В статье рассмотрен один из возможных подходов к структурированию процессов управления, выполняемых руководителями организации. Представлен пример системы процессов управления Транспортным отделом торговой компании, схемы процессов управления в Business Studio. К статье прилагается с шаблоном отчета, позволяющим выгружать из Business Studio регламент процесса управления на уровнях (контур управления — процесс управления — операции процесса управления).
Введение
Описание и регламентация выполняется практически во всех современных компаниях. В некоторых случаях процессы описываются стихийно, в некоторых — по определенному плану в соответствии с разработанной архитектурой . Общим является то, что на схемах процессов, в первую очередь, описывают работу сотрудников организации по созданию результата: документа, материального продукта. Но процессы управления, выполняемые руководителями, описывают и регламентируют исключительно редко и бессистемно!
Как написать регламент для сотрудников и отдела (образец). Метод «Этапы выполнения работы»
Если собственники и руководители компании намерены постоянно совершенствовать систему управления, добиваясь эффективной работы всех руководителей, то им рано или поздно придется организовать работу по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов управления.
В данной статье рассмотрен один из возможных методических подходов к структурированию и описанию процессов управления, а так же пример описания процессов управления в среде Business Studio.
Структурирование процессов управления
Опробованным на практике и удобным способом структурирования процессов управления, выполняемых конкретным руководителем подразделения, является определение этих процессов в привязке к контурам управления. Можно выделить следующие контуры управления:
- Годовой;
- Квартальный;
- Месячный;
- Недельный;
- Ежедневный.
Для руководителей верхнего уровня, отвечающих за принятие решений стратегического характера, дополнительно можно определить или контур управления.
Внутри каждого контура управления выделяют деятельность руководителя, повторяющуюся с определенной периодичностью (год, квартал, месяц ) и приводящую к значимому результату (управленческому решению, зафиксированному в различной форме). Именно анализ результатов деятельности позволяет структурировать ее в виде процессов управления. Разовая, неповторяющаяся деятельность руководителя не указывается (например, «выполнение текущих поручений вышестоящего руководителя»). Так же нецелесообразно указывать такую работу руководителя, как проверка электронной почты, посещение столовой или получение зарплаты в кассе.
Структурирование процессов внутри контура управления выполняется следующим образом:
- Проводится интервью с руководителем, в рамках которого обсуждается его деятельность (например, выполняемая ежегодно в рамках годового планирования или отчетности);
- формирует перечень процессов в рамках контура управления; определяется примерный состав участников и результат каждого процесса управления;
- Руководитель согласует полученный перечень процессов управления в рамках контура; вносит необходимые корректировки.
Далее проводит дополнительные интервью с руководителем по сбору информации для детального описания процессов управления внутри каждого контура. В результате получается следующая структура:
Хороший-плохой официант. Почувствуй разницу!
- Контур управления:
- Процесс управления:
- Операция;
- Операция;
- …
- Операция;
- Операция;
- …
- …
Следует отметить некоторую особенность описания процессов управления. Для руководителей верхнего и среднего уровня большее количество процессов выделяют для годового, квартального и месячного контуров. Для руководителей нижнего уровня большая часть их деятельности попадает в еженедельный и ежедневный контур управления.
Кроме того, руководители нижнего (реже — среднего) звена могут быть вовлечены в ряд процессов как простые исполнители некоторых операций. Такой эффект возникает по нескольким причинам:
- Неукомплектованный штат организации (руководитель вынужден выполнять часть работы за отсутствующих сотрудников);
- Неумение руководителя делегировать полномочия и организовывать работу подчиненных;
- Желание руководителя путем личного «встраивания» в операционные процессы всё держать под контролем, быть «незаменимым»
Пример. Руководитель некоторой компании проанализировал существующие подходы к структурированию управленческой деятельности и предложил использовать следующий перечень типовых действий по управлению:
- Сбор и анализ информации для выработки решения:
- Определение состава собираемой информации;
- Определение форм отчетности.
- Анализ альтернатив;
- Подготовка вариантов решения;
- Принятие решения;
- Выработка критериев оценки достижения результата.
- Планирование;
- Организация исполнения плана;
- Мотивация персонала;
- Координация.
- Учет результатов;
- Сравнение по принятым критериям.
- Анализ дополнительной информации;
- Диагностика возможных причин отклонений.
- Регулирование на уровне реализации (возврат к п. 3);
- Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п. 1, 2).
Регламент работы в программе пример
Шаблон регламента работы
менеджера в CRM-системе
Скачай БЕСПЛАТНО готовый регламент работы в CRM и внедри его в компанию за 1 день
Что входит в готовый регламент работы:
Раскроем вам самые передовые возможности, которые не используются 98% пользователями amoCRM
Описание CRM и ее функций для новых сотрудников
Шаблоны вопросов для аттестации менеджеров
Детализированный шаблон инструкции по работе в воронке продаж для менеджеров
Шаблон регламента работы менеджера в CRM-системе
Оставьте заявку и мы отправим вам БЕСПЛАТНО шаблон того, как можно систематизировать работу отдела продаж и превратить его в конвейер по производству выручки.
Политика в отношении обработки персональных данных
Источник: solutioncrm.ru
Регламент бизнес-процесса: что это такое и зачем он нужен
Александр Высоцкий, эксперт по стратегическому планированию и разработке организующих схем, основатель консалтинговой компании «Visotsky Consulting» — о важной части проектирования системы управления компанией. Что такое регламент бизнес-процесса? Когда его нужно писать, чтобы он помог вашему бизнесу, а не стал пустой тратой времени? В этом материале на конкретном кейсе разберу случай, когда регламент бизнес-процесса действительно принес пользу компании. Также назову главный критерий, который поможет вам оценить качество написанного и взятого в работу регламента.
Что такое регламент бизнес-процесса
- Клиент дает задание на расчет, вы его производите.
- После идет продажа, клиент подписывает определенную форму, которая с заявкой и оплатой попадает в бухгалтерию.
- После того как все вопросы с деньгами и документами решены, заказ попадает в отдел предпечатной подготовки. В этом отделе файлы клиента обрабатываются, идет проверка на ошибки и корректировка.
- Далее заказ идет в печатный цех, и так до отгрузки продукции.
Регламент бизнес-процесса — документ, в котором этот путь четко описан. Проще говоря, уточняется, кто и что должен делать для успешного выполнения заказа в срок.
Как проверить качество
Есть только один способ проверки качества — воплотить написанное в жизнь. Запустите бизнес-процесс и проверьте, что происходит на самом деле, а не на бумаге. Недавно я одобрял схему нового бизнес-процесса в своей компании и понял, что есть один подвох: важно ответить на вопрос о том, а зачем мы вообще это делаем.
Чтобы проверить качество чего-то, нужно иметь отправную точку. Например, я хочу проверить качество салата цезарь в ресторане. Моей отправной точкой должно стать некоторое представление, каким, с моей точки зрения, должен быть этот салат. Какие ингредиенты нужны, а какие — нет? Какие вкусы являются допустимыми и недопустимыми?
Регламент как решение проблемы
Когда речь идет о проверке качества разработанного регламента бизнес-процесса, первый вопрос, который я задаю, звучит так: «А зачем вообще он был разработан? Какие проблемы вы хотели решить?»
В начале статьи я приводил пример описания бизнес-процесса в типографии. Схема взята из жизни, мы разрабатывали ее в нашей консалтинговой программе для клиента. В этой типографии заказы почти никогда не выполнялись в установленный срок, поэтому при разработке этого бизнес-процесса мы решали несколько задач:
- Во-первых, хотели разобраться, что было упущено, из-за чего конкретно происходили сбои в изготовлении и выполнении заказов.
- Во-вторых, хотели регламентировать бизнес-процесс таким образом, чтобы минимизировать сбои.
Проблемы в типографии
В этом примере сбои происходили по весьма идиотической причине. Например, продавец пообещал клиенту, что его заказ будет готов в течение двух недель. И это абсолютно нормальный срок. Но когда заказ поступал в отдел предпечатной подготовки, его сотрудники никак не могли получить файлы от клиента на следующий день после оформления заказа и подтверждения оплаты. Заказчики просто не выдавали их вовремя.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Были случаи, когда клиенты отправляли файлы на проверку через три дня или даже через неделю! Также они могли отправить не все документы, и приходилось еще какое-то время ждать, пока пришлют недостающие файлы или согласуют правки редактора-корректора. Из-за этого компания не успевала производить все работы в срок.
При этом в отделе предпечатной подготовки не было принято кричать караул, если клиент вовремя не подготовил файлы. А стоило бы поступить следующим образом: если клиент на следующий день после оформления не предоставил файлы, отправлять ему официальное уведомление, что сроки выполнения заказа смещаются, и точная дата будет установлена только тогда, когда будут получены конкретные файлы.
Как помог регламент
Это был упущенный кусочек бизнес-процесса, причем отдел предпечатной подготовки считал, что контролировать клиентов должны продавцы, и наоборот. В общем, обычное положение дел в несистематизированной компании. И мы смогли обнаружить проблему только с помощью описания бизнес-процесса. Когда мы его регламентировали, вся работа в типографии буквально начала летать.
Я не говорю о том, что они вовсе перестали срывать сроки, бывают разные ситуации. Но такие проблемы перестали быть постоянной частью игры.
Качество регламента бизнес-процесса можно оценить только по одному критерию: решает он проблемы компании или нет.
Вывод
Мне не очень нравится, когда регламенты бизнес-процессов разрабатываются только для того, чтобы в компании якобы был порядок в бумагах — это какая-то ерунда. Всегда должна быть конкретная проблема, которую необходимо решить с помощью регламента.
Оценить качество можно, посмотрев на него с точки зрения проблемы: устранили ли ее после внедрения регламента? Если нет, то вы действительно потратили время зря. Регламент бизнес-процесса должен решать существующие в компании проблемы, иначе в нем нет никакого смысла.
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru