоянных ценах) и составить 25 млрд руб. Рост на 10% ожидается за счет продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организаций, а также реализации программ, созданных для массового рынка.
В отделе продаж компании «Логика» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.
За текущий год объем реализации продукции вырос на 30%, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агента и ассистента.
Постановка задачи
- 1. Определить потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.
- 2. Подготовить план подбора персонала.
- 3. Предложить пути реализации этого плана, прокомментировать все этапы его реализации.
Решение задачи
Допустим, сейчас 2015 г., следующий год — 2016.
По условию задачи объем продаж должен увеличиться в 2016 г. на 20% (в постоянных ценах) и составить 25 млрд руб., или 120%. Следовательно, в 2015 г. реализация должна достигнуть 20,8 млрд руб. За 2014 г. объем продаж компании «Логика» вырос на 30% и составил 16 млрд руб.
Решение представим в виде табл. 5.
Решение задачи компании «Логика»
Объем продаж, млрд руб.
Выработка на одного работающего
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
В организации, представляющей собой малое предприятие, работу по найму персонала наряду с основной работой выполняет сам директор. Причем на эту работу он тратит до 15% фонда полезного времени. Экспертным путем было установлено, что доля директора в доходах организации составляет 30%. Директор считает, что введение должности специалиста по найму позволит ему сэкономить время, которое он тратит на организацию найма, и сосредоточиться на решении главных задач организации.
Исходные данные
Доходы организации в год составляют 100 000 руб. Текущие расходы — 70 000 руб., единовременные затраты — 25 000 руб. Полезный фонд рабочего времени директора — 1920 ч в год. Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста по найму — 6000 руб. в месяц. Страховые взносы во внебюджетные фонды — 30,2%.
Постановка задачи
Определить экономическую эффективность введения должности специалиста по найму.
Решение задачи
Определим годовую экономию времени директора вследствие введения должности специалиста по найму:
Доход, приносимый директором за год:
100 000 0,3 = 30 000 руб.
Доход, приносимый директором за один час работы:
30 000/1920 = 15,625 руб./ч.
Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности специалиста по найму, составит
15,625-288 = 4500 руб.
В связи с введением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста и налога на нее:
6000 • 12 + 6000 /12 • 0,302 = 72 151 руб.
Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам. Индекс доходности инвестиций (ИД) равен
Поскольку доходность меньше 1, проект считается экономически невыгодным. Затраты на введение должности специалиста по найму превысят дополнительный доход от деятельности директора.
Исходные данные
Предприятие «Сибагрегат» (г. Красноярск), поставляющее агрегаты и узлы для машиностроительной промышленности, имеет свое представительство в г. Москве. Директору московского представительства предложили работу в другой компании с заработной платой в полтора раза выше, чем он получал в «Сибагрегате», и он решил уволиться с занимаемой должности.
Руководство «Сибагрегата» встало перед необходимостью либо сохранить прежнего работника, увеличив ему зарплату, либо принять на работу нового сотрудника, который бы справлялся с широким кругом задач, стоящих перед московским представительством. Основные задачи московского представительства — поиск потенциальных партнеров по поставке комплектующих изделий для «Сибагрегата» и продажа агрегатов на внешнем и внутреннем рынке.
С одной стороны, руководство «Сибагрегата» хотело выдвинуть своего человека, который знает компанию и соответственно специфику работы, но это вызвало бы дополнительные затраты, связанные с покупкой жилья в Москве работнику из Красноярска, на которое, по предварительным расчетам, ушло бы от 10 000 000 до 15 000 000 руб. С другой стороны, поиск представителя местных московских специалистов затруднен тем, что необходимо организовать рекламную кампанию, отобрать претендента на вакантную должность, познакомить его с руководством «Сибагрегата» (либо претенденту самому ехать в Красноярск, где находится штаб-квартира «Сибагрегата», либо ждать приезда руководства в Москву).
При этом предприятие «Сибагрегат» планировало: оставить прежнего директора на работе или по возможности снизить затраты на замещение выбывшего работника; сохранить высокий уровень работы в представительстве.
Среднемесячная заработная плата директора представительства составляла до последнего времени около 300 000 руб. Среднемесячная заработная плата сотрудников представительства — 150 000 руб. Количество работников в представительстве — 10 человек.
Постановка задачи
- 1. Определите возникающие проблемы в связи с увольнением директора представительства.
- 2. Охарактеризуйте положительные и отрицательные аспекты при выборе того или иного пути решения проблемы.
- 3. Выявите критерий для определения наиболее приемлемого пути решения проблемы.
Для этого необходимо:
- • рассмотреть три варианта решения проблемы: увеличить заработную плату прежнему директору; принять на работу специалиста из Москвы; выдвинуть на руководящую работу сотрудника из Красноярска;
- • определить все возможные затраты по трем вариантам;
- • отобрать наилучший вариант в соответствии с выбранным критерием и обосновать свой выбор.
Методические указания
Затраты на замещение работника складываются в основном из элементов или статей, представленных в табл. 6, хотя в каждом конкретном случае они будут различны.
Затраты на замещение работника
Снижение производительности труда директора за период, предшествующий увольнению
% от почасовой ставки
Время, потерянное при обсуждении увольнения руководителем «Сибагрегата» и директором московского представительства
% от зарплаты руководителя «Сибагрегата» (среднемесячная зарплата —
450 000 руб.) и от зарплаты директора московского представительства
Окончание табл. 6
Элементы затрат
Снижение трудовой дисциплины сотрудников «Сибагрегата»
% от заработной платы сотрудников московского представительства
2. Вакантная должность
Потери из-за наличия вакантного места
Упущенная выгода от незаключения контракта
% от заработной платы работников, выполняющих неотложную работу
Снижение объема работы, выполненной сотрудниками представительства
8% от среднедневной заработной платы работников представительства
3. Наем нового работника
Организация рекламной кампании
Стоимость объявления в СМИ из расчета 1000 руб. за одно слово
Вознаграждение кадровому агентству за подбор
20% от стоимости годовой заработной платы работника (в данном случае директора представительства)
% от заработной платы работника, который занимался проверкой рекомендаций
Стоимость телефонных переговоров или стоимость поездки в Москву представителя «Сибагрегата», уполномоченного провести собеседование
Единовременные расходы, связанные с покупкой квартиры (в случае необходимости)
Стоимость квартиры в Москве
Оформление личного дела
% от зарплаты инспектора по кадрам
Междугородние переговоры по телефону
Стоимость переговоров по тарифу за одну минуту разговора между Москвой и Красноярском
Формальное обучение новичка
В случае необходимости приезд в Красноярск для ознакомления со спецификой работы «Сибагрегата»
% от заработной платы директора и время на исправление ошибок
Дополнительная нагрузка для сослуживцев
% от заработной платы сотрудников, выполняющих работу
В методическом плане определение затрат на замещение работника вызывает значительные трудности, особенно при учете различных нормативов. При проведении экономических оценок можно использовать мнение экспертов.
Для определения расходов по тем или иным статьям необходимо рассчитать почасовую оплату директора представительства, а также среднюю почасовую оплату труда работников представительства. При решении задачи можно разделить обучаемую группу на подгруппы в зависимости от принятого критерия решения предложенной ситуации.
Источник: studref.com
Обязанности руководителя отдела продаж
Считается, что в руководителе отдела продаж должны сочетаться управленческая проницательность, целеустремленность, навыки решения проблем. Способность межличностного общения необходима как для работы с сотрудниками отдела, так и для развития отношений с клиентами. Умение аналитически подходить к решению проблем востребовано из-за необходимости анализировать большие объемы данных о продажах и создавать успешные стратегии для отдела продаж. Кроме того, немаловажен и практический опыт продаж для понимания проблем, с которыми сталкиваются сотрудники.
Кто такой руководитель отдела продаж
Руководитель отдела продаж — это специалист, который занимается созданием системы сбыта в бизнесе. В зависимости от размера и профиля организации меняются и функции РОПа. Например, на небольшом B2B-предприятии он может руководить несколькими менеджерами, которые обрабатывают заявки с сайта. В компании среднего размера — заниматься контролем десятков сотрудников, обеспечивать их эффективность, работать над системой мотивации. В крупной компании в обязанности РОПа может входить разработка стратегии реализации товара, создание системы обучения и грейдирования, контроль тендерной и маркетинговой работы.
Как правило, РОП должен:
- быть лидером, уметь управлять;
- понимать логику продаж, знать, как совершить сделку или провести переговоры;
- разбираться в отрасли, в которой работает — странно руководить продажами, ничего не понимая в том, что предлагаешь клиентам.
Бывает, что руководители компаний требуют от РОПов дополнительной квалификации, например, хорошо разбираться в маркетинге.
Что должен знать руководитель отдела продаж
Ключевая компетенция руководителя — уметь создать отдел, который будет добиваться выполнения поставленного плана сбыта. Эффективный РОП должен разбираться в ряде вопросов:
- Как потребитель принимает решение о покупке
- Как организовать отдел продаж, какие у него есть типы структур и функции
- Этапы воронки продаж: как ее разрабатывать, как внедрять, какие показатели отслеживать
- Виды скидок: когда и какие использовать для бизнеса
- Как повысить продажи с помощью квалификации лидов
- Какие ошибки нельзя допускать в продажах
- Как анализировать продажи: инструкция и список полезных инструментов
- Как мотивировать продавцов
- Особенности работы с теплыми звонками: правила и критерии общения с клиентами
В вакансиях на должность РОПа от соискателей обычно требуют знаний и навыков не только в продажах, но и в смежных дисциплинах. Пригодится высшее профильное образование, знание коммерческого и гражданского законодательства, маркетинговые навыки, понимание порядка ценообразования и разработки коммерческих условий.
Ключевая компетенция руководителя — управление сотрудниками. Бывает так, что руководителем ставят хорошего менеджера по продажам. Это не всегда эффективное решение, ведь руководитель должен не просто продавать, а уметь создать коллектив и поддерживать в нем тонус. Неумелый руководитель сделает только хуже, он может нарушить рабочие процессы и сломать отлаженную систему.