Реализация программ и целей различных организованных систем это функция

1. Понятие и сущность корпоративного управления и контроля

Понятие «управление». Категория «управление» в течение длительного времени оста­валась предметом изучения философии, экономики, психологии, кибернетики. Ее изучали и представители юридической науки, пре­имущественно специализирующиеся в области публично-правовых отраслей права (конституционного, административного и пр.). Только с возникновением в России корпоративного права управление стало предметом частноправового регулирования.

В современной философской доктрине «управление — это эле­мент, функция организованных систем различной природы (биоло­гических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности». Или более емко: «Уп­равление представляет собой воздействие на управляемую систему».

Управление, исходя из преобладающего в настоящий момент системного подхода, в общем смысле следует понимать как процесс организации такого целенаправленного воздействия на некоторую часть среды, называемую объектом управления, в результате которого удовлетворяются потребности субъекта, взаимодействующего с этим объектом и имеющего определенное целеполагание.

Техники нлп для начинающих. Как достигнуть любой цели? Аудиокнига целиком

Понятие «корпоративное управление». Ученые-юристы в своих определениях корпоративного управле­ния объединяют два значения этого понятия — систему фактических взаимоотношений и совокупность юридических правил. Так, В.В. Долинская понимает корпоративное управление как урегулированную нормами права систему организационных и имущественных отно­шений, с помощью которой корпоративная организация реализует, представляет и защищает интересы инвесторов, и в первую очередь акционеров.

Н.Н. Пахомова рассматривает корпоративное управление в его функциональном значении как форму реализации отношений кор­поративной собственности.

С.Д. Могилевский, опираясь на данные различных отраслей современной науки, заключает: «Осуществляемое хозяйственным обществом корпоративное управление, будучи разновидностью социального управления, представляет собой непрерывное и целе­направленное упорядочивающее воздействие на поведение людей, вовлеченных в сферу деятельности хозяйственного общества (лица, уполномоченные на то законом и учредительными документами), в круг корпоративных интересов (участники, члены органов управле­ния) или связанных трудовыми отношениями (работники и долж­ностные лица). Это воздействие реализуется через формируемые между этими лицами управленческие отношения субъекта и объекта корпоративного управления».

Корпоративное управление признают организационной моделью, призванной, с одной стороны, регулировать отношения между менед­жерами компании и их владельцами (акционерами), а с другой — со­гласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая тем самым эффективное функционирование компаний.

Корпоративное управление — это совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятель­ность корпораций.

Брайан Трейси. Как составить план достижения цели. План действий.

Корпоративное управление в узком смысле, как управление акциями, следует отличать от управления производством, организации производ­ства и от непосредственной производственной деятельности (техно­логии производства). Управление производственно-хозяйственной деятельностью корпораций, включая инвестиционную, технологи­ческую, кадровую, сбытовую получило наименование менеджмент (англ. management).

Понятие «корпоративный контроль». Механизмы корпоративного управления — это, по существу, инструменты установления корпоративного контроля. Заметим при этом, что корпоративный контроль по-разному трактуется в разных правовых системах. Если в континентальном праве контроль рассмат­ривается как надзор, проверка деятельности определенных лиц, то в общем праве контроль понимают как господство над корпорацией. Так, Д. Котуа полагает, что контроль — это возможность определять результаты управленческой деятельности в той ее части, которая относится к выработке политики корпорации.

Наибольшее распространение получила доктрина общего права, согласно которой корпоративный контроль понимают как результат распределения сил, позиций, возможностей, власти среди субъектов корпоративных отношений. Контроль не исчерпывается только концен­трацией акций (долей участия) в руках одного или группы акционеров или участников. Контролировать деятельность корпорации — значит иметь возможность определять ее стратегию, политику, выбор долго­срочных целей и программ, иметь решающее влияние.

Корпоративный контроль связан с правом управлять как акциями (долями участия), так и производственно-хозяйственной деятельно­стью корпорации, в том числе путем распределения финансовых пото­ков, обладания лицензиями, технологиями, представления компании на рынке. Исходя из этого, выделяют:

• акционерный контроль, который представляет собой возмож­ность обеспечить принятие или отклонение решений органами управления корпорации, в том числе по вопросу формирования персонального состава этих органов;
• производственно-хозяйственный контроль или контроль за соб­ственно предпринимательской деятельностью — производст­вом, реализацией продукции (работ, услуг).

Участники корпоративного управления. К их числу отно­сятся:

• субъекты корпоративного управления;
• субъекты, принадлежащие к внешней по отношению к корпо­рации инфраструктуре, оказывающей влияние на состояние и развитие корпорации.

Субъекты корпоративного управления — органы управления и (или) должностные лица корпорации, которые в силу возложенных на них полномочий, являясь стороной управленческих отношений, осуществляют целенаправленное воздействие на объект корпоративного управления.

Следует уточнить, что «субъекты корпоративных правоотноше­ний» и «субъекты корпоративного управления» — это различные понятия. Субъекты корпоративных правоотношений — это субъекты права, юридические и физические лица, обладающие правоспособ­ностью (сама корпорация, ее учредители, акционеры (участники), физические лица— члены органов управления)1. Субъекты корпо­ративного управления — это участвующие в управлении структуры и лица, которые могут не быть субъектами права. Например, органы управления организацией — субъекты корпоративного управления, но субъектами корпоративных правоотношений они не являются.

Субъектами внешней инфраструктуры являются государство, от­дельные лица или их объединения, связанные с функционированием корпорации, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на ее деятельность либо в той или иной форме или степени зависимые от нее. Внешняя инфраструктура имеет важное значение, поскольку ее изменение влияет на корпорацию, причем управление этими изменениями является зачастую невозможным с использованием корпорацией только лишь внутренних средств.

К участникам корпоративного управления в широком смысле следует отнести:

• саму корпорацию;
• учредителей, участников (акционеров корпорации, среди ко­торых — мажоритарные и миноритарные собственники);
• органы управления корпорации;
• работников корпорации, в том числе высший менеджерский пер­сонал, имеющий особые ценностно-мотивационные установки;
• государство и его территориальные образования;
• кредиторов корпорации, в том числе банки и владельцев эми­тируемых ею ценных бумаг;
• другие предпринимательские структуры: поставщиков, потре­бителей, клиентов, конкурентов корпорации.

Сферы интересов указанных субъектов чаще всего не совпадают. Соотношение их интересов определяется конкретными обстоятель­ствами, в том числе численностью акционеров (участников), распре­делением контроля, наличием портфельных, иностранных инвесто­ров, доли государственной собственности, масштабом и сферой де­ятельности корпорации, позициями высшего менеджерского состава, сложившимися в трудовом коллективе традициями и т.д.

Конфликт интересов. Действующее российское законодательство содержит нормы, направленные на преодоление конфликта интересов участников кор­поративных отношений. Что представляет собой конфликт интересов как правовая категория?

Конфликту интересов в современной доктрине посвящено не­мало работ. Среди имеющихся определений этого явления, с точки зрения Д.И.

Дедова, конфликт интересов обозначает «противоречие между интересами, которые защищены пра­вом и должны быть удовлетворены действиями другого упол­номоченного принципалом лица (поверенного, агента, дирек­тора, доверительного управляющего), и личными интересами этого уполномоченного». Аналогичное определение корпора­тивного конфликта интересов предлагает Б.С.

Батаева, в ее понимании это «рассогласование интересов и обострение про­тиворечий между участниками. корпоративного процесса, ввиду несовпадения целей ими преследуемых» . Таким образом, конфликт интересов следует понимать как ситу­ацию или состояние дел, когда интересы участников корпоративных отношений не совпадают с интересами самой корпорации и (или) других участников корпоративных отношений. Суть конфликта инте­ресов состоит не в самом факте нарушения корпоративного интереса в пользу индивидуального или группового, а в возможности возникновения ситуации, когда встает вопрос выбора между интересом корпорации в целом и иными интересами. О.Н. Сыродоева отмечает, что «противо­речие интересов само по себе не является преступлением или право­нарушением. В противоположность широкому пониманию, иметь противоречие интересов — это не значит быть в этом «виноватым», это просто состояние дел».

На преодоление конфликта интересов направлены нормы зако­нодательства, регулирующие сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, многочисленные положения, направленные на обеспечение прав миноритарных акционеров.

Следует отметить, что законодательство должно обеспечивать баланс интересов всех субъектов корпоративных правоотношений, не делая крен в одну или другую сторону. Так, в годы становления российского корпоративного законодательства большое внимание уделялось защите прав миноритарных акционеров, что иногда спо­собствовало злоупотреблениям с их стороны. Это явление, получив­шее название гринмейл (англ. green mail — корпоративный шантаж) 2 , выражается в том числе в несогласовании владельцами малых пакетов акций сделок с заинтересованностью, важных для развития бизнеса, в подаче многочисленных судебных исков.

Значительные дискуссии в научной среде вызвал Федеральный закон от 5 января 2006 г. № 7-ФЗ 3 , дополнивший Закон об АО главой XI. 1 «Приобретение более 30 процентов акций открытого общества». Этот законодательный акт, по сути, предоставил право мажоритарному собственнику, который приобрел 95% общего коли­чества акций ОАО, выкупить акции у миноритарных акционеров без их согласия. Отдельные специалисты рассматривают этот закон как нарушение прав миноритарных акционеров, связанное, по сути, с изъятием их собственности без предварительного решения суда 4 . Так,

Г.С. Шапкина полагает, что ориентир на зарубежное законодательство в регулировании права мажоритарного акционера на консолидацию контроля вряд ли оправдан. Она считает, что возможность эффек­тивного использования прав миноритарными акционерами в странах развитого правопорядка базируется на многих других положениях законодательства и общественных институтах, еще не получивших должного развития в нашей стране 1 . Напротив, В.А. Белов обосно­вывает целесообразность закона о принудительном выкупе акций у миноритарных акционеров самой экономической природой акци­онерного общества как объединения капиталов. Согласно позиции указанного автора, «закон о вытеснении миноритарных акционеров является «первым кирпичиком» нового акционерного права, направлен­ного на обеспечение интересов отечественных акционерных компаний — производителей конкурентоспособной продукции мирового уровня, которые будут работать, рассчитывая на определенные и стабильные условия существования. » 2 (выделено автором. — В.Б.).

Принципы корпоративного управления

Принцип максимального обеспечения, гармонизации интере­сов субъектов корпоративных отношений является очень важным, но не единственным принципом корпоративного управления. Под принципами корпоративного управления понимают основные положе­ния, характеризующие процесс управления корпорацией. Принципы корпоративного управления в настоящее время не получили непос­редственного закрепления в российском законодательстве. В праве других стран принципы корпоративного управления также очень часто аккумулируются не в законодательных актах, а в рекомендательных документах — кодексах корпоративного управления, исполнение которых корпорации принимают на себя добровольно. Основой для

разработки принципов корпоративного управления в национальных правопорядках служат принятые в 1999 г. Советом Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Принципы кор­поративного управления (OECD Pinciples of Corporate Governance) 1 . Основополагающей идеей этого документа является максимальное обеспечение прав акционеров. Документ определяет, что структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль за деятельностью администрации со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров акционерам.

Принципы управления российскими корпорациями содержатся в Кодексе корпоративного поведения — рекомендательном акте, положения которого могут быть инкорпорированы во внутренние документы общества, а также в научной доктрине 2 .

Кодекс корпоративного поведения в числе наиболее значимых закрепил следующие принципы корпоративного поведения 3 .

1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать ак­ционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в обществе, в том числе:

• акционерам должны быть обеспечены надежные и эффектив­ ные способы учета прав собственности на акции, а также воз­ можность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;
• акционеры имеют право участвовать в управлении акционер­ ным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества на общем собрании акцио­ неров;
• акционерам должна быть предоставлена возможность участво­ вать в прибыли общества;
• акционеры имеют право на регулярное и своевременное полу­ чение полной и достоверной информации об обществе;
• акционеры не должны злоупотреблять предоставленными им правами.

1. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа (категории). Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав.
2. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчет­ ность членов совета директоров его акционерам.
3. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать исполнительным органам общества возможность разумно, добро­ совестно, исключительно в интересах общества осуществлять эф­ фективное руководство текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам.
4. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспе­ чения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами.
5. Практика корпоративного поведения должна учитывать пре­ дусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов об­ щества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест.
6. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятель­ ностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров.

Источник: studfile.net

Основные функции управления производством. Задачи функций управления. Принципы реализации функций. (44 вопрос)

В современной теории менеджмента управление определяется как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Выполненные в процессе управленческой работы определенные управленческие действия по решению конкретных задач в организации получили название управленческих функций. В переводе с латинского «функция» означает выполнение, деятельность, обязанность.

Под функцией управления следует понимать определенный вид управленческой деятельности, выполняемый специальными приемами и способами и необходимый для организации и руководства тем или иным объектом управления. Функциональное разделение управленческой деятельности и выделение функций управления является результатом специализации труда в управленческой сфере связанного с ростом масштабов производства и усложнением управленческих процессов. Концепция функционального разделения управленческого труда разработана в исследованиях представителей школы научного управления (Ф. Тейлор, А. Файоль). Например, А. Файоль выделял 5 основных функций управления: предвидение, организация, распорядительская деятельность, координация и контроль.

В современной теории менеджмента представлены различные классификации функций управления. Выделяют такие функции, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, учет, анализ, контроль, мотивация. Однако наиболее распространенным является мнение, что основных функций управления пять групп: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

В современных классификациях функций управления выделяют также конкретные (производственные) функции управления, которые осуществляют соответствующие производственные (функциональные) подразделения: управление производством, управление маркетингом, управление качеством и т. п. Эти функции являются предметом исследования самостоятельных дисциплин.

Функция планирования и прогнозирования. Планирование – это вид управленческой деятельности, включающий оценку и принятие комплекса экономических и социальных мероприятий по поводу дальнейшего развития субъекта хозяйствования.

— установление целей и задач организации;

— разработку стратегий, программ и планов достижения целей;

— определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

— доведение планов до всех исполнителей, ответственных за их реализацию.

Процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности для обеспечения согласованности в работе подразделений, стимулирования трудовой активности работающих на предприятии, контроля результатов.

Выделяют три уровня, или вида, планирования:

— перспективное (стратегическое) планирование – разработка миссии и стратегии развития организации, а также планирование ее деятельности на долгосрочную перспективу (до 5 лет и более);

— текущее планирование – характеризует планирование промежуточных целей реализации стратегии развития организации и распределение задач и ресурсов между функциональными подразделениями. Текущие бизнес-планы составляются, как правило, на 1 год с разбивкой по кварталам и месяцам.

— оперативное планирование – планирование работы предприятия на более короткий период времени (месяц, декада, смена).

Система запланированных показателей в плане является системой ограничений для деятельности структурных подразделений организации соответствующего уровня управления (стратегические планы – высшее руководство, текущие бизнес-планы – среднее звено управления, оперативные планы – технический уровень).

Органической составной частью планирования является составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозирование предполагает построение различных моделей (анализ временных рядов, причинно-следственное моделирование и др.), которые позволяют с определенной долей вероятности предсказать (предвидеть) тенденции развития предприятия или исследуемого фактора (показателя) на перспективу. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых взаимоувязаны важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу для разработки текущих и оперативных планов, с помощью которых организуется работа предприятия и осуществляется его целенаправленное развитие в условиях рыночной экономики. Все три типа планов образуют общую систему планирования, которую называют бизнес-планом функционирования организации.

Функция организации. Организация – это функция управления, задачей которой является формирование эффективной структуры организации, а также обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т. д.

При реализации любого плана, составляемого на предприятии, всегда предполагается необходимость функции организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с целью повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики, покупателей продукции. В структуры управления могут вводиться новые звенья или специальные команды (целевые группы), занимающиеся изучением рынка, разработкой стратегии развития предприятия, формированием новой продукции и т. п.

Второй задачей функции организации является создание условий для формирования корпоративной культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Эта работа сводится к работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержке работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям, риску и ответственности.

Основными принципами организации управленческой деятельности являются:

— принцип специализации – разделение управленческого труда на определенные элементы (функции), закрепленные за соответствующим подразделением в организационной структуре управления;

— принцип пропорциональности – обеспечение взаимосвязи между целями и управленческими решениями руководителей различных подразделений, согласованность в их работе, осуществляемая посредством оперативных планов, совещаний, работы в команде;

— принцип параллельности – возможность одновременной реализации задач в рамках различных управленческих функций;

— принцип прямоточности – организация прямых каналов связи, обеспечивающих движение управленческой информации по наиболее короткому пути;

— принцип непрерывности – необходимость постоянного обновления информации и принятия управленческих решений в режиме реального времени («on-line»), а также реализации функций координации и контроля за деятельностью подразделений фирмы;

— принцип ритмичности – осуществление своевременных закупок сырья и материалов для создания необходимых запасов и обеспечения бесперебойной работы предприятия, а также своевременное принятие корректирующих мер по совершенствованию управленческого процесса и использованию современных технологий менеджмента (система поставок точно вовремя «just-in-time», система МВО, концепция «нулевого травматизма» и др.).

Функция мотивации. Мотивация – это управленческая деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения запланированных целей либо миссии. Реализация функции мотивации является основой построения механизма управления и достижения успешного результата, стимулируемого личным интересом работника.

Процесс мотивации включает три основных этапа:

1) установление неудовлетворенных потребностей работников;

2) формулировка целей, направленных на удовлетворение выявленных потребностей;

3) планирование действий для повышения мотивации к труду.

Действия по реализации функции мотивации включают организацию системы материального и морального стимулирования, обогащение содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Менеджеры должны постоянно воздействовать на такие факторы результативной работы трудового коллектива, как привлечение работника к управлению организацией, повышение значимости его роли, своевременная оценка результатов, разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, их удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Создание системы мотивирующих факторов в современной организации более детально рассматривалось нами выше в рамках действующих теорий мотивации.

Функция контроля. Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Контроль означает процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями деятельности организации.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка качества работы всех служб предприятия, проведение учета и анализ эффективности производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия. Иногда функцию учета и анализа выделяют в качестве самостоятельной функции управления, на результатах которой построена система контроля на предприятии.

В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым.

Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда руководители организаций стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, в связи с чем существенно сокращаются контрольные функции менеджера. Это дает менеджеру больше времени на решение важных стратегических задач, что повышает эффективность управления. Однако в системе контроля существует двоякая направленность – недостаток контроля снижает ответственность работника, излишний же контроль снижает инициативу. Поэтому современный руководитель должен найти золотую середину и выработать эффективный механизм контроля.

В менеджменте выделяют три вида контроля:

— предварительный – осуществляется на этапе планирования деятельности до непосредственного выполнения задачи и заключается в проведении анализа запланированных мероприятий (показателей), а также выявлении оптимального варианта развития организации с учетом состояния внешнего окружения;

— текущий контроль (оперативный) – осуществляется в процессе выполнения задачи или плана и заключается в своевременном обнаружении отклонений от запланированных показателей с целью их своевременного устранения. Текущий контроль обычно осуществляется специальным подразделением, подчиненным руководству организации (аналитические отделы, диспетчерская служба и т. п.);

— заключительный контроль – базируется на анализе достигнутых результатов деятельности по итогам работы за определенный отчетный период и представляет основу для дальнейшего этапа планирования деятельности организации на перспективу, а также представляет информацию для использования системы материального стимулирования работников по конечным результатам работы.

Функция координации. Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Для реализации данной функции могут использоваться различные документальные источники (отчеты, служебные записки, докладные, аналитические материалы), а также результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях руководства, при интервьюировании работников и клиентов.

Существенную роль при этом играют используемые технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. Современные информационные технологии позволяют частично автоматизировать этот процесс.

С помощью современных технологий коммуникаций и передачи информации устанавливается взаимодействие между подразделениями, осуществляется оперативное маневрирование ресурсами, обеспечивается координация и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также единство действий руководителей разных уровней.

В условиях повышения самостоятельности и ответственности менеджеров и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают эффективную горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость вертикальной координации, и структура управления становится более простой и «плоской», что способствует снижению управленческих затрат (за счет сокращения штата) и повышению эффективности системы менеджмента.

Частью функции координации является регулирование управленческой деятельности, направленное на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Эта функция осуществляется высшим руководством или специальными информационными службами организации, и некоторыми авторами рассматривается как часть функции контроля.

Механизм координации работ в организации включает:

— постановку общих целей либо миссии фирмы;

— обеспечение и документацию процессов управления;

— использование современных средств связи (Internet, Extranet);

— построение рациональной организационной структуры управления организацией;

— выбор эффективных методов коммуникаций;

— развитие организационной культуры в организации.

Создание такого механизма координации и управления организацией позволяет своевременно обнаружить первые сигналы наступления кризиса и минимизировать его отрицательное влияние на деятельность фирмы, обеспечить устойчивое развитие бизнеса.

Очень важным элементом этого процесса является эффективная обратная связь со стороны сотрудников, которые должны понимать необходимость постоянного анализа ситуации на рынке и на предприятии и оперативного информирования руководителей о текущих проблемах. Последнее показывает взаимосвязь функции координации с мотивацией и другими функциями управления.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Управление

Существует и множество других определений, в соответствии с которыми управление определяется как: элемент, функция, воздействие, процесс, результат, выбор и т.д. Если управление осуществляет субъект, то управление следует рассматривать как деятельность. Такой подход: управление – вид практической деятельности (управленческая деятельность), объясняет «многогранность» управления и примиряет между собой различные подходы к определению этого понятия.

Если управление – это деятельность управляющего органа, то осуществление этой деятельности является функцией управляющей системы, процесс управления соответствует процессу деятельности (управленческой), управляющее воздействие – ее результату и т.д. Если и управляющий орган и управляемая система являются субъектами, то управление – деятельность (управляющих органов) по организации деятельности (управляемых субъектов).

Особенности управленческой деятельности

Управленческая деятельность, как один из видов профессиональной практической деятельности, обладает общими особенностями. Среди них: уникальность и непредсказуемость человеческой деятельности в конкретных условиях (в том числе, с учетом ограниченных возможностей и ресурсов), способность адаптироваться к изменяющимся условиям, способность к целеполаганию, способность к самоорганизации и развитию. Помимо этого, управленческая деятельность характеризуется рядом присущих ей особенностей:

1. Субъектность управленческой деятельности. Управленческая деятельность принципиально субъектна. Конечно, по определению, субъектна любая деятельность, так ее всегда осуществляет некоторый субъект, но в случае управленческой деятельности личные качества субъектов управления, их профессиональный опыт и этическая позиция играют существенную роль.
2. Самостоятельное целеполагание, осуществляемое субъектом управленческой деятельности (субъектом управления), является ее неотъемлемой чертой. Как правило, он самостоятельно формулирует не только цель своей деятельности, но и цель деятельности управляемой системы, декомпозирует их на задачи, формулирует способы достижения цели. В некоторых случаях, правда, субъект управления лишь транслирует цели, сформулированные вышестоящим уровнем системы.
3. Опосредованность результата управленческой деятельности заключается в том, что непосредственным результатом управленческой деятельности является управляющее воздействие, оказываемое на управляемую систему. Но осуществляется это воздействие не само по себе, а с целью обеспечить требуемое поведение управляемой системы. Предметом управленческой деятельности является деятельность управляемой системы. То есть конечным (опосредованным) результатом управленческой деятельности является состояние (результат деятельности) управляемой системы. И именно по этому результату оценивается эффективность управления, эффективность управленческой деятельности.
4. Творческий характер управленческой деятельности. По сути, управление — это принятие решений. А процесс принятия решений невозможно полностью формализовать, в нем всегда присутствуют как неопределенные факторы, так и элементы творчества. В то же время, творчество во многом регламентировано существующими правовыми, этическими и другими нормами, «зажато» ресурсными и другими ограничениями.
5. Необходимость моделирования, предвидения, прогнозирования поведения управляемой системы в зависимости от управляющих воздействий.
6. Ответственность субъекта управления за процесс и результаты своей деятельности и деятельности управляемых им субъектов и/или объектов. Субъект управления несет ответственность не только за непосредственные результаты своей собственной деятельности, но и за ее опосредованный результат – за состояние управляемой системы и результаты ее деятельности.
7. Развитие и адаптация. Особенностью управленческой деятельности является необходимость развития как субъекта управления, так и управляемой системы, а также их адаптация к изменяющимся внешним и внутренним условиям.

Цикл управления

Для описания функционирования систем организационного управления используется понятие управленческого цикла, то есть модели, описывающей процесс управления как последовательное повторение типовых этапов. На сегодняшний день известно несколько десятков моделей описания управленческого цикла, например:

• цикл А. Файоля. Планирование – Организация – Стимулирование (мотивация) – Контроль;
• цикл У. Деминга PDCА. Plan – планируй, Do –делай, Check – проверяй, Act – воздействуй;
• цикл Сбор информации – Планирование – Реализация – Учет – Контроль — Анализ –Регулирование;

В основе любой управленческой деятельности лежит идея непрерывного цикла управления, повсеместно использующего метрики и показатели (для «описания и измерения») и количественные модели. Основной фокус внимания при этом сконцентрирован на методах, инструментах и решениях, направленных на повышение количественно выраженной эффективности деятельности. Все компоненты системы управления эффективностью деятельности представляются в применяемых моделях управленческого цикла через систему конкретных количественных описаний, показателей и моделей.

Системный подход к управлению

Системный подход, реализуя принцип анализа любых объектов и структур управления «от общего к частному», предложил рассматривать организации как системы элементов, для которых должны быть сформированы цели и задачи, обеспечивающие оптимальное их развитие.

Основные составляющие системного подхода к управлению:

• решение любых проблем начинается с четкого формулирования целей;
• проблему или задачу следует рассматривать как дерево целей во взаимосвязи каждого частного решения с конечными целями;
• при определении путей достижения целей следует рассмотреть другие возможные и альтернативные варианты;
• нельзя допустить, чтобы цели отдельных подсистем противоречили конечным целям системы.

Управление с позиций системного подхода — это сложный процесс, состоящий из регулирования и собственно управления. Задача peгулирования заключается в поддержании некоторых определенных параметров системы на заданном уровне. Собственно управление состоит в определении как раз именно этого заданного состояния системы. Управление — это проектирование. планирование, то есть стратегические функции, а регулирование — оперативное руководство и все функции с ним связанные.

Для изучения функционирования сложной стохастической системы целесообразно представить эту систему в виде управляющей и управляемой подсистемы. Задав параметры управляемой подсистемы, управляющая подсистема должна поддерживай, их на заданном уровне по принципу обратной связи.

Регулирование с обратной связью гарантирует компенсацию возмущений не только определенного вида, но и любых возмущений вообще. При этом компенсируется влияние на систему возмущений, причина возникновения которых, в общем, неизвестна. Это особенно важно, когда мы имеем дело с очень сложными системами, не поддающимися детальному описанию.

С точки зрения системного анализа термин «система» может быть определен как совокупность множества компонентов, объединенных для достижения определенной стратегической цели. В связи с чтим возникает цель (или задача) для достижения (решения) которой создана система. А поскольку цель эта является стратегической, то система для ее достижения должна решать и многие тактические задачи.

Вполне объяснимо желание некоторых руководителей сконцентрировать свои усилия на отдельных, частных вопросах. Они пытаются расширить границы частностей, оставляя в стороне задачу интегрирования результатов, полученных многими подразделениями, хотя для них именно проблема интеграции управления является центральной. Сущность руководства заключается в координации, и понятно, что процесс синтеза, подобный упомянутому, может быть полезен руководителям самого различного уровня. Когда руководители сосредоточивают внимание на отдельных специализированных областях, они могут упустить из виду общие цели своих предприятий и их роль в более крупных системах. Если они будут ясно представлять «общую картину», то они смогут более эффективно выполнять свои обязанности.

Игнорирование общесистемного подхода может быть преднамеренным из-за того, что руководители отделов или функциональных подразделений склонны преувеличивать значение своих собственных действий для результатов общего дела. Иногда такое игнорирование возникает не преднамеренно, а в результате неспособности человека, принимающего решение по отдельным вопросам, представить себе последствия принятых им решений для других направлений деятельности предприятия. Главное в использовании системного подхода к управлению заключается в получении четкой картины сети подсистем и взаимосвязанных частей, которые образуют единое целое.

Идеи системного подхода немыслимы без четкого понятия системы. Система — это целостный комплекс динамически связанных элементов. Рассматривать систему можно только в единстве с окружающей средой. Как правило, любая система представляет собой элемент системы более высокого порядка, а элемент любой системы свою очередь можно рассматривать как систему более низкого порядка.

Целостность системы и взаимосвязь ее элементов определяется исключительно по отношению к цели системы. При этом систему нельзя отождествлять с реальным объектом, так как любой объект может быть рассмотрен с разных точек зрения, в зависимости от этого может быть выделено множество систем, отражающих ту или иную сторону функционирования объекта. Изучить работу сложных систем на основе исследования отдельных элементов невозможно, так как сложные системы обладают свойствами эмерджентности — способностью системы проявлять свойства, но присущие ни одному элементу системы.

Использование системного подхода и теории систем помогло увидеть организации и любые иерархии управления в единстве составляющих их частей, а также в глобальной системе внешнего мира Одновременно, появилась возможность интегрировать идеи и подходы других школ, которые господствовали в практике и теории управления в разное время. Системный подход привнес в теорию управления методы и достижения, которые были получены в точных науках, технике, естественных и гуманитарных науках.

Однако основное, что дал системный подход для теории управления, — это формирование нового способа мышления. Системный подход позволил руководителям определить место возглавляемой им организации в системе внешнего мира, понять, что любая структура управления — это открытая система, а как следствие этого, что управление организацией нельзя строить как для закрытой системы, т.е. без учета влияния внешней среды на процессы управления внутри организации. Только со времени использования системного подхода к управлению среда стала рассматриваться как одна из основных переменных управления.

Важный результат применения системного подхода к теории и практике управления состоит в том, что появилась возможность объединить все идеи и достижения, полученные разными школами управления. Для этого достаточно было представить их не системами а подсистемами в теории управления. Сразу возникло представление об ограниченности подходов и возможностях их использования.

Тем более что каждая школа управления сосредотачивала свои усилия на какой-то одной из сторон (подсистеме) организаций: людях, структурах, методах управления и т.д. Бихевиористская школа исследовала социальную область управления. Школы научного управления и количественных методов изучали в основном аспекты управления в технических системах. Только системный подход позволил объединить все компоненты организаций в единое целое.

Системный подход позволил представить организацию как открытую систему, «входами» в которую являются людские, материальные, финансовые и информационные ресурсы, где они в зависимости от алгоритмов, подходов, методов, средств и технологий управления преобразуются в «выходы» в виде достигнутых целей и результатов деятельности организации (прибыли, повышения товарной массы и качества изделий, роста показателей работы, материального стимулирования. роста производительности труда и т.п.).

Источник: systems-analysis.ru