Тема построения систем стратегического управления в настоящее время весьма востребована и актуальна. Но очень часто систему стратегического управления подменяют сложной формальной процедурой, основным результатом которой становится красивая презентация или наполненный графиками и таблицами объемный документ. Разумеется, документ потом трансформируется в планы мероприятий, которые исполняются, контролируются и анализируются. Сама по себе процедура комплексного стратегического планирования – неплохое и, в общем-то, полезное упражнение, но можно ли считать, что этим упражнением процесс принятия стратегических решений исчерпывается? Более того, ограничение стратегического планирования только формальной процедурой, не говорит ли нам о том, что настоящего стратегического управления в организации нет, что она просто плывет по течению, скрываясь от реальности за набором все более устаревающих прогнозов?
Чем более динамична, неопределенна и сложна среда функционирования организации, тем выше потребность в организационной гибкости. И управленческие процессы необходимо выстраивать, в первую очередь, в соответствии с внешними обстоятельствами и внутренними возможностями организации, и лишь во вторую очередь в соответствии с регламентированными процедурами (с некоторыми оговорками можно даже предложить называть их рекомендуемыми процедурами, чтобы акцентировать внимание на их вторичности в условиях высокой изменчивости организационного окружения).
Лекция 6: Организационные структуры управления
Одним из наиболее перспективных подходов к решению задачи по построению системы стратегического управления может стать формирование органической организационной структуры. Процессы стратегического управления, базирующиеся на фундаменте слаженно работающей органической организационной структуры, неизбежно выйдут на качественно новый уровень и откроют для предприятия новые возможности.
Попробуем коротко описать логику построения организационной структуры, ориентированной на гибкое стратегическое управление.
Если мы хотим реально оценивать обстановку, нам необходимо построить такую организационную структуру для контура стратегического управления, которая бы могла перестраиваться, что называется, на ходу. Результатом работы такой структуры должны стать своевременно принимаемые разумные стратегические решения.
Но где критерий разумности, и как гарантировать, что принимаемые решения действительно разумны? Объективного критерия разумности быть не может, оценка взвешенности и обоснованности решения всегда субъективна. И для обеспечения разумности решений не остается другого выхода, как совместить субъективность с компетентностью, создав для каждого стратегически значимого организационного ресурса (ключевого объекта управления, выделенного в ходе стратегического планирования) соответствующий центр компетенций. Своеобразным ядром такого центра компетенций должен стать исполнитель роли управляющего стратегическим ресурсом (для удобства назовем его исполнителем стратегической роли).
36 Функциональная организационная структура
Таким образом, вершину организационной структуры должен занять исполнитель стратегической роли по управлению организацией в целом – высший ее руководитель. Объединив остальных исполнителей стратегических ролей, мы получим Стратегический комитет, оказывающий поддержку высшему руководителю.
Каждый участник Стратегического комитета должен обеспечивать согласованность планов в отношении вверенных ему стратегических ресурсов и воплощать эти планы в жизнь, пользуясь поддержкой соответствующих центров компетенций.
Может показаться, что получившаяся структура слишком проста, чтобы быть по-настоящему эффективной. Это впечатление обманчиво. Общая простота структуры призвана обеспечить гибкость работы Стратегического комитета, а основная сложность организационного проектирования системы стратегического управления будет состоять в описании стратегических ролей в рамках соответствующих ролевых карт.
На ролевой карте должен быть отражен набор взаимосвязанных стратегических целей, на достижение которых исполнитель роли должен ориентировать стратегический организационный ресурс. Формирование на основе стратегических целей согласованного плана по отношению к стратегически значимому ресурсу – одна из наиболее сложных и трудно формализуемых задач исполнителя стратегической роли. Стратегические цели могут пересматриваться, состояние ресурса может изменяться, точка зрения центра компетенций на общую ситуацию может уточняться – в соответствии с этим исполнитель стратегической роли должен успевать переосмысливать эти изменения и вносить соответствующие коррективы как в свои действия, так и в описание своей роли.
Также на ролевой карте должны быть обозначены ключевые показатели и типы аналитических отчетов, используемые для анализа и принятия решений. Сотрудники центра компетенций (а при отсутствии таковых – сам исполнитель стратегической роли) должны организовывать своевременное получение необходимых исходных данных из информационных систем и обеспечивать выполнение соответствующих расчетов (формирование аналитических/экспертных оценок). Дополняемый по результатам расчетов отчет о динамике основных показателей ролевой карты позволяет сделать выводы об общей тенденции, и либо продолжить запланированные мероприятия (если тенденция в целом положительная), либо скорректировать или пересмотреть их (если тенденция недостаточно благоприятна).
Как можно видеть, описанный подход не предполагает полного отказа от регламентации системы стратегического управления. Но характер регламентации должен измениться: от формальной процедуры планирования и последующих процедур контроллинга, как ключевых элементов системы стратегического управления, необходимо перейти к использованию гибких структурных элементов, регламентируемых посредством ролевой модели и базирующихся на ней положениях.
Источник: orgstructura.ru
Организационно-ролевая структура управления Программой
Для управления Программой будет сформирована организационно-ролевая структура (рис. 6.1.1), определяющая основные процессы управления, разграничивающая зоны ответственности, границы полномочий и т.п.
Рис. 6.1.1. Организационно-ролевая структура управления
Список должностных лиц и организаций, выполняющих определенные проектные роли, приведен в таблице 6.1.1.
Таблица 6.1.1
Проектные роли должностных лиц, органов и организаций, участвующих
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Самое популярное на сайте:
ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЕСТРИНСКОГО ПРОЦЕССА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕДСЕСТРЫ I. У пациента 65-ти лет, отмечается непроизвольное выделение мочи по каплям, эпизодически порцией без позыва на мочеиспускание. Он.
Собственность как юридическая и экономическая категории 1. История развития научной мысли о собственности берет свое начало из античного мира (Ксенофонт.
Понятие «труд», характерные свойства труда и его виды Труд – это целенаправленная трудовая деятельность человека в процессе общественного производства.
ФОРМУЛЫ И ДИАГРАММЫ ЦВЕТКОВ Для краткой записи строения цветка в ботанике используют формулы и диаграммы, которые дают наглядное представление о его строении.
Определение усилий в стержнях ферм Фермами называются конструкции, составленные из стержней, соединенных между собой при помощи шарниров.
Источник: studopedia.ru
Структура системы управления персоналом на предприятии
Мехреньгина, Д. С. Структура системы управления персоналом на предприятии / Д. С. Мехреньгина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 5 (347). — С. 271-275. — URL: https://moluch.ru/archive/347/78078/ (дата обращения: 03.07.2023).
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.
Ключевые слова: управление персоналом, структура управления персоналом, предприятие.
In the conditions of the dynamism of modern production and society, management should be in a state of continuous development, which today cannot be ensured without researching trends and opportunities, without choosing alternatives and directions of development. Optimal use of personnel in terms of «personnel management” is achieved by identifying the positive and negative motives of individuals and groups in the organization and the appropriate stimulation of positive motives and «repayment” of negative motives, as well as the analysis of such impacts.
Keywords : personnel management, personnel management structure, enterprise.
Система управления персоналом современного предприятия нуждается в преобразовании. Это связано с принципиальными изменениями в содержании труда, с применением новой техники и технологий. Технологические инновации на основе цифрового моделирования ускоряют процесс выпуска продукции, влияют на ее конкурентоспособность, меняют профиль рисков, в том числе и кадровых [7].
Содержание труда существенно изменилось в постпандемической экономике. Смена системы ценностей персонала побуждает руководителей изменять мотивацию работников. Разрабатываются новые приемы управления персоналом, направленные на обучение и рост, предусматривающие справедливую оплату труда. Управление персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров.
В структуре персонала принято выделять несколько структурных взаимосвязей: организационная, функциональная, штатная, социальная, ролевая структура. Организационная структура представляет собой взаимосвязь звеньев управления, которые выполняют определенные функции и их совокупность составляет кадровую службу. В настоящие время в практике управления персоналом есть несколько вариантов роли и места службы управления персоналом [2, c.305].
Первый вариант заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю предприятия. Данный вариант показывает, что все центральные службы сосредоточены в одной функциональной системе. Схема организационной структуры подчинению руководителю по администрированию представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Схема организационной структуры подчинения руководителю администрирования
Второй вариант заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю предприятия. На рисунке 1 мы видим, что вся деятельность кадровой политике подчинена руководителю по администрированию предприятия. Как правило, такая схема используется малыми предприятиями, пока не определен статус кадровой службы [2, c. 64].
Схема организационной структуры подчинения руководителю представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Схема организационной структуры подчинения руководителю
Третий вариант (как и второй) заключается в непосредственном подчинении руководителю предприятия, но на этом этапе руководитель пытается поднять статус службы, хотя заместители еще не готовы к ее восприятию [3, c.43].
Схема организационной структуры подчинению руководителя представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Схема организационной структуры подчинения руководителю
Четвертый вариант заключается в том, что служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Такая схема используется для более развитых компаний, в настоящее время это самый распространенный вариант [2, c. 32].
Схема организационной структуре, включение в руководство представлена на рисунке 4.
Рис. 4. Схема организационной структуры, включенная в руководство
Эти структуры были построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающих за определенную деятельность предприятия. Заслуживает особого внимания матричная структура, представляющая собой наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией [4, c. 97]. Проектная структура — это временная структура, создаваемая с целью реализации проекта, персонал объединяется в проектные группы.
Схема службы управления персоналом в организации с матричной структурой управления представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Схема службы управления персоналом на предприятии с матричной структурой управления
Функциональная структура представляет собой разделение полномочий между руководством и отдельными подразделениями. При построении функциональной структуры следует использовать матричный метод распределения функции управления. Матрица позволяет распределить функции между руководством и отделом, определить последовательность и закрепить операции за конкретным руководителем. Функциональная структура предприятия представлена в таблице 1 [6, c.58].
Функциональная структура предприятия
Наименование функций отдела управления персоналом
Источник: moluch.ru