Управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К организационным изменениям относятся: — в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия; — в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; — в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника; — в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы; — в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства; — в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе; — в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей; — престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Как внедрить инновации и изменения в компании? Методы преодоления сопротивления.
Концепция управления изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.
Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.
Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями включает шесть стадий: 1) замораживание — стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями; 2) отрицание изменений — нормальная реакция человека на новое как средство безопасности; 3) некомпетентность — приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований; 4) размораживание — это нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями; 5) экспериментирование — попытки нового поведения, в связи с изменившимися ценностями; 6) замораживание — принятие и закрепление нового поведения.
Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ! Как внедрять изменения руководителю?
Сопротивление организационным изменениям и его причины
Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.
При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.
Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений1.
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.
Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.
Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
Провести организационное изменение и преодолеть сопротивление со стороны персонала –крайне непросто. Полностью же избежать его практически невозможно.
Cуществуют несколько универсальных методов преодоления организационных сопротивлений. Они объединили в себе различные ситуации, при которых возможно сопротивление и методики, которые наилучшим образом подходят для того или иного случая.
Уменьшение сопротивления на организационном уровне
Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются: · Инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; · Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта; · Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
· Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; · Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.
Один из путей уменьшения сопротивления в таких случаях — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.
Уменьшение сопротивления на групповом уровне
Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности: · Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой; · Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы; · Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы; · Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них); · Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов); · Информированность всех членов группы.
В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации. Уменьшение сопротивления на индивидуальном уровне Индивидуальные сопротивления так же можно разделить на три подкласса: Логическое сопротивление
Представляет собой несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
Психологическое сопротивление Основанное на эмоциях, чувствах и установках сопротивление. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
Социологическое сопротивление Представляет собой результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.
К индивидуальным барьерам можно отнести: · страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному; · потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место; · отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда); · угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям; · невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц; · недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
Общие рекомендации по выбору метода сопротивления организационным изменениям
Обобщив весь изложенный в даннойработе материал, можно выделить основные рекомендации по выбору метода сопротивления организационным изменениям.
Прежде чем приступить к изменениям, необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.
Источник: studfile.net
Основные теории и подходы к осуществлению организационных изменений.
Организационное изменение — постепенный, ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от принятых форм управления, а значит и от главенствующего подхода к организационным изменениям.
В начале 1960-х годов Т. Бернс и Г. Сталкер при анализе управления машиностроительными, электронными и текстильными предприятиями в Англии и Шотландии выделили в зависимости от вида внешней среды (стабильной или изменчивой) и описали два основных их типа: механистический и органический.
Механистический тип организации управления приспособлен к стабильным внешним условиям. Это модель организации с высокой степенью централизации и формализации, имеющая многие признаки бюрократии.
Механистический тип управления организацией реализуется с помощью традиционных линейно-функциональных и линейно-штабных структур.
Органический тип управления организацией приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда периодически возникают новые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые технологии решения возникающих проблем. В таких организациях большое значение придается широте кругозора работников, их способностям прогнозировать и предвидеть перспективы развития предприятия.
Органический тип управления организацией свидетельствуют о возможностях ее оперативной адаптации к интенсивным изменениям внешней среды. В то же время механистический тип управления организацией позволяет обеспечить стабильность деятельности.
Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория «Е» и теория «О», являются представители Гарвардской школы бизнеса профессора Майкл Бир и Нитин Нориа.
Теория «Е» исходит из финансовых целей организации и ориентируется на эффективность вложения капитала, требуемое акционерами. Теория «О» больше рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и связана с реинвестированием средств в ее развитие, в том числе в корпоративную культуру.
Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху и уделяют большое внимание созданию долгосрочных структуры и систем. То есть они реализуют механистический подход. Руководители, осуществляющие теорию «О», серьезное внимание уделяют обучению и развитию работников, поощряя инициативу организационных изменений снизу.
Теория «Е» связана с использованием руководителями компаний готовых решений и рекомендаций, оперативное предоставление которых часто осуществляют дорогостоящие консультационные фирмы. Организационные изменения согласно теории «О» заключаются в развитии организационных способностей работников с целью вовлечения их в процесс принятия управленческих решений, в том числе связанных с организационными проблемами.
Теорию «О» характеризует высокий уровень вовлечения работников в управление проблемами организации на основе сотрудничества.
Таким образом, концепции организационного развития в соответствии с теориями «Е» и «О» определяют соответствующие стратегии перемен, существенно отличающиеся по своей сути.
Реализация программы организационных изменений, способы преодоления локальных сопротивлений изменениям.
Процесс осуществления изменений включает следующие этапы:
1) подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям;
2) непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказа от старых принципов работы;
3) закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.
Процесс реализации изменений должен опираться на определенные принципы, а именно: открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность, поддерживаться соответствующими документами, иметь специфические формы реализации и осуществляться конкретными исполнителями.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:
− информирование и общение. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты;
− участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления;
− помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство;
− переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и обладает существенной силой сопротивляться;
− манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции – кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений;
− явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу.
Дата добавления: 2019-02-12 ; просмотров: 1464 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
БИЛЕТ№26.РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ.
Проблемы преодоления сопротивления нововведениям проявляются на всех этапах жизненного цикла организации. Эффективное решение этих проблем — одна из составляющих успешного развития и функционирования любой организации в условиях экономических реформ, кризисов, жесткой конкуренции.
Управление людьми в современных условиях занимает особое положение для любой организации, т.к. без людей нет и самой организации, как хозяйствующего субъекта. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах.
Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.
Люди в большей или меньшей степени, но всегда поддаются эмоциям, а работа является источником как отрицательных, так и положительных эмоций, она дает возможность реализовать себя. Мотивация работников — это совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом.
Мотивация есть внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенных целей. Менеджер, способный определить, какого рода мотивы побуждают человека лучше работать, принимает более эффективные решения. Он может повысить личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным.
Под «личностью» понимается:
Работник проявляет в своем поведении как рациональные, так и интуитивно-эмоциональные черты характера. Его решения и поведение определяются не только рациональными (сознательными), но и эмоциональными (бессознательными) факторами, которые чаще всего выступают совместно.
Личность действует, с одной стороны, в соответствии с внутренними склонностями и решениями, с другой, — сообразуясь с внешней обстановкой.
Любой человек уникален — он действует и думает в зависимости от следующих факторов: особенностей своей личности; возможностей, данных ему природой либо развитых в процессе обучения; имевшихся или сложившихся взглядов или вкусов; мотивации деятельности, присущей ему от рождения или развитой.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru