Разработка программы действий и составление графика работ

В данной теме рассматривается одна из основных функции менеджмента – планирование. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование, тактическое и текущее (оперативное) планирование, ознакомитесь с правилами эффективного планирования.

планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление, внешняя среда организации, внутренняя среда, PEST-анализ, матрица угроз, матрица возможностей, бенчмаркинг, SWOT-анализ, цель, миссия, стратегия, корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, тактическое планирование, текущее (оперативное) планирование, бизнес-план.

1. Понятие планирования.

2. Стратегическое планирование и стратегическое управление.

2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации.

2.2.Определение миссии и целей организации.

2.3. Выбор, реализация и оценка стратегии.

3. Тактическое и текущее (оперативное) планирование.

4. Понятие, цели и структура бизнес – плана.

10.1. Понятие планирования

Планирование — вид управленческой деятельности, направленной на постановку целей развития объекта и разработку программы их достижения. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно для организации, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.

Как создать график работы в excel

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности организации. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель — основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Цель — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Планирование – это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:

• 1900-1930 гг. — управление на основе контроля (например, финансового) за исполнением: «будущее есть повторение прошлого»;
• 1950-е гг. — управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций»;
• 1960-е — середина 1980-х гг. — управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности»;
• настоящее время — управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В современных условиях для эффективного осуществления бизнес-процессов необходимо соблюдать принципы планирования.

Создание графика работы в Excel / Урок эксель для начинающих

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов – объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений.

Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов.

Первый этап – прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска.

Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап – формулирование целей. На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации.

Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании. Главное – временная последовательность разработки и реализации программы. Первый шаг — выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками организации. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:

• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• оперативное (текущее) планирование.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 10.1.

Таблица 10.1. – Основные черты иерархических уровней планирования

Сравнительный признак

Источник: studfile.net

Стратегия бизнеса 3: методы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: анализ среды хозяйствования, формулировка целей бизнеса, стратегический анализ, процесс экономических расчетов, разработка программы действий и составление графика работ, формирование бюджета, мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанные этапы подробнее.

Заключительная часть серии публикаций. Предыдущие части смотрите здесь и здесь.

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1. Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.
2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
3. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.
4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.
2. Формулировка целей бизнеса.
3. Стратегический анализ.
4. Процесс экономических расчетов.
5. Разработка программы действий и составление графика работ.
6. Формирование бюджета.
7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе , в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

• анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;
• изучение конкурентов и их стратегий;
• исследование тенденций изменений внешней среды;
• оценку рыночных характеристик спроса и предложения;
• характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

При разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:

• для поля сильных возможностей — направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;
• для поля слабых возможностей — направления по преодолению слабых сторон бизнеса;
• для поля сильных угроз — направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;
• для поля слабых угроз — направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов.

В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

• а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;
• б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;
• в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

• должны быть достижимыми;
• в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;
• множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1. уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;
2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;
3. производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

• максимизация ожидаемой прибыли;
• максимизация объема деятельности;
• увеличение доли рынка;
• выживание;
• производительность;
• диверсификация;
• качество продукции (услуг);
• финансовая стабильность;
• выход на новые рынки;
• научные исследования и разработки;
• личные амбиции руководства фирмы.

Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими . В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых лидируют цели — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы.

Экономические задачи стратегии предполагают эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Любая фирма определяет цель своей деятельности и направления ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми она располагает.

Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, то фирма должна определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, т.е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Таким образом, экономические задачи стратегического плана фирмы предполагают такое направление использования ресурса на осуществление цели, которое не окажет отрицательного влияния на достижение других целей. Однако цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы в долгосрочной перспективе.

Цели стратегического плана будут значимы, если высшее руководство фирмы: во-первых, правильно выбрало и четко их сформулировало; во-вторых, эффективно институционировало и информировало о них персонал; в-третьих, отразило цели в системе мотивации труда.

Цели фирмы должны быть понятны не только работникам фирмы, но и потенциальным ее клиентам.

Понятно, что достижение таких диаметрально противоположных целей, как производство дешевой продукции и получение высоких прибылей, требует сложного и четко организованного управления, высокой культуры бизнеса.

Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;
2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;
3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии , который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы.

Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.

Автор — кандидат экономических наук, доцент, научный сотрудник лаборатории дистанционного обучения Института содержания и методов обучения Российской академии образования (ИСМО РАО).

Источник: hr-portal.ru

Планирование в менеджменте

Процесс планирования
Состоит как минимум, из пяти этапов.
Первый этап — прогнозирование. Под прогнозированием
понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся
заглянуть в будущее.
Второй этап — выяснение и выбор вариантов развития.
Третий этап — формулирование целей. предстоит наметить четкую
цель и предельный срок ее достижения
Четвертый этап — разработка программы действий и составление
графика работ.
Пятый этап — формирование бюджета <бюджетирование).

5.

Результатам процесса планирования в организации
является система взаимосвязанных плановых документов планов. План это основа деятельности организации любой
формы собственности и размеров.

6.

Принципы планирования
Социальная, научно – техническая и
экономическая задача развития организации
Научная обоснованность и оптимальность решений
Доминирование стратегических объектов в
планировании
Комплексность планирования
Ресурсная сбалансированность планов
Гибкость и эластичность планирования
Непрерывность планирования
Экономичность

7.

Задачи планирования
Обеспечение целенаправленного развития
Перспективная ориентация и раннее распознавание
проблем развития
Координация деятельности структурных подразделений
и работников организации
Создание объективной базы для объективного контроля
Мотивация трудовой активности работающих
Информационное обеспечение работников
организации

8.

Периоды планирования
Долгосрочные – до 3 лет
Среднесрочные – от 1 до 3 лет
Краткосрочные – до 1 года

9.

Этапы планирования
Целеполагание (формулировка миссии и целей) .
Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных
целей.
Составление перечня необходимых действий.
Составление программы работ (плана мероприятий).
Анализ ресурсов.
Анализ разработанного варианта плана.
Подготовка детального плана действий.
Контроль за выполнением плана, внесение необходимых
изменений в случае необходимости.

10.

Основная общая цель предприятия, обозначается как его
миссия. Формулировка миссии предприятия должна
содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг
или изделий, его основных рынков и основных
технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации.

11.

Миссия
— определение перечня текущих и перспективных направлений
деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии,

12.

Выбор цели — первостепенная задача планирования
Установление целей для предприятия означает:
— разработку общих целей;
— определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
— определение путей и средств достижения цели;
— контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

13.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она
занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к
следующему:
1. Повышение контролируемой доли рынка.
2. Предвидение требований потребителя.
3. Выпуск продукции более высокого качества.
4. Обеспечение согласованных сроков поставок.
5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.
6. Поддержание репутации фирмы у потребителей.

14.

Цели должны быть :
1. Конкретными и измеримыми ;
2. Ориентированными во времени ( долгосрочными,
среднесрочными, краткосрочными );
3. Достижимыми ;
4 Непротиворечивыми .

15.

Цель планирования
— обеспечение достижения намеченных целей, выполнение
поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен
механизм оперативной адаптации плановых решений к
конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную
связь долгосрочных и краткосрочных планов.

16.

Оперативное планирование
Заключается в поиске и согласовании наиболее
эффективных путей и средств реализации принятой
стратегии развития организации.

17.

Краткосрочное планирование (оперативное)
–может быть рассчитано на год, пол года, месяц и т.д.
Оно тесно связывает планы различных партнеров и
поставщиков, и поэтому эти планы могут либо
согласовываться, либо отдельные моменты плана
являются общими для компании— производителя и ее
партнеров.

18.

краткосрочный план включает в себя:
очередной финансовый план;
план товарооборота;
план по сырью;
производственный план;
план по труду;
план движения запасов готовой продукции;
план по реализации прибыли;
кредитный план;
план капиталовложений и другое.

19.

Среднесрочное планирование
Осуществляется на основе стратегического и является
ядром осуществления стратегических планов

20.

Долгосрочное планирование (стратегическое)
включает среднесрочное и краткосрочное планирование.
Долгосрочный обычно охватывает трехлетний или пятилетний
периоды.

21.

Основными объектами долгосрочного планирования
являются:
. организационная структура
. производственные мощности
. капитальные вложения
. потребности в финансовых средствах
. исследования и разработки
. доля рынка и так далее.

Источник: ppt-online.org