Мацегора, В. А. Особенности разработки отдельных элементов стратегии развития организации, влияющих на ее конкурентоспособность / В. А. Мацегора. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 25 (367). — С. 212-214. — URL: https://moluch.ru/archive/367/82635/ (дата обращения: 04.07.2023).
В статье рассматриваются особенности применения стратегического планирования в целях повышения конкурентоспособности организации, определяются основные этапы разработки стратегии, предлагаются новые элементы для разработки конкурентной стратегии.
Ключевые слова: стратегия, стратегическая карта, стратегическое планирование, элементы стратегии, этапы разработки стратегии.
Стратегическое планирование занимает важнейшее место в развитии деятельности современных организаций, так как именно от правильного построения стратегии зависит их благосостояние и способность оставаться конкурентоспособными.
Стратегический менеджмент стал активнее применяться не только в компаниях, занимающих ведущие позиции на рынке, но также получил распространение и в небольших организациях с малой численностью персонала. Стратегия развития организации представляет собой определенный комплекс или совокупность приемов и средств для достижения поставленной цели и повышении результативности ее деятельности [3, с. 32].
Реализация стратегии как задача
Весь этот комплекс средств выражается путем последовательной разработки стратегических элементов (элементов стратегии), необходимых для преодоления существующих проблем компании, восстановлении ее прибыльности и реализации последующих целей, связанных с усилением позиции на рынке и завоевании новых ниш.
В условиях высокой конкурентной борьбы специфика разработки стратегических элементов приобретает особое значение, поскольку каждая компания делает акцент именно на самых проблемных моментах своей деятельности.
По мнению большинства ученых, основными элементами стратегии развития организации выступают: система целей, в которую входит миссия организации, приоритеты распределения ресурсов; финансовый план, ресурсы, программа действий и т. д. [4, с. 15]. Мы считаем, что количество и структура элементов стратегии может отличаться, в зависимости от того, какую основную цель преследует организация.
Для повышения конкурентоспособности организации, необходимо помимо основных элементов стратегии — разрабатывать и внедрять новые. Причем их разработка должна быть связана с миссией и целями организации.
Несмотря на то, что многими учеными неоднократно разрабатывались различные точки зрения о том, что должны включать в себя элементы именно конкурентной стратегии, до сих пор единого мнения не сформировалось [1, с. 133].
По нашему мнению, в условиях повышенной конкурентной борьбы между компаниями одной отрасли, особенно в небольших городах с ограниченной сферой услуг, необходимо разрабатывать дополнительные элементы конкурентной стратегии. Но для начала, разрабатывается стратегическая карта (рис.1).
С чего начать маркетинговую стратегию. Илья Балахнин о прибыли и разработке стратегии.
Рис. 1. Стратегическая карта развития организации
Именно она позволяет определить базовые стратегические направления и поэтапно улучшать существующие показатели. Также с помощью стратегической карты можно выявить, что необходимо изменить или скорректировать, чтобы иметь возможность соперничать с конкурентами. Поэтому основными элементами конкурентной стратегии также должны выступать:
– определение миссии, целей и задач стратегического планирования;
– обучение управленческого персонала навыкам стратегического планирования;
– разработка рекламной кампании и продвижения бренда;
– внедрение системы лояльности клиентов;
– непрерывное обучение специалистов по оказанию новых услуг;
– внедрение уникальной услуги или продукции, которая не имеет аналогов у конкурентов.
Но для того, чтобы внедрить все эти элементы, необходимо проработать этапы разработки стратегии. В общем виде этапы стратегии выглядят следующим образом (рис. 2):
Рис. 2. Этапы выбора стратегии развития организации
Миссия, цель и задачи при планировании стратегии играют важную роль, поэтому они всегда должны находиться в неразрывной связи друг с другом (рис. 3).
![Миссия и цель развития [2, с. 149]](https://moluch.ru/blmcbn/82635/82635.003.jpg)
Рис. 3. Миссия и цель развития [2, с. 149]
Далее разрабатываются и внедряются элементы конкурентной стратегии путем проведения соответствующих мероприятий; определяются сроки внедрения, рассчитывается примерная стоимость проекта, и назначаются ответственные исполнители.
Если мероприятия осуществляются в срок, не имеют каких-то препятствий по реализации, то после их внедрения через определенный промежуток времени рассчитывается эффективность от их использования, и на основании этого принимается решение, оставлять данные элементы конкурентной стратегии, или заниматься поиском и разработкой новых.
Такие особенности разработки отдельных элементов стратегии развития организации, влияющих на ее конкурентоспособность, позволяют не допустить серьезных ошибок, просчитать экономический эффект и влияние на уровень конкурентоспособности, что очень важно для развития современных организаций.
Таким образом, при разработке стратегии развития каждая организация должна опираться не только на базовые элементы, но и разрабатывать свои собственные, чтобы не допустить снижения конкурентоспособности.
Литература:
- Журавель В. Ф. Формирование эффективной инновационной стратегии управления компанией в современных условиях / В. Ф. Журавель, Д. Х. Эбзеева // Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы. — 2020. — № 1. — С. 132–136.
- Караева, Ф. Е. Стратегическое управление организацией и оценка возможностей и угроз / Ф. Е. Караева // Известия Кабардино-Балкарского государственного аграрного университета им. В. М. Кокова. — 2020. — № 3. — С. 148–150.
- Розанова Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы / Н. М. Розанова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 343 с.
- Смирнова О. О. Современные подходы к организации и функционированию системы стратегического управления в Российской Федерации / О. О. Смирнова // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2020. — № 7. — С. 14–18.
Основные термины (генерируются автоматически): конкурентная стратегия, стратегическое планирование, стратегическая карта, элемент, элемент стратегии, этап разработки стратегии.
Источник: moluch.ru
2.2 Основные компоненты и этапы развития стратегического управления
Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2.2).
1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
Рис. 2.2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2.3)
Рис. 2.3. Модель процесса стратегического управления
Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.
| Creation and promotion of sites |
Источник: econom-lib.ru
Составляющие стратегического управления
Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 2).
1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.
2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.
3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.
4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
 |
Рис. 2. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия
5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.
Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:
• определение миссии и целей организации;
• формирование и выбор стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегии.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).
Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:
• формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
• определение долгосрочных целей;
• определение среднесрочных целей.
Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 3). Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.
 |
1.4.1. ОБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
• стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
• деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, — структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг финансы и др.).
Концепция стратегического управления Венсила- Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:
• структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов);
• определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов;
• распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);
• наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.
Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень) приведено на рис. 4. Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.
Рис. 4. Модель процесса стратегического управления
1.Уяснение корпоративных целей и структуризация.
2.Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.
3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.
4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.
5, 6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.
7. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.
8. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.
9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.
11,12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru