Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.
Введение 3
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 6
1.1 Сущность управленческих решений 6
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ «МЕДЭКС» 21
2.1 Анализ проблемной ситуации в компании «Медэкс» 21
2.2 Выбор наилучшего варианта решения проблемной ситуации в компании «Медэкс» 27
Заключение 30
Список использованных источников 31
Прикрепленные файлы: 1 файл
Но не стоит забывать о том, что окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.
Как Решать Кейсы на Примере Кейс-интервью в McKinsey
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основан на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений[5].
На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений[3].
Также не стоит забывать и о том, что руководства к действию от руководителя должны отдаваться четко тому подразделению, в обязанности которого входит выполнение определенных задач и решение вопросов. Так, предположим, не стоит ставить перед сантехником Ивановым неразрешимую задачу, связанную с бухгалтерским учетом.
Руководитель должен не только обеспечивать непрерывный поток прибыли в организацию при помощи мудрых и рациональных решений, но и создавать достойные условия труда, мотивирующие сотрудников к эффективной рудовой деятельности[8].
Видео урок по методике решения кейсов
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ «МЕДЭКС»
2.1 Анализ проблемной ситуации в компании «Медэкс»
Компания «Медэкс» занимается разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работают около 30 аналитиков и программистов.
Ситуация (сложившаяся система отношений с внешней средой)
В настоящее время в компании работает около 30 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление компании проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирает и проводит сам Петренко. В правление также входят сотрудники разных отделов. Одним из вопросов обсуждения на заседании были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
В завершении собрания была рассмотрена последняя в повестке дня сегодняшнего заседания – это контракты по обслуживанию.
Дмитрий просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся с рядом клиентов, и он считает, что компания не получаем от них хорошего возврата на капитал. По его подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию … или, это совершенно ясно, компания должны увеличить цену этих контрактов. Он предложил, увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30 %.
Феликс не одобрил это решение, «если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов… может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».
Алексей предложил не делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Дмитрий смог отстоять свою точку зрения. Почему бы нам просто не поднять цену на 20 % для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35 % в год.
И все поддержали, да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Проблема: Снижения доходов от контрактов по обслуживанию программ не была изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те, которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение же последствия решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены.
- Олег Владимирович Петренко – директор компании, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения.
- Феликс Толкачев – специалист маркетингу;
- Екатерина Семина – специалист по операциям;
- Алексей Хитин — специалист по развитию систем;
- Дмитрий Боровской – специалист по финансам и учету;
- Ахмет Багиров специалист по системному анализу;
- Компании «ТМС» и «Медсистем» — конкуренты;
- Медицинские учреждения – потребители.
Регион, для которого предлагаются варианты решений: субъекты РФ и страны СНГ.
Выбранный персонаж: О.В.Петренко – директор компании
Приоритеты, интересы, предпочтения, цели персонажа:
Ценности, значимые для выбранного персонажа: высокий уровень образования, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение. умение планировать и прогнозировать.
Цели, значимые для выбранного персонажа: Увеличить прибыль предприятия, на основании данных продаж прошлых лет оценить потребности клиентов, проанализировать работу конкурентных компаний «Медсистем», «ТМС» и внести изменения в работу компании.
Следующий этап работы — это описание стейкхолдеров. (табл.2)
Стейкхолдеры – это лица, заинтересованные в деятельности организации, в данном случае в деятельности компании «Медэкс».
Таблица 2 — Описание стейкхолдеров
Источник: www.referat911.ru
Конкретные ситуации менеджмента: принятие решений, мотивация, установление целей, управление конфликтом, организационная культура
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения.
В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. Приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.
2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.
3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?
4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?
5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.
6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.
Мотивация деятельности
Конкретная ситуация: Мотивирование работников мясокомбината
Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество.
Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.
3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.
4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберта в своей программе мотивации?
5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.
6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?
Установление целей в организации
Конкретная ситуация: Городская телефонная станция
В ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедуры установления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работниками подразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности — одного из руководителей ГТС — и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчиненные, занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города. Водители и автомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.
Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялись с поставленными заданиями и требованиями к их выполнению. Степан регулярно измерял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качество обслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина прихода и ухода; (4) экономия издержек. Все показатели за исключением первого измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение выполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?
2. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?
3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? Если да, то какие? Подтвердите фактами.
4. Аргументировано объясните, почему группа «самооценки» проиграла?
5. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырех показателей, установленных для групп.
6. Какие еще цели мог поставить перед собой Степан как руководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции.
Конкретная ситуация: Бутики Христодара
Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России.
Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнялись магазинами.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?
2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организационной коммуникации в компании?
3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимущественно использовал Христодар-отец?
4. Где у Христодара-отца происходил сбой в коммуникационном процессе?
5. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?
6. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?
7. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?
8. Какие невербальные формы коммуникации использовал Христодар-отец и были ли они эффективными?
9. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации связано с решением проблем мотивации?
10. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?
Управление конфликтом
Конкретная ситуация: Дилемма для Ирины
Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме.
В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов.
Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.
Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать.
При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами.
2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается?
3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.
4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами.
5. Как вы предложили бы поступить Ирине в данной ситуации?
Организационная культура
Конкретная ситуация: Проблемы качества на электромеханическом заводе
По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?
Ведущий конструктор первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого вернулись к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора. Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?
2. Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.
3. Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?
Фрагмент работы для ознакомления
В работе представлены развёрнутые ответы на все вопросы каждой ситуации.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Источник: referatbank.ru
Конкретная ситуация Программы «Медэкс»
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; Екатерина Семина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет;
Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию. или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?
Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов. может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?
Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%.
Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?
Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.
Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в | программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про-‘ граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».
Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работ 4 ник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсис— тем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем; мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными ; на рынке.
Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали оттебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, какснизить стоимость контрактов по обслуживанию?
Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется. как продавать контракты?
Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.
Боровской: Что конкретно мы должны знать?
Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрения ихосуществления.
Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.
Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.
Петренко: Что ты думаешь, Феликс?
Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Источник: studfile.net