Реферальная программа hr что это

В чем суть реферального (рекомендательного) рекрутинга?

Такой способ поиска нужных кандидатов, подойдет тогда, когда у эйчара нет права на ошибку.Или тогда, когда эйчару нужно закрыть сложную вакансию.Например, если требуется специалист с редкой профессией или кандидату необходимо иметь определенную квалификацию.

В основе реферального рекрутинга лежит оптимально выстроенная реферальная программа.Существует два вида реферального рекрутинга. Внешний и внутренний.

Внешний реферальный рекрутинг

Внешний реферальный рекрутинг представляет собой обращение в компанию по подбору персонала.Подбор персонала осуществляется по заранее оговоренным критериям.

Компания по подбору персонала находит необходимых кандидатов, проводит первоначальный анализ профилей соискателей, в том числе, анализ социальных сетей.После первого среза, HR-менеджер назначает собеседования интересным кандидатам.

Проводит собеседования, и предлагает кандидатов в финальный тур.Кстати, если вам необходим подбор персонала, наша команда может вам в этом помочь.

Куча наград в новой реферальной программе World of Tanks

Внутренний реферальный рекрутинг

Внутренний реферальный рекрутинг оповещение сотрудников компании об открытых вакансиях. Оповещения могут проходить как через сайт организации, так и через корпоративную почту, внутренних чатов.

Что будет мотивировать сотрудников?

Мотивацией будут являться бонусы. Они могут быть материальные, нематериальные.

Однако, бонусы начисляются не сразу.Например, в качестве условия для получения бонуса, кандидат на должность должен будет пройти испытательный срок и только после этого «сработает» реферальная программа.

Согласно опросам, такой формат привлечения сотрудников, применяется в 44% организаций. По статистике от 10 до 30% вакансий закрывается именно таким образом.

Более половины «эйчар» используют реферальный поиск при подборе специалистов редких профессий и высокой квалификации.

Ждем ваши вопросы в комментариях.

Источник: spark.ru

Кейс. Реферальные программы рекрутинга. Как нанимать по рекомендации

Реферальные программы рекрутинга как возможность привлечь кандидатов при помощи рекомендаций внутренних сотрудников давно практикуется представителями HR — служб многих компаний. Об эффективности реферальной системы и опыте ее внедрения рассказала Светлана Савельева — ведущий менеджер по персоналу ENERGON — разработчика и поставщика решений для хранения и генерации энергии. Более 20 лет ENERGON поставляет комплексные решения для объектов коммерческого и частного пользования. Основное направление — промышленные аккумуляторные батареи, солнечные модули и решения на их основе. Офисы раскинулись по всей стране от Санкт-Петербурга до Хабаровска.

Лучшие партнерские программы для заработка с нуля, с которых я зарабатываю 2000$/мес

Штат ENERGON постоянно растет: по словам Светланы Савельевой, ежемесячно сеть открывает порядка 25 новых вакансий:

“В процессе подбора сотрудников мы движемся по двум направлениям: во-первых, обращаемся к открытому рынку труда — это различные сервисы, специализирующиеся на поиске работы и подборе персонала, плюс социальные сети, а во-вторых, стараемся ориентироваться на внутренних сотрудников, их связи и знакомства. При поиске персонала на открытом рынке мы, используем в первую очередь сервис Headhunter, который является фактически основным источником резюме соискателей в нашей стране, кроме того, существуют внутренние программы типа E-Staff, но они не дают воронки для поиска кандидатов, скорее, выступают в качестве внутренней базы сотрудников. В рамках второго направления у нас в ENERGON действуют 2 программы — “Приведи друга” и “Кадровый резерв”.

Как работает программа “Приведи друга”?

Еженедельно в разделе “Новости” на корпоративном портале мы публикуем наши вакансии, на которые может реагировать каждый сотрудник, — не важно, внутренний или внешний, — и рекомендовать своих знакомых, друзей, бывших коллег в качестве соискателей на открытые позиции в ENERGON. За каждой вакансией закреплен конкретный сотрудник нашей HR-службы, чтобы коллеги знали, к кому непосредственно обращаться, если у них на примете есть достойный кандидат. Далее все просто: соискатель присылает резюме, мы приглашаем его на собеседование. Если человек нам подходит, и мы принимаем его на работу, то после успешного прохождения испытательного срока, мы выплачиваем вознаграждение сотруднику, которые его рекомендовал.

В свою очередь, “Кадровый резерв”

Это система, позволяющая внутренним сотрудникам, которые работают в компании не менее года, при помощи индивидуальных программ обучения продвигаться по карьерной лестнице, расширяя свой функционал и компетенции, профессионально расти, и, соответственно, менять свою позицию, должность, положение в команде. В программе могут участвовать все сотрудники по собственному желанию, но требуется одобрение их непосредственного руководителя.

Для того, чтобы говорить об эффективности этих программ, лучше всего обратиться к цифрам.

В 2021-м году нашими коллегами были рекомендованы 13 человек, из которых 10 были приняты в компанию, прошли испытательный срок и успешно работают. Это очень хороший показатель, который говорит, что реферальные программы достаточно продуктивны. С чем это связано? Наши сотрудники прекрасно владеют информацией и понимают, какие именно кандидаты нужны компании, осознают ценности ENERGON и в своих рекомендациях стараются не ошибиться. Что касается программы “Кадровый резерв”, то процент совпадения людей, претендующих на расширение функционала, и ожиданий компании, связанных с этими сотрудниками, тоже составил примерно 80 %. Мне кажется, это хороший результат.

Большая роль наших реферальных программ состоит в том, что мы постоянно напоминаем сотрудникам о том, что у нас есть конкретный набор вакансий, которые они могут предлагать людям из своего круга общения. Чем чаще мы напоминаем коллегам о имеющейся у них возможности рекомендовать нам своих друзей и знакомых, тем активнее будет работать программа

Помимо новостных рассылок, мы используем информационные стенды на производственных площадках или на складах, где размещаем данные об открытых вакансиях, и, надо сказать, это реально работающий инструмент при поиске линейного персонала, то есть водителей, сотрудников склада и логистической службы, поскольку наши коллеги, которые работают в этих подразделениях, уже понимают, в чем заключается работа, какой доход предполагается, и уверенно рекомендуют компанию своим знакомым и друзьям.

По моим наблюдениям, реферальная система одинаково эффективно работает для поиска как линейного, так и офисного персонала. У нас в компании обычно из открытых вакансий 20 % приходится на складской персонал и 80 % — на офисный. Это говорит о минимальном проценте текучки сотрудников на складах, то есть мы смогли избежать проблемы, с которой сталкивается большинство крупных компаний.

Это еще одно подтверждение продуктивной работы как отдела подбора, так и реферальных программ. Наши сотрудники подходят к своим рекомендациям очень ответственно, что позволяет нам приглашать на работу действительно достойных кандидатов. Кроме того, соискатели заранее в курсе круга своих обязанностей, размера заработной платы, условий работы и структуры отдела.

Во всех наших отделениях по стране реферальная система работает успешно и продуктивно. Мне кажется, что готовность сотрудников рекомендовать нам своих друзей и бывших коллег — это элемент доверия к ENERGON, показатель желания расти и развиваться совместно, нести ответственность за тех, кого ты привел в команду.

Источник: hr-media.ru

Почему не работают реферальные программы найма в IT?

Почти все IT-компании рано или поздно сталкиваются с недостаточным количеством кандидатов при найме. И рано или поздно это приводит к мысли попробовать “замутить” реферальную программу, типа “приведи друга и получи бонус”. На деле условия оказываются значительно более сложными и друзей почему-то не особо приводят. Устроить рефералку пробовали почти все, а нанять через такой канал получалось у единиц. В этой статье я делюсь своим мнением почему рефералки в найме обычно не работают и предлагаю свой протестированный способ, как сделать этот канал работающим.

Как обычно выглядит реферальная система в найме?

Типичное реферальное предложение выглядит так — направьте к нам кандидата, релевантного нашей вакансии, и мы выплатим вам бонус, после того как наймем его. Если кандидат не подойдет, то мы вам ничего не должны. Иногда есть дополнительное условие — бонус будет выплачен после того, как нанятый по рекомендации сотрудник пройдет испытательный срок.
Условия похожи на типичные условия договора с кадровыми агентствами с некоторыми отличиями:

1. Кандидатов могут присылать неограниченное количество “агентов”, договор не эксклюзивный, а по-сути оферта.
2. Сумма вознаграждения обычно существенно меньше, чем типичный гонорар агентства.
3. Отсутствуют какие-либо авансы.

Почему такая реферальная схема обычно не работает?

Я считаю, что основные причины следующие:

1. Привлекается внимание незаинтересованных агентов. Обычно предложение размещается на сайте компании, на страницах компании в соцсетях. Предложение видят люди, которые и так уже порекомендовали компанию кому могли или принципиально не хотят рекомендовать вашу компанию. Если компания рекламирует свое предложение и платит за рекламу, то это уже отдельная рекламная деятельность, которая стоит дополнительных усилий, расходов и нужно уметь это делать.
2. Возможные агенты, на которых ориентировано реферальное предложение, часто не являются специалистами в подборе, способными полноценно понять вакансию, грамотно привлечь внимание кандидатов и оценить их навыки. Соответственно, они предлагают вакансию не тем кандидатам, быстро устают от неудач и бросают эту непродуктивную деятельность.
3. Сама награда — бонус после найма или даже после испытательного срока — слишком далекая, нечеткая и обосновано кажется маловероятной. Слишком много рисков и обстоятельств, на который агент не может повлиять. Слишко много сомнений и страхов. Выберут ли моего кандидата, если также будет другой, немного похуже, но за него не нужно будет платить бонус? Получу ли я бонус, если моему кандидату сейчас будут долго морочить голову, а потом наймут его через полгода-год? Можно ли верить обещаниям этой компании, ведь мы не заключали договор? И так далее. Все это существенно снижает мотивацию потенциальных агентов к поиску кандидатов. Кадровые агентства страхуют эти риски для себя, поэтому могут себе позволить работать в подобных условиях и отчасти поэтому их услуги и стоят недешево.

Как можно улучшить практику реферальных предложений в найме?

Если “подкрутить” несколько параметров реферального предложения с учетом интересов потенциальных агентов, то получается усовершенствованная схема.

Но для начала хочу заявить, что невозможно получить хороший результат при тотальной экономии. Рефералку можно сделать эффективной и по качеству потока кандидатов и по стоимости подбора, но придется платить в процессе проведения кампании, а не только за конечный результат. Если вас это сильно смущает, то дальнейшие мои рекомендации вам “не зайдут”.

Итак, вот основные черты моей реферальной схемы.

Во-первых, потенциальные агенты часто не являются профессиональными IT-рекрутерами, поэтому необходимо снабдить их подробными вспомогательными материалами:

• подробным и привлекательным описанием вакансии, которое они смогут показать потенциальным кандидатам;
• инструкцией и скриптами — как начинать разговор и предлагать вакансию потенциальным кандидатам;
• ответами на типичные вопросы, которые могут задать кандидаты.

Во-вторых, бонус нужно разбить на части и платить за промежуточные результаты. Предположим, вы готовы заплатить 50 т.р. за найм подходящего специалиста. По-моему, стоит разбить эту сумму на такие части:

• бонус в 2 тысячи рублей выплачивается агенту по факту состоявшегося собеседования с кандидатом независимо от результата — понравился вам кандидат или нет;
• бонус в 10-20 тысяч рублей выплачивается в случае успешного найма кандидата;
• еще один бонус (если останется бюджет) в 10 тысяч рублей выплачивается после прохождения кандидатом испытательного срока.

В-третьих, часть денег придется потратить на рекламу, чтобы увеличить охват вашего предложения. Рекомендую рекламироваться в сообществах для HR и рекрутеров, так как у них есть ресурсы и навыки для поиска кандидатов и ваше предложение может показаться им неплохим способом дополнительного заработка.

Критика моего способа и мои ответные возражения

Коллеги, которым я рассказывал про эту методику, обычно высказывали следующие сомнения и возражения.

1. Кандидат может договориться с приятелем и ходить по собеседованиям, при том, что наниматься он не готов, а мы за это все заплатим и потратим свое время.

Всегда есть некоторая часть кандидатов, которые ходят по собеседованиям не для того, чтобы наняться. По-возможности, стоит научиться отличать их от действительно мотивированных к найму кандидатов. В любом случае, это не является массовым явлением и потеря времени и небольших денег не так критичны по сравнению с отличным шансом привлечь специалиста, который пришел на собеседование только к вам.

2. Мы потратим деньги на рекламу, заплатим за приглашение кандидатов на собеседования, а в итоге окажется, что кандидаты с красивыми резюме, но без знаний, зачем нам это?

Риск пригласить на собеседование слабого кандидата и потерять время есть всегда. Для того, чтобы уменьшить этот риск, стоит применять методы первичной оценки кандидатов. Я предпочитаю небольшие быстрые тесты с ограничением времени на ответ. Если вы сдавали экзамен на знание ПДД в ГИБДД, то вы понимаете что это и насколько это эффективный метод.

Неплохая альтернатива — опросники с открытыми вопросами про опыт. Никто не может вас заставить приглашать на собеседование буквально каждого кандидата с красивым резюме.

3. А что если наш HR станет передавать найденных кандидатов через своих друзей, чтобы получать бонусы?

Вряд ли реферальная программа превратит лояльного вам HR в нелояльного и злоупотребляющего. А если ваш HR уже нелояльный, то это совсем другая проблема — как вам работается с нелояльными сотрудниками.

4. Идея реферальной программы нам нравится, но мы не хотим платить за процесс, нам нужен результат.

Реферальная система применяется, чтобы нанимать, а не чтобы экономить. Какая радость от экономии, если при этом никого не нанял? Конечно, вы можете оставить все как есть и надеяться, что вам повезет. Никто не может вам запретить так поступать кроме вашего начальника или собственников бизнеса.

Я часто вспоминаю цитату Альберта Эйнштейна: “Самая большая глупость — это продолжать делать то же самое и надеяться на другой результат”.

Это означает, что если вы хотите нанимать, а не ждать чуда, то нужно что-то менять, пробовать делать по-другому. И самое простое, что можно сделать, это дать рекламу своей рефералки в профильных HR-сообществах. Возможно, что у кого-то там уже есть подходящий вам кандидат.

Спасибо, что прочли до конца. Приглашаю яростно комментировать прочитанное!

Источник: habr.com

Реферальный рекрутинг. Кейс Агенства занятости.

Антон Глазунов, коммерческий директор компании «РосПром Персонал».

Мы — Частное Агентство Занятости и, когда клиент обращается к нам за помощью, он обоснованно ожидает, что подрядчик предложит специалистов, резюме которых не найти на популярных сайтах по поиску работы. Чтобы соответствовать ожиданиям и запросам наших заказчиков, мы постоянно развиваем и совершенствуем альтернативные источники поиска персонала.

Реферальная программа привлечения соискателей показала, пусть не мгновенную, но ощутимую эффективность и стала одним из самых надёжных инструментов рекрутинга в нашей компании, потенциал которого не исчерпан до сих пор.

Если соискатель не готов рассмотреть нашу вакансию, то рекрутер всегда озвучивает стандартный вопрос: “А не могли бы Вы нам кого-то порекомендовать?” Естественно, что 80% соискателей отвечают на этот вопрос уклончиво, а положив трубку, забывают о нашей просьбе. Другое дело, когда мы сообщаем специалисту о существующей в нашей компании программе “Приведи Друга” и о финансовом вознаграждении за успешную рекомендацию.

В этом случае, почти половина перезванивает нам через пару недель с готовностью кого-то рекомендовать. Вначале мы обещали рефералам 30% от базового оклада будущего сотрудника, но нам начали рекомендовать всех подряд, даже тех, чьи резюме были на популярных JOB-сайтах. Практика показала, что серьёзное в финансовом плане вознаграждение превращает реферальный рекрутинг в “охоту за головами” на Диком Западе.

Тогда тридцать процентов превратились в десять, а рекомендации стали реже, но более качественными. Возможно, ещё и потому, что мы стали успевать незамедлительно реагировать на каждую рекомендацию, поддерживая связь с рефералом и соискателем, а также не медлить с ответом и вознаграждением. Кстати, вознаграждение мы платим только после того, как рекомендованный сотрудник отработает у нас один месяц.

Программа «Приведи Друга» эффективно показала себя в поиске рабочих специалистов высокой квалификации, дефицит которых наблюдается в отечественном машиностроении. Поскольку коллеги по цеху оказываются более компетентными в оценке профессиональных навыков сотрудника, нежели рядовые рекрутеры, то качество персонала, привлеченного при помощи реферальных программ, очень порадовало наш отдел рекрутинга.

Но оказалось, что реферальные программы имеют ещё массу плюсов:

1. Положительно влияют на бренд работодателя! Согласитесь, но не логично сначала ругать своего (пусть и бывшего) работодателя, а затем рекомендовать его своему знакомому или коллеге. Благодаря реферальному рекрутингу некоторые наши бывшие сотрудники становятся адвокатами бренда.

2. Сотрудники на производстве уже не думают, что работа рекрутёра легка и беззаботна. Стоило только привлечь производственный персонал к реферальной программе, как отношение к отделу HR существенно изменилось. Мастера, инженеры, да и сами рабочие поняли, что не так-то просто найти токаря 5 – 6 разряда, опытного технолога или внимательного инженера ОТК. Простые вакансии как правило через реферальную программу мы не закрываем.

3. Фактически, каждый сотрудник компании может поучаствовать в формировании нашей команды. Как оказалось, это положительно влияет на вовлечённость персонала. Никто не хочет видеть в своей бригаде слабых и низкоквалифицированных работников, которые отрицательно влияют на выполнение плана. Сотрудники пытаются рекомендовать нам опытных и дисциплинированных специалистов.

4. Экономия бюджета на размещение вакансий Вакансии на раскрученных JOB-сайтах могут “висеть” месяцами, при этом, мы платим каждый раз за их обновление существенные суммы и тратим своё время на работу с интернет-ресурсами. Объявления приносят один или два релевантных отклика в месяц, но не каждый соискатель доходит до собеседования в офисе. Реферальная программа позволяет нам платить фактически за закрытую вакансию, а значит, за реальный результат. Затраты на рекрутинг в данном случае становятся прогнозируемыми.

5. Бывшие сотрудники чаще возвращаются к нам в компанию благодаря реферальной программе. Реферальная программа распространяется и на бывших сотрудников компании. Они охотно рекомендуют нам коллег и знакомых, которые хотят сменить место работы. Это ещё одна возможность не терять контакт с ценными кадрами.

Почти треть покинувших нас когда-то специалистов так или иначе возвращается назад в нашу компанию.

Из того, что не удалось: Любые наши попытки обучить сотрудников реферальному рекрутингу кончались крахом. Менталитет русского человека таков, что он не приемлет каких-либо навязанных стратегий. Когда мы пытались обучить сотрудников правильно рекомендовать нашу компанию как работодателя, мы сталкивались с нескрываемым негативом с их стороны. “Мы что, секта?” — говорили нам работники. HR-отделу нашей компании пришлось быстро распрощаться с идеей обучения и ограничиться только донесением информации до персонала о существовании у нас реферальной программы и её преимуществах. О требованиях к рекомендуемым кандидатам и условиях получения вознаграждений.

Развитие реферальная программа получила только тогда, когда мы привлекли в неё неформальных лидеров коллектива, которые пользовались у коллег непререкаемым авторитетом и обширной сетью знакомств в профессиональной среде. Мы даже начали выплачивать небольшой бонус, если привлеченный с помощью вашей рекомендации сотрудник, тоже приводит в компанию знакомого специалиста. Это вызвало необходимость контроля и аналитики реферальной программы.

Реферальный рекрутинг заставил нас ввести новую должность в компании — “СОРСЕР”. Этот сотрудник занимается исключительно реферальными программами в подборе персонала, а именно их развитием и контролем, аналитикой и отчётностью. Фактически, если отбросить бюрократию, его деятельность — это активный нетворкинг.

С появлением сорсера в нашей компании процесс взаимодействия с потенциальными соискателями стал более персонифицированным и привлекательным для них. Сорсер активно мониторит социальные сети в поисках потенциальных партнёров. Работая с рефералами, он ведет их личные карточки с присуждением статуса, учётом количества успешных рекомендаций и контролем исполнения наших финансовых обязательств перед партнёрами.

Реферальная программа быстро “гаснет”, если не выполнять несколько важных правил:

1. Подробно и регулярно сообщать рефералам об открытых в компании вакансиях и требованиях к соискателям.

2. Быстро реагировать на полученную рекомендацию. Мы стараемся связаться с рекомендованным нам сотрудником в день получения сообщения от реферала. Обычно это происходит через сообщение в социальной сети, в мэссенжере или СМС.

3. Не откладывать собеседование, если кандидат готов к общению по вопросам трудоустройства.

4. При отказе объяснять благовидную причину такого решения, стараясь оставить о себе только хорошее впечатление.

5. Давать обратную связь рефералу об этапах собеседования с его протеже.

6. Своевременно выплачивать вознаграждение рефералу.

7. Ограничивать количество возможных рекомендаций от одного реферала временными рамками, например, у нас можно рекомендовать соискателей не чаще двух раз в месяц.

Реферальный рекрутинг неизбежно приводит нас к пониманию необходимости выстраивания бренда работодателя. Только сильный HR-брендинг становится мощным драйвером реферальных программ компании по привлечению персонала. Наш опыт показывает, что те сотрудники, которые приняли ценности компании и являются проводниками её корпоративной культуры, дают наиболее ценные и удачные рекомендации.

Для выстраивания HR-бренда компании необходимо заниматься активным нетворкингом, применяя социальные медиа, развивая свой корпоративный или карьерный сайт. Все это приводит наш бизнес к пересмотру стратегий подбора персонала, заставляя перейти от реактивного рекрутинга к стратегическому.

Источник: hr-elearning.ru

Как закрывать вакансии с помощью реферальной программы

При правильном подходе реферальная программа превращается в эффективный и дешевый канал поиска сотрудников. С ее помощью работодатель может получать сильных релевантных кандидатов, экономя на услугах джоб-сайтов и кадровых агентств.

Поговорили об этом с Алесей Шаховой, рекрутером Модульбанка. Алеся рассказала, как они запускали реферальную программу, с какими трудностями столкнулись и почему одной лишь финансовой мотивации недостаточно.

Чем внутренняя реферальная программа отличается от внешней

Реферальная программа — способ подбора кандидатов на основе рекомендаций. Она наиболее полезна:

1. Для массового найма — когда нужно быстро закрыть много однотипных вакансий.
2. При точечном подборе сотрудников с уникальной экспертностью. Например, сейчас мы ищем разработчиков АБС — автоматизированных банковских систем. Это люди, которые специализируются на конкретном продукте и редко появляются на рынке труда. В основном такие позиции удается закрывать эффективно только благодаря рекомендациям.

Реферальные программы можно разделить:

• на краткосрочные и долгосрочные,
• на оплачиваемые и бесплатные,
• на внутренние и внешние.

Если компания собирает рекомендации от своих же сотрудников, то программа внутренняя. Если же предложить кандидата может любой человек извне, то внешняя. Между внутренней и внешней программами есть существенная разница.

Мотивация

Для внешнего рынка основной фактор, мотивирующий давать рекомендации, — это деньги. Для внутренних сотрудников это лояльность к компании, желание усилить команду, помочь друзьям получить интересную работу.

Уровень доверия к рекомендациям

Мы рады рекомендациям с внешнего рынка, но зачастую их дают люди, которые не знают наших процессов, задач и требований. Поэтому приглашенные кандидаты могут быть нерелевантными — нужно проверять и отсеивать.

А вот к внутренним рекомендациям гораздо больше доверия.

Уровень лояльности кандидата

Внешние рекомендатели могут просто скинуть контакт специалиста, даже не предупредив его об этом. Мы связываемся с человеком, а он «холодный» — ничего не знает о позиции, компании, иногда даже не заинтересован в работе.

А сотрудники компании, как правило, прежде чем предложить кандидата, успевают обсудить с ним детали вакансии. В результате к моменту интервью человек уже знает нюансы корпоративной культуры, условия, примерно представляет, кто в команде, возможно, даже подписан на наши соцсети.

Качественная рекомендация повышает лояльность всех сторон. Компания уверена в кандидате, потому что доверяет сотруднику, от которого тот пришел. А кандидат понимает, что его знакомый, друг или родственник не стал бы советовать всякую ерунду, поэтому заочно симпатизирует работодателю.

Как мы экспериментировали с реферальной программой

Изначально сотрудники просто приходили к рекрутерам и предлагали взять на работу своих друзей. Мы заметили эту тенденцию и решили структурировать и формализовать процесс. Расскажу пошагово, как развивалась наша программа и с какими трудностями пришлось столкнуться.

Шаг №1: установили вознаграждение по вакансиям в IT

Сначала мы назначили фиксированную плату за рекомендацию, которая привела к закрытию позиции. Через некоторое время проанализировали результаты и вот что заметили:

1. Рекомендаций не стало принципиально больше. Кандидатов приводили примерно те же самые сотрудники, что и раньше, только теперь они получали за это приятный бонус.
2. Появился риск, что из-за бонусов качество рекомендаций снизится. Некоторые люди могут решить, что реферальная программа — хороший источник постоянного заработка, и начать приводить всех подряд только ради вознаграждения.

Шаг №2: запрашивали рекомендации у новичков через анкеты

Дальше решили собирать рекомендации у новых сотрудников. Все новички перед закрытием испытательного срока заполняли специальную форму. Мы добавили в нее вопрос «Готовы ли вы порекомендовать кого-то для работы в Модульбанке? Если да, то укажите данные этих людей».

Сразу же нас накрыл мощный поток нерелевантных рекомендаций. Сотрудники просто писали всех, кто придет в голову, потому что воспринимали это как обязательное мероприятие в рамках испытательного срока.

Был и другой минус: мы запрашивали рекомендации не лично, а дистанционно — через анкеты. Чтобы узнать какие-то детали, приходилось дополнительно связываться с каждым сотрудником. Это занимало уйму нашего времени: приходилось разбирать завалы из анкет, вносить кандидатов в базу, общаться с каждым, отсеивать нерелевантных, уточнять информацию, возвращаться и давать всем фидбеки.

В итоге мы посчитали, что эта инициатива провалилась, и отказались от нее.

Шаг №3: собирали рекомендации при личном общении

Мы модернизировали процесс: стали ловить момент, когда новый сотрудник уже поработал какое-то время, но еще не ушел с головой в дела и не начал стрессовать из-за окончания испытательного срока. Как правило, удачный момент наступал примерно через месяц после трудоустройства.

Тогда в неформальной беседе мы спрашивали новичка: «Ну, как тебе у нас? Все нравится?» Если понимали, что человеку действительно комфортно, его «зажгло», тогда:

• узнавали, хочет ли он кого-то посоветовать;
• рассказывали, как это сделать.

Причем мы не требовали рекомендации здесь и сейчас, а объясняли на будущее, как работает реферальная программа и какие бонусы можно получить за участие.

Шаг №4: решили выплачивать бонусы за конкретные вакансии

Мы поняли, что нужно сосредоточиться не на количестве, а на качестве рекомендаций. Поэтому разделили реферальную программу на две части:

1. Сложные вакансии, за которые мы готовы платить. Сюда относится массовый наем в сжатые сроки, а также позиции в IT, где нужна редкая экспертность.
2. Все остальные вакансии — по ним реферальная программа работает, но финансовое вознаграждение не предусмотрено. Про альтернативные методы мотивации расскажу дальше.

В программе может участвовать кто угодно — например, были ситуации, когда тимлиды рекомендовали людей к себе. Тогда для повышения объективности нанимающие менеджеры не участвовали в техническом собеседовании, а оценкой скиллов кандидата занималась команда.

Наша рефералка не статичная и не формализованная. Она динамически развивается и подстраивается под реалии.

Как мотивировать людей участвовать в реферальной программе

В случае с внешней программой финансовая мотивация вполне оправдана: как правило, работодателю нечего предложить рекомендателям, кроме денежного вознаграждения. А вот внутренняя рефералка, заточенная только под деньги, неэффективна. Мы убедились в этом на собственном опыте.

Важную роль в мотивации играет HR-бренд. Если в компании все замечательно, то сотрудники будут с радостью и бесплатно советовать ее людям из своего круга общения. И наоборот: если у работодателя дурная репутация, а в коллективе гнетущая атмосфера, то работники будут думать не о реферальной программе, а о том, как бы поскорее «свалить».

Наша программа называется «Подари другу работу». Это важный акцент: рекомендатель помогает не только работодателю найти сотрудника, но и кандидату — заполучить интересную позицию.

Даже если вакансия не входит в платную программу, мы всегда благодарим человека за помощь с ее закрытием. Это может быть простое «спасибо» или подарок с мерчем нашего банка. В будущем планируем брать интервью у приглашенных кандидатов, чтобы рекомендатель получал благодарность не от эйчара, а, например, от своего друга: «Спасибо, что нашел мне работу!»

По оплачиваемым вакансиям система вознаграждения следующая:

Как Модульбанк рассказывает о внутренней реферальной программе

1. Через внутренние региональные каналы в телеграме. Мы регулярно делаем рассылку с перечнем всех открытых позиций, а «платные» вакансии выкладываем отдельными сообщениями: пишем, какой бонус можно получить, как это сделать и к кому обращаться.
2. С помощью бота в телеграме. В нашем боте есть кнопка «Вакансии», которая переводит на страницу со всеми вакантными позициями.
3. На личных встречах с сотрудниками: общаемся с новичками, проводим тет-а-теты с руководителями, приходим к тимлидам и их командам с запросом на рекомендации.
4. В соцсетях. Например, у нас есть страница в инстаграме*, где мы дублируем важнейшие вакансии и рассказываем о реферальной программе.

Как Модульбанк рассказывает о внешней реферальной программе

Для точечного закрытия вакансий мы практикуем активный подход, основанный на нетворкинге: сами обращаемся за рекомендациями к специалистам, зарекомендовавшим себя на внешнем рынке. Подробно рассказываем им о вакансии, компании и задачах, спрашиваем, готовы ли они кого-то нам посоветовать. Сразу же объясняем условия мотивации реферальной программы.

В массовом найме стараемся продвигать рефералку — делать так, чтобы о ней узнало как можно больше людей. Для этого создаем лендинги и настраиваем контекстную рекламу. Пока это не приносит каких-то феноменальных результатов, но мы прорабатываем разные стратегии и тестируем гипотезы.

Например, сейчас Модульбанк активно ищет сотрудников на разные позиции в городе Владимире. Мы разработали лендинг, где подробно расписали, кто нам нужен, как стать рефералом и сколько возможно заработать на рекомендациях:

Чек-лист: что делать, если реферальная программа не работает

Если вы запустили программу, но рекомендаций почему-то нет, нужно разбираться и выяснять:

1. Удобен ли канал рекомендаций. Допустим, у вас есть CRM для рекрутинга. Сотруднику, чтобы оставить информацию о кандидате, нужно зайти в систему, разобраться в ее работе и заполнить специальную анкету — сложный путь, который отпугнет многих. Принцип такой: чем проще, тем лучше. Наши сотрудники знают, что могут написать любому эйчару на почту, в телеграм или личку — информация непременно дойдет.
2. Все ли знают о реферальной программе, достаточно ли вы ее освещаете.
3. Верно ли выбрана целевая аудитория, у которой вы запрашиваете рекомендации. Чтобы найти разработчика, надо идти к людям из IT, а не к условным менеджерам по продажам.
4. Понятна ли механика работы реферальной программы. Убедитесь, что всем ясно, как действует программа, по каким вакансиям предусмотрен бонус, как и когда его можно получить.
5. Все ли в порядке с внутренним и внешним HR-брендом. Если все плохо, то сотрудники вряд ли будут приглашать на работу своих друзей, родственников и знакомых. Стоит изучить настроение в коллективе — порой здесь скрывается проблема.

Пообщайтесь с людьми, которые раньше активно приводили кандидатов: попробуйте выяснить, что не так, есть ли вопросы, которые надо обсудить. Возьмите обратную связь у тимлидов: они знают, что происходит в командах, и тоже заинтересованы в закрытии вакансий.

Некоторые сотрудники могут опасаться приглашать людей из-за нежелания отвечать за чужую работу. Они думают примерно так: «Вот позову своего знакомого, вдруг он не справится, подведет команду, а мне будет стыдно». Важно проговаривать такие моменты: объясняйте коллегам, что рекомендатель не отвечает за рекомендованного. Приглашенные специалисты проходят такой же отбор, как и все кандидаты с рынка, и оцениваются на общих основаниях.

Как мы анализируем эффективность реферальной программы

Информация о кандидатах и рекомендателях хранится внутри нашей базы в Хантфлоу. Там мы фиксируем, кто от кого пришел, а потом учитываем это во внутренней аналитике: отслеживаем самых активных реферов и работаем с ними.

Кроме того, в Хантфлоу мы анализируем воронки подбора — смотрим, сколько людей удалось привлечь и по каким каналам они пришли. Реферальная программа демонстрирует неплохие результаты, хотя и появилась относительно недавно.

Так, за 2020 год статистика следующая: 11% всех вакансий закрыты благодаря рекомендациям. В массовом найме этот показатель чуть ниже — 9%; в IT и разработке — около 20%. Цель на 2021 год: 20% всех позиций закрывать через реферальную систему.

Рассмотрим воронку подбора по вакансии .NET-разработчика:

11 человек из 195 попали в воронку по рекомендациям — это 5,64%. При этом кандидаты из реферальной программы чаще доходят до конца: 27,3% из них вышли на работу. По другим каналам этот показатель в разы ниже — 4,9%.

Главное о реферальной системе

1. Рекомендации полезны:

• в массовом найме, когда нужно закрыть большое количество вакансий за короткий промежуток времени;
• в точечном подборе, если необходимо найти специалистов с редкой экспертностью, которых мало на рынке труда.

1. Внешние и внутренние реферальные программы отличаются подходом к мотивации, уровнем доверия к рекомендациям и степенью лояльности кандидатов.
2. Поменьше бюрократии — старайтесь запрашивать рекомендации при личном общении. Не дистанцируйтесь от людей с помощью анкет и обязательных форм.
3. Внутренняя программа, которая базируется только на деньгах, скорее всего, будет неэффективна. Ищите дополнительные источники мотивации сотрудников.
4. Не старайтесь выбить рекомендацию с каждого встречного: качество важнее количества.
5. Определите перечень наиболее проблемных позиций и платите за помощь в их закрытии.
6. Если у работодателя проблемный HR-бренд, разброд и шатания в команде, то реферальная программа, даже с самым щедрым вознаграждением, вряд ли поможет. Никто не будет рекомендовать свою компанию, если у нее все плохо.
7. Если люди не участвуют в реферальной программе, то убедитесь, что:

• все про нее знают;
• с внутренним и внешним HR-брендом все в порядке;
• каналы передачи рекомендаций понятны и удобны;
• понятна механика работы программы, условия получения вознаграждения;
• правильно выбрана целевая аудитория, к которой вы обращаетесь за рекомендациями;
• все потенциальные участники программы осознают, что не будут отвечать за работу приведенного сотрудника.

* Организация запрещена в России

Источник: huntflow.ru