Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты — «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегия предприятия включает в себя стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности — конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).
В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:
Agile и Scrum на пальцах / О ГИБКИХ методологиях разработки ПО понятным языком
- снабженческо-сбытовой политики;
- производственно-технологической и инновационной политики;
- ценовой политики;
- финансовой политики;
- инвестиционной политики;
- кадровой политики и управления персоналом;
- разрабатывается программа мер, обеспечивающих осуществление стратегии.
В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.
При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.
Обоснованность и последовательность шагов.
Обоснованность заключается в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.
Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно «перепрыгивать» через этапы, если нет основания исключить их вообще из перечня мероприятий.
Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:
- Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.
- Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
- Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:
а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;
б) определение очередности и сроков их создания;
в) выбор организационно-правовых форм;
г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);
Без лица: айтишник про сексизм в IT, курсы подготовки, зажравшихся программистов и все минусы сферы
д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);
е) разработка документов;
ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;
з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.
- Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.
- Этап сопровождения проведения реструктуризации.
- Оценка результатов реструктуризации и корректировки.
Источник: studfile.net
Разработка стратегии и программы действий
1. Реструктуризация предприятия: сущность, способы проведения
Реструктуризация предприятия – это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Бизнес-единица – отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное или несамостоятельное, полностью или частично экономически обособленное, ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.
Необходимость проведения реструктуризации вызывают:
а) проблемы выживания – многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;
б) повышение эффективности работы в условиях:
— развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»;
— перспективы снижения прибыльности;
-конкуренция.
Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов:
— своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;
— правильного выбора пути реструктуризации;
— наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;
— наличия или возможности заимствования денежных средств и др.
Пути реструктуризации:
2. Реструктуризация без признаков реорганизации.
3. Очень часто реструктуризация осуществляется комбинированно.
Понятие «реорганизация» юридического лица дано в Гражданском кодексе РФ (статьи 57-60), а также (более развернуто) в Законе «Об акционерных обществах» применительно к акционерным обществам.
Формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение (не путать), разделение и выделение, преобразование.
Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с федеральными и территориальными антимонопольными органами. Эти же органы вправе потребовать разделения или выделения юридического лица в случаях возникновения и в целях предотвращения возможности злоупотребления коммерческими организациями доминирующим положением или ограничения конкуренции. Реорганизация любого юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.
Судьба имущества при разделении или выделении юридического лица решается в передаточном акте и разделительном балансе. Этими документами определяется объем прав и обязанностей образуемых юридических лиц. Имущество передается по разделительному балансу со всеми активами и пассивами, включая прибыли и убытки.
Однако, многие предприятия отдают предпочтение второму пути реструктуризации из-за трудностей, связанных с соблюдением обязательных условий реорганизации. Кроме того, разделение баланса при дебиторской задолженности (зачастую безнадежной, длительно просроченной) и значительной кредиторской задолженности сразу ставят созданное предприятие в тяжелое финансовое положение, если нет инвесторов.
Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим лицом путем создания новых юридических лиц (без процедуры выделения) для выполнения определенных функций. Организационно-правовая форма создаваемого нового юридического лица должна соответствовать целям и задачам создания и обеспечивать наиболее эффективное выполнение им возложенных функций. Это может быть дочернее, зависимое либо независимое общество или товарищество, если есть рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале. При такой реструктуризации сводятся к минимуму либо полностью отсутствуют многие проблемы реорганизации.
Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться путем приобретения (определяющего участия) действующего «чужого» предприятия, которое специализировано или достаточно легко переспециализируется на нужды предприятия-покупателя.
Трудности при такой реструктуризации по сравнению с вышеуказанными формами реорганизациями: при создании нового юридического лица велика вероятность ошибки в прогнозе эффективности его работы (многое создается заново); при приобретении (покупке) – борьба с возможным противодействием конкурентов-покупателей, дороговизна покупки.
Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, наиболее реально, менее рисковано на единицу эффекта, то есть риск должен совпадать с ожидаемым эффектом.
2. Основные принципы проведения реструктуризации
Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.
1. Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать – в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.
2. Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем.
3. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий.
4. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.
Руководитель должен обладать рядом таких качеств, которые обеспечивают своевременное решение главнейших проблем предприятия. Важнейшими из них являются:
— умение выделить главнейшие проблемы текущего периода;
— понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение организовать эту работу;
— умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и ведущих руководителей;
— способность правильно сочетать в управлении методы единоначалия и демократические;
— обоснованное и последовательное принятие решений по управлению предприятием и доведение их до завершения;
— оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими помощниками (не брать все на себя, не спихивать все на помощников);
— желание учиться самому и организовать обучение руководящего состава предприятия;
— своевременно проводить передвижение руководящих кадров.
Большое значение имеет возрастной уровень руководящего состава. При старении часто теряется желание «двигаться» вперед, сильна боязнь нововведений. С другой стороны, весьма положительным может быть наличие в штате одного-двух-трех опытных (со стажем) квалифицированных специалистов (консультантов) в определенной степени «консерваторов», которые бы критически могли оценивать управленческую деятельность и подсказывать, предлагать обоснованные методы решения вопросов.
Проведение реструктуризации должен возглавить сам руководитель (собственник), не самоустраняться в процессе реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в «процессе».
3. Разработка стратегии и программы действий
Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегия предприятия включает в себя:
1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности — конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).
2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:
— производственно-технологической и инновационной политики;
— кадровой политики и управления персоналом, и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.
3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура.
При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.
При проведении реструктуризации чрезвычайно важны обоснованность и последовательность шагов. Они заключаются в квалифицированной тщательной проработке вопросов на каждом этапе (шаге) реструктуризации, выборе наиболее эффективного пути, метода, мероприятия, решения.
Последовательность заключается в поэтапном решении вопросов на основании анализа и оценки результатов предшествующего этапа. Иногда этапы могут осуществляться параллельно, но крайне опасно «перепрыгивать» через этапы, если нет основания их исключить вообще из перечня мероприятий.
Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной стратегией:
1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка возможности осуществления.
2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
3. Разработка плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:
а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;
б) определение очередности и сроков их создания;
в) выбор организационно-правовых форм;
г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров, положений, инструкций и др.);
д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);
е) разработка документов;
ж) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и комплекса;
з) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.
4. Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные документы, при необходимости.
5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.
6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки.
ВОПРОСЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ:
1) Что означает термин «реструктуризация предприятия»?
2) Что такое бизнес-единица?
3) Назовите основные пути реструктуризации.
4) Какими принципами должен руководствоваться управляющий при осуществлении реструктуризации?
5) Какие этапы включает в себя процесс реструктуризации предприятия?
ЛИТЕРАТУРА:
1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова.- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
2. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России: Учебное пособие / Ларионов И.К., Брагин Н.И, Алиев А.Т.; Под ред. Ларионова И.К. — М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2001.
3. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Отв. ред. Александров Г.- М.: изд-во БЕК, 2002.
4. Бартоли А., Эрмед Ф. Управление предприятием в условиях перемен.Стратегический подход к преобразованиям. Париж, I986.
5. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие/ Родионова Н.В. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Тактическое планирование на предприятии
Тактическое планирование — один из центральных элементов в структуре управления производственной компанией. Оно предполагает составление комплекса мероприятий, которые определяют этапы достижения целей при наиболее рациональном использовании ресурсов каждым подразделением и в целом предприятием. Поэтому от тактических планов во многом зависит успешность деятельности всей компании.
Виды планирования на предприятии и их особенности
Планирование на предприятии подразделяют на три уровня, которые неразрывно связаны друг с другом. Каждый вид планирования преследует определенные цели и решает конкретный набор задач.
Стратегическое
Стратегическое планирование характеризуется как долгосрочное и затрагивает период 5-10 лет. Его особенность — отсутствие конкретных значений показателей, которые характеризуют конечные результаты деятельности организации. Цели стратегического планирования на предприятии — определить виды деятельности, направленность развития предприятия, его миссию и желаемый результат, на достижение которого будут направлены усилия в плановый период. Постановка стратегических целей предусматривает анализ внешней среды, составление прогнозов и сопоставление их с имеющимися и планируемыми ресурсами предприятия.
Тактическое
Тактические планы содержат методы и средства, которые необходимо использовать для реализации стратегии. Они определяют последовательность действий, направленных на достижение целей, распределяют задачи между структурными подразделениями, устанавливают количественные показатели по продукции, содержат данные о финансовых вложениях и источниках финансирования. Если стратегическое планирование охватывает долгосрочную перспективу, то тактические планы учитывают текущую ситуацию на рынке и в компании, поэтому разрабатываются на достаточно короткий период — до одного года.
Оперативное
Смысл оперативного планирования заключается в детализации тактических планов. Оно охватывает краткосрочный период от 1 до 10-12 рабочих дней. Оперативное планирование направлено на составление плановых заданий для конкретных исполнителей, поэтому предполагает наибольшую точность, гибкость и динамичность, требует одновременного учета множественных ограничений, связанных с десятками операций технологического процесса или сотнями единиц оборудования.
Таким образом, тактическое планирование является связующим элементом между долгосрочным стратегическим и краткосрочным оперативным планированием.
Цели и задачи тактических планов
Тактический план — это подробная программа для каждой области производственно-хозяйственной деятельности компании. Она предполагает достижение глобальных целей, сформулированных в стратегии, при наиболее оптимальном применении материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
На этом уровне планирования затрагиваются проблемы эффективности работы предприятия: повышение конкурентоспособности выпускаемых изделий, достижение необходимого уровня рентабельности, рост производительности труда и т.д.
Тактическое планирование на предприятии должно обеспечить решение ряда задач:
- определение объемов и каналов продаж с учетом сложившейся конъюнктуры рынка, конкурентного окружения и текущего потребительского спроса;
- определение производственных мощностей и объемов производства, технологического и материально-технического обеспечения производственного процесса;
- установку финансовых параметров, включая вложения и инвестиции, издержки, прибыль и убытки, прогнозируемое соотношение расходов и доходов и т.д.;
- обоснование объема требуемых ресурсов и их связь с рентабельностью и эффективностью деятельности;
- определение перечня действий по повышению конкурентоспособности производственной компании;
- выявление рисков и негативных событий, которые могут помешать реализации, разработка мер по их предупреждению и минимизации;
- контроль за реализацией плановых заданий, обеспечение взаимосвязи стратегии и оперативных планов, расстановка приоритетов, решение текущих рабочих ситуаций.
Только при успешном решении тактических задач можно добиться реализации стратегических целей.
Принципы тактического планирования
Эффективное тактическое планирование базируется на следующих принципах:
- Принцип единства. Промышленное предприятие — это единый организм, все структурные элементы которого должны развиваться в одном направлении. Поэтому задачи каждого отдела и подразделения должны соотноситься с целями всей организации.
- Принцип участия. Процесс планирования должен носить коллективных характер и предусматривать привлечение работников, для которых он предназначен.
- Принцип непрерывности. Деятельность по планированию на производственном предприятии должна носить характер постоянной.
- Принцип гибкости. Поскольку внешние и внутренние обстоятельства изменчивы, требуется вносить корректировки и уточнения с учетом этих изменений.
- Принцип точности. В процессе разработки необходимо стремиться к максимально возможной в сложившихся обстоятельствах детализации и конкретизации планов.
Состав тактических планов на предприятии
Тактическое планирование предполагает выработку целого комплекса планов по всем сферам деятельности предприятия и его структурным подразделениям. Структуру и состав тактических планов каждая организация определяет индивидуально исходя их специфики. К основным составляющим относятся:
Последовательность планирования
Процесс создания тактических планов подразделяется на ряд этапов:
1. Формулировка целей. Это этап помогает определить методики планирования, а также критерии для утверждения плановых решений и последующего контроля за их выполнением. Система тактических целей подчинена стратегии, а также внешним и внутренним возможностям и ограничениям.
2. Аналитическая работа. На этом этапе описывается текущая ситуация и формулируется желаемый конечный результат с учетом условий планируемого временного отрезка. Рассматриваются сведения, характеризующие потенциал организации, включая производственные мощности, численность кадров, наличие запасов материальных ресурсов, а также анализируются внешние возможности и риски.
3. Разработка сценариев. Определяются потребности ресурсов и основных средств, формируются несколько путей достижения целей и для каждого моделируется сценарий с целью анализа их эффективности.
4. Согласование плана. Предусматривает проведение оптимизирующих расчетов для выбора наилучшего варианта развития. Итоговый документ утверждается руководством.
Методики тактического планирования
Планирование проводится с применением различных подходов, необходимых для определения плановых значений. Среди них:
- Расчетно-аналитический. Этот метод применяют, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно — на основе изучения их динамики за ряд периодов.
- Экспериментальный. Предполагает определение норм, нормативов и моделей планов на базе проведения опытов и экспериментов.
- Отчетно-статистический. Заключается в том, что нормы устанавливаются на основе отчетных или статистических данных за прошедший период. Основой таких норм обычно служат сложившиеся за отчетный период средние фактические затраты.
При тактическом планировании чаще всего эти методы применяются в комплексе, дополняя друг друга.
Преимущества и недостатки тактического планирования
Наличие плана не означает, что цель компании будет обязательно достигнута, поскольку важно не только его разработать, но и обеспечить условия для выполнения. Но применение планирования создает следующие важные преимущества:
- определяет и дает возможность использовать будущие благоприятные условия для развития предприятия;
- помогает определить будущие проблемы и риски, а также принять меры по их предотвращению;
- стимулирует руководство и сотрудников к достижению цели;
- помогает координировать работу смежных подразделений;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- помогает улучшить контроль в организации.
На многих российских предприятиях отсутствует эффективное тактическое планирования. Недостатки, связанные с этой управленческой функцией, во многом объясняются отсутствием оперативной реакции на изменение спроса и координации между сферами деятельности и подразделениями, а также недостаточным вниманием к связи тактического, стратегического и оперативного планирования.
Актуальные вопросы планирования на производстве
В текущих рыночных условиях процесс планирования нельзя свести к простой последовательности операций по выработке планов. Сейчас он требует гибкости и возможности внесения изменений, иначе планы не приведут к решению поставленных задач.
Формулировка целей и задач происходит до начала их реализации, поэтому их необходимо конкретизировать в процессе выполнения, вносить корректировки и уточнения.
Решить все эти проблемы возможно с помощью автоматизированных систем производственного планирования. Программный продукт СНАРЯД | APS разработан российскими разработчиками как инструмент в рамках методологии производственного планирования, транслируемой ведущими западными вендорами, с использованием методов современной математики и технологий искусственного интеллекта. За счет этого система обеспечивает:
- одновременное планирование всей производственной цепочки от поставок материалов до готовой продукции;
- составление точных планов с учетом имеющихся ресурсов и ограничений;
- оптимизацию всех производственных процессов для достижения максимальной эффективности;
- возможность внесения корректировок в любой момент, когда в этом появляется необходимость;
- моделирование различных вариантов развития;
- быстрое проведение расчетов с выбором наилучшего сценария.
Источник: adeptik.com