В настоящее время проблема повышения конкурентоспособности предприятий становится все острее и актуальнее, поскольку в рыночных условиях просто невозможно достичь успеха, если не планировать эффективное развитие и не повышать его конкурентоспособность, причем повышение должно осуществляться на всех уровнях: продукция, предприятие, регион, отрасль, страна и т.д.
Конкурентоспособность предприятия – это конкурентное преимущество предприятия по сравнению с основными конкурентами, другими словами предприятиями, осуществляющими деятельность в той же отрасли, как внутри страны, так и за ее пределами.
Необходимость оценки конкурентоспособности предприятия
Кроме того было отмечено, что проведение оценки конкурентоспособности необходимо для:
– разработки мероприятий, направленных на ее повышение;
– определения контрагентов для осуществления совместной деятельности;
– разработки программ выхода предприятия на новые для него рынки сбыта;
– осуществления инвестиционной деятельности.
Как повысить конкурентоспособность компании на рынке за счет управления по ценностям?
Основные пути повышения конкурентоспособности предприятия
На сегодняшний день выделяют следующие основные пути повышения конкурентоспособности предприятия:
– постоянное использование новых идей и разработок;
– осуществление поиска более усовершенствованных форм и модификаций товаров;
– выпуск товаров, соответствующих требованиям государственных и мировых стандартов;
– поиск выхода и осуществление сбыта на рынках, где к товарам предъявляются более высокие требования к качеству и сервису;
– применение в технологии производства товаров сырья и материалов только высокого качества;
– систематическое повышение квалификации персонала, а также его переподготовка;
– повышение материальной заинтересованности сотрудников, улучшение условий труда сотрудников;
– проведение маркетинговых исследований рынка для установления запросов и потребностей покупателей;
– осуществление анализа конкурентной среды;
– выявление сильных и слабых сторон у предприятий-конкурентов;
– поддержание контактов с научно-исследовательскими организациями;
– инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции;
– применение в маркетинговой деятельности только эффективных средств рекламы и рекламных мероприятий;
– регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.
– повышение объемов продаж товаров;
Рассмотрим некоторые из них:
Рост объема продаж – это одно из эффективных направлений повышения конкурентоспособности, однако необходимо учитывать, что само по себе увеличение объемов продаж желаемого результата не принесет, поскольку будут не учтены расходы предприятия и прибыль. В данном случае наиболее важно определить такой объем продаж, при котором будет обеспечиваться безубыточная деятельность предприятия.
Улучшение качественных характеристик товаров – данное направление может ускорить процесс НТП, освоить новые рынки, увеличить экспорт, процветание. При этом повышение качества товаров поднимет имидж предприятия у покупателей, станет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для получения максимальной прибыли.
НСК — инструменты повышения конкурентоспособности молодежи на рынке труда
Уменьшение расходов – данное направление является традиционным и наиболее исследованным из всех методов повышения конкурентных преимуществ. В данном случае в наиболее лучшем положении будет то предприятие, которое после проведения соответствующего спектра мер, сможет снизить уровень своих расходов больше, чем предприятия-конкуренты. Однако в настоящих экономических условиях удержать данный эффект довольно сложно, поскольку реализация данного направления требует четкой, скоординированной работы сотрудников по совершенствованию технологий производства, логистики и НИОКР, менеджмента персонала и организационной культуры.
Предприятия, которые выбрали путь увеличения конкурентных затрат, постоянно их анализируют на всех стадиях проектирования, выпуска и реализации продукта, при этом здесь важнейшую роль играют маркетологи, которые осуществляют анализ рынка, проводят функционально-стоимостной анализ, отслеживают новейшие технологии, а также расходы предприятий-конкурентов.
Бенчмаркинг – это постоянный, непрерывный поиск и исследование опыта конкурентов, сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью. На базе полученных данных обеспечивают поддержку системы постоянных улучшений результативности деятельности предприятия.
Управление конкурентоспособностью предприятия
Управление конкурентоспособностью представляет с собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоление конкурентных слабостей.
Принятие решений, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия может происходить в совершенно различных условиях. Это может быть разная степень ответственности лица, которое принимает данные решения, его влиянием на ресурсы, а также полномочиями на корректировку целей предприятия.
Так или иначе, процесс управления конкурентоспособностью предприятия основывается на следующих принципах:
1. Проведение анализа хозяйственного механизма функционирования предприятия в целом для выяснения узких мест в его деятельности.
2. Проведение анализа и оценки целей предприятия, возможностей их сохранения, необходимости их корректировки.
3. В рамках рассматриваемых вариантов целей предприятия производится причинно-следственный анализ возможностей разрешения проблем предприятия при установленных ограничениях на имеющиеся ресурсы.
4. На основе выбранной для предприятия цели формируются задачи для различных направлений хозяйственной деятельности.
5. Подразделения управления предприятия и производственные подразделения разрабатывают комплекс мероприятий для решения поставленных для них задач, определяют возможности наиболее эффективного использования оборудования, производственного персонала, выделенных ресурсов.
6. С учетом поставленных руководством предприятия целей, задач служб и подразделений предприятия разрабатывается план предприятия на рассматриваемый период или проводится корректировка разработанного плана, организуется выполнение утвержденного плана.
7. Организуется систематический контроль за ходом выполнения плана, определение возникающих отклонений от плановых показателей, оценка причин и возможностей устранения этих отклонений [30].
На базе указанных принципов можно сформировать основные требования, которые предъявляются в системе управления конкурентоспособностью предприятия:
– достоверность и полнота информации об управлении предприятием;
– своевременность и оперативность принятия управленческих решений;
– анализ эффективности различных видов деятельности предприятия;
Управленческое решение – это результат аналитической деятельности (прогноз, обоснование результатов и выбора альтернатив), основной его целью является формирование стратегии развития предприятия для достижения высокого уровня конкурентоспособности.
Схема обоснования управленческих решений по повышению конкурентоспособности предприятия представлена на рисунке.
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия
Система обеспечения конкурентоспособности предприятия представлена на рисунке.
Формирование и функционирование системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов предполагает:
1) установление целевой ориентации системы и рамок ее функционирования;
2) определение конкретных целей, объектов, критериев функционирования системы;
3) разработку совокупности базовых показателей ее функционирования;
4) формирование состава задач системы;
5) установление регламентов принятия управленческих решений при изменении показателей деятельности системы;
6) определение порядка развития и совершенствование системы.
В фокусе основных интересов любого предприятия, предоставляющего на внешний рынок, как продукцию, так и услуги, лежит исследование концепции продукта и всех сопутствующих параметров его продвижения и реализации. Данный вывод подтверждает практика бизнеса зарубежных компаний, осуществляющих деятельность на российском рынке.
В качестве удачного примера использования стратегии повышения конкурентоспособности, связанной с выводом на внешний рынок своего продукта, можно привести деятельность компании «Туи» (TUI – Touristic Union International), имеющей статус лидера мировой туриндустрии.
Компания искала оптимальный вариант вхождения на рынок России и в 2009 г. начала применять европейские технологии. Реализуемая компанией стратегия вывода продукта на рынок позволила выявить особенности и специфику запросов различных групп российских потребителей и разработать эксклюзивный ассортимент предложений для каждой из этих групп по наиболее привлекательным ценам.
Стратегия повышения конкурентоспособности может быть осуществлена и по отдельным функциональным компонентам, когда компании, уже имеющей в своем арсенале конкурентоспособную концепцию продукта, требуется найти способы эффектно ее преподнести потребителям.
Так, начиная с 2009 года, британский холдинг «Арима» (Arima Holding Corporation), владеющий брендом «Скарлет» (Scarlett), под которым производится бытовая техника, приступил к реализации стратегии повышения конкурентоспособности с целью разработки и построения коммуникационной политики бренда на российском рынке с четким противопоставлением политике конкурентов за счет принципиальных особенностей подачи продукта.
В ходе проведенного анализа рынка и оценки положения бренда «Скарлет» на нем была выявлена приоритетная целевая группа потребителей для коммуникации – современные хозяйственные и практичные женщины, ценящие семейный уют и уделяющие много времени домашним заботам.
Также можно привести пример американского оператора ресторанов быстрого питания «Вендис» (Wendy’s Group), обладающего третьей в мире по размеру сетью закусочных. В период кризиса 2008-2009 гг. глобальные операторы фастфуда начали стремительно осваивать быстрорастущий российский рынок на фоне замедления продаж на внутреннем рынке.
Но пока компания «МакДоналдс» (McDonald’s) остается крупнейшим оператором фастфуда в России с долей около 70 % на ресторанном рынке, а второе место принадлежит американской сети «Кей-Эф-Си» (KFC).
Именно комплексная оценка внешней среды, в частности конкурентного окружения, послужила отправной точкой в формировании распределительной политики компании «Вендис», направленной на обретение конкурентных преимуществ на российском рынке.
В итоге было принято решение открыть всего 10 закусочных «Вендис» в Москве и Санкт-Петербурге.
При этом наибольшие ресурсы были вложены в развитие сети в регионах, что позволило открыть около 160 закусочных в городах с населением до 500 тыс. чел., где нет прямых конкурентов.
Закусочные «Вендис» и в последующем предполагается размещать на трассах, заправочных станциях и железнодорожных вокзалах.
Компания «Вендис» прогнозирует увеличение продаж, как минимум, на 20% именно за счет экспансии в регионы России, что соответствует стратегии развития рынка.
Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия достигается путем ориентации предприятия на потребительскую сферу, повышение качества выпускаемой продукции, постоянная ориентация на появление новых технологий и видов сырья, эффективную реализацию товаров и услуг.
Благодаря этому увеличивается показатель конкурентоспособности предприятия, его умение максимально использовать свой трудовой, научно-технический, производственный и финансовый потенциал.
В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
Источник: schetuchet.ru
Обучение персонала как основной метод повышения конкурентоспособности работников на внутрифирменных рынках труда: проблемы и пути их решения
Емелина, Т. А. Обучение персонала как основной метод повышения конкурентоспособности работников на внутрифирменных рынках труда: проблемы и пути их решения / Т. А. Емелина, Н. В. Горнастаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 18 (98). — С. 258-260. — URL: https://moluch.ru/archive/98/22086/ (дата обращения: 13.07.2023).
Сегодня многие современные организации сталкиваются с тем, что для развития и конкурентоспособности на рынке недостаточно привлекать инвестиции, приглашать лучших сотрудников, выбирать выигрышную позицию на рынке и разрабатывать эффективную маркетинговую политику. Результаты работы во многом зависят от отношения к собственному персоналу и выстроенной системы взаимодействия с ним. В динамично изменяющихся условиях, организации различных форм собственности именно «человеческий капитал» рассматривают, как конкурентное преимущество, в связи с чем, всё больше внимания уделяется внутрикорпоративному обучению и развитию собственного персонала [1].
Под обучением персонала мы будем понимать процесс приобретения работниками конкурентных преимуществ под руководством опытных преподавателей и наставников.
Выделяют следующие методы обучения работников: лекции, семинары, конференции, самостоятельное обучение, инструктажи, ротации (смена рабочего места), наставничество, деловые игры, тренинги, дистанционное обучение, рассмотрение практических операций (кейсов), вебинары (онлайн-семинары), метод усложняющихся заданий, метод делегирования части функций и ответственности, подготовка в проектных группах, секондмент (командирование) и другие методы.
По данным Федеральной службы государственной статистики в 2013 году в России прошли обучение 13,8 % от численности работников списочного состава. В том числе: от числа руководителей -19,1 %, от числа специалистов — 16,6 %, от числа других служащих — 5,1 %, от числа рабочих — 12,2 %. Преобладает возрастная категория 25–29 лет (16,5 % от численности работников списочного состава соответствующего возраста). По Саратовской области обучение прошли 15,4 % от численности работников списочного состава. В том числе: от числа руководителей — 21,1 %, от числа специалистов — 17,6 %, от числа других служащих — 7,4 %, от числа рабочих — 14,3 %. Преобладает возрастная категория 25–29 лет (18,5 % от численности работников списочного состава соответствующего возраста).
Рассмотрим методы обучения, которые используют руководители для повышения конкурентоспособности своих работников на внутрифирменных рынках труда.
Балашовский институт (филиал) ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный университет имени Н. Г. Чернышевского (г. Балашов).
Данное учреждение предоставляет возможность пройти курсы повышения квалификации в Институте дополнительного профессионального образования ФГБОУ ВПО «Саратовский государственный университет имени Н. Г. Чернышевского» по той программе, которая соответствует должности работника. По итогам обучения выдается удостоверение.
Особое значение занимает такой метод как конференции. Организуются региональные, всероссийские, международные конференции, при которых исследователи представляют и обсуждают свои работы.
Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Саратовской области «Аркадакский политехнический лицей» (г. Аркадак)
Руководство Аркадакского политехнического лицея уделяет особое внимание таким методам обучения как семинары и лекции среди педагогического коллектива. Выступления с докладами и после их обсуждение проводятся 3 раза в месяц. В лицее прошли обучение около 42 % работников от численности работников списочного состава, в том числе по программе профессионального образования и по программе повышения квалификации.
По данным Федеральной службы государственной статистики в 2013 году в России в сфере образования прошли обучение 15,6 % от численности работников списочного состава. В том числе: от числа руководителей -24,8 %, от числа специалистов — 23,3 %, от числа других служащих — 5,2 %, от числа рабочих — 1,3 %. Преобладает возрастная категория 40–49 лет (19,6 % от численности работников списочного состава соответствующего возраста).
Обособленное структурное подразделение Ртищевский почтамт Аркадакское отделение связи (г. Аркадак)
В данной организации каждый работник в среднем 1 раз в 3 месяца проходит тестирование на наличие знаний, умений и навыков по своей профессии.
При появлении новой компьютерной программы, работники проходят обучение в Ртищевском почтамте (г. Ртищево), по итогам которого раньше выдавали удостоверение о повышении квалификации, а на сегодняшний момент его не выдают.
У вышестоящих работников или руководителей один раз в месяц есть день под названием «День качества», в течение которого руководители собираются за круглым столом и обсуждают проблемы, вносят предложения и т. д.
В организации прошли обучение около 37 % работников от численности работников списочного состава, в том числе по программе профессионального образования и по программе повышения квалификации.
По данным Федеральной службы государственной статистики в 2013 году в России в сфере связи обучение прошли 13,2 % от численности работников списочного состава. В том числе: от числа руководителей — 16,7 %, от числа специалистов — 11 %, от числа других служащих — 19,6 %, от числа рабочих — 13,4 %. Преобладает две возрастные категории в возрасте до 25 лет и 25–29 лет (15,4 % от численности работников списочного состава соответствующего возраста).
Агентство в г. Балашов филиала ЗАО «МАКС» в г. Саратов.
Руководство страховой компании ЗАО «Макс» успешно реализует обучение своего персонала на базе Корпоративного университета. Применяются следующие формы обучения:
— очная форма обучения для агентов до среднего менеджмента (Школа агента);
— обучение на базе Корпоративного университета (средний и топ-менеджмент);
В компании прошли обучение около 60 % работников от численности работников списочного состава, в том числе по программе профессионального образования и по программе повышения квалификации.
Процесс обучения может проходить в виде презентаций, тренингов, игр-симуляторов, круглых столов, отработки кейсов и т. д. Осуществляют обучение бизнес-тренеры. Обучение может носить персональный характер для вновь пришедших сотрудников и сотрудников со стажем. В результате чего сотрудники компании овладевают новыми знаниями, навыками, умениями. По итогам обучения в Корпоративном университете выдается сертификат.
Периодически компания проводит интернет-тестирование, на интранет сайте компании, видео-, конференц-связи, что позволяет охватить большую территорию.
При введении новых видов обязательного страхования компания проводит выездные конференции, семинары.
По данным Федеральной службы государственной статистики в 2013 году в России в финансовой сфере обучение прошли 12,4 % от численности работников списочного состава. В том числе: от числа руководителей — 13,9 %, от числа специалистов — 13,1 %, от числа другие служащие — 8,6 %, от числа рабочих — 8,9 %. Преобладает возрастная категория в возрасте до 25 лет (15,6 % от численности работников списочного состава соответствующего возраста).
Таким образом, из рассмотренных сфер экономики России, по численности персонала получившим обучение, превалирует сфера образования.
При выборе метода обучения работников, организации могут столкнуться с различными проблемами. Каждый метод обучения имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Обучение персонала внутри организации на базе Учебного центра, Корпоративного университета является более дешевым относительно привлеченных компаний (при условии регулярного и систематического обучения). Происходит сохранение и передача корпоративной культуры, своевременный контроль отклонений в работе персонала и переобучение на основе новых программ, инструкций.
Эффективным, подобная форма обучения будет в том случае, если применялась детальная теоретическая проработка системы обучения, бизнес-тренеры (члены коллектива) имеют независимое мнение, руководство не имеет давления на преподавателей в выборе решения и т. д.
В процессе очной формы обучения на базе внешних компаний за счет организации работник приобретает не только информацию от коллектива, преподавателя, но и обменивается опытом с другими участниками процесса обучения. При личном контакте с преподавателем осуществляется обратная связь, что позволяет незамедлительно выяснить появившиеся вопросы. Работа в группе повышает мотивацию к обучению.
К недостаткам очной формы обучения следует отнести большие финансовые затраты на оплату преподавателей, невозможность отрыва учащегося от работы, длительность и т. д.
Организации могут сталкиваться с такими проблемами, как низкое качество обучения, незаинтересованность в обучении, уход сотрудников после обучения, не соответствие процесса обучения запросам организации.
Дистанционная форма обучения на базе внешних компаний обеспечивает массовость обучения, охват удаленных филиалов, безотрывность от работы или с незначительным отрывом, отсутствие оплаты командировочных, сжатые временные издержки в сравнении с аудиторными занятиями.
Данной форме обучения свойственны большие финансовые затраты на этапе внедрения, высокие требования к технической оснащенности, наличие соответствующего оборудования.
Для повышения заинтересованности работников в обучении можно применять способ «Научился сам — научи другого», наставничество. Использовать совмещение образовательных программ с кадровыми. Например, направлять после обучения в другие отделения для руководства новыми проектами с последующим повышением. С целью избежания ухода работника после окончания обучения следует правильно составлять трудовой договор, в котором необходимо определять условия отработки после обучения, размер возмещения в случае ухода раньше срока.
Для повышения эффективности от вложения денежных средств в обучение своего персонала, как способу повышения конкурентоспособности работников и организации в целом, необходимо постоянно совершенствовать подходы к обучению, учитывая при этом прошлые недоработки и включая современные особенности и изменения. Данные меры помогут развивать работников в четко заданном направлении с учетом требований организации.
1. Мартынов, А. А. Корпоративное обучение персонала: некоторые современные аспекты проблемы / А. А. Мартынов, Е. Р. Миронова // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. — Липецк: Общество с ограниченной ответственностью «Максимал информационные технологии», 2015. — № 1(14). — С. 95–97.
2. Стебеняева, Т. В. Современные методы повышения квалификации персонала как составная часть системы поддержания конкурентоспособности продукции компании / Т. В. Стебеняева, Н. Н. Юрятина // Электронный научный журнал «Apriori. Серия: Гуманитарные науки», 2014. — № 2. — Режим доступа: http://www.apriori-journal.ru/journal-gumanitarnie-nauki/arc-number/?number=23https://moluch.ru/archive/98/22086/» target=»_blank»]moluch.ru[/mask_link]
Повышение конкурентоспособности персонала
Повышение конкурентоспособности персонала — это совокупность мероприятий, направленных на улучшение характеристик работников, позволяющих им выдерживать рыночную конкуренцию в трудовой сфере.
В условиях возрастающей конкуренции на всех рынках конкурентоспособность персонала превращается в решающий фактор определения эффективности деятельности компании. Поэтому организации прикладывают усилия к решению этой задачи. Актуализации значимости проблемы повышения конкурентоспособности сотрудников способствует усиление международной конкуренции и глобализации.
В современных рыночных условиях услуги рабочей силы должны рассматриваться не только как товар специфичного рода, но и как ключевой вид капитала организации. Благодаря рациональному использованию человеческого капитала организации:
- получают масштабные резервы для эффективного развития,
- получают рыночные преимущества,
- повышают прибыль.
Руководители предприятий, осознающие значение человеческого капитала, стремятся привлекать на работу перспективных специалистов и растить собственные лояльные высококвалифицированные кадры.
Определение 2
Под конкурентоспособностью работника понимают его реальные и потенциальные способности, профессиональную и деловую компетентность, изобретательность в работе, инициативность, ответственность и другие характеристики, отличающие его от других работников, имеющих ту же специальность.
На уровень проявления конкурентных преимуществ работников влияют внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы связаны с условиями, позволяющими работнику реализовать свой потенциал в максимальной степени.
Индивидуальные конкурентные преимущества работников могут быть разделены на две группы:
- приобретённые,
- наследованные.
«Повышение конкурентоспособности персонала»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Наследованными конкурентными преимуществами являются, например, способности, таланты, темперамент, физические данные. Приобретенными преимуществами считаются специальные знания, умения, навыки, образование, культура и интеллигентность, отношение к труду, общительность, умение управлять эмоциями, коммуникабельность.
Без развития персонала невозможно обеспечить эффективное функционирование предприятия. Одно из важнейших направлений развития сотрудников — это организация взаимосвязи в процессах развития личностных и конкурентоспособных способностей работника. Благодаря развитию персонала достигается рост умения, навыков, знаний человека, повышается его духовный, интеллектуальный, профессиональный уровень. В совокупности всё это способствует повышению конкурентоспособности наёмного сотрудника на трудовом рынке.
Пути повышения конкурентоспособности персонала
Прежде чем планировать мероприятия по повышению конкурентоспособности персонала, следует уделить внимание мотивация сотрудников. Исходя из выявленной диспозиции мотивов, может быть предложен достаточно широкий спектр стимулов, обеспечивающих позитивное отношение к труду и повышение отдачи. Среди таких стимулов можно отметить:
- программы, обеспечивающие привлечения сотрудников к управлению,
- работу в целевых группах, ориентированную на разработку специальных перспективных проектов,
- горизонтальную ротацию в пределах компании, включая иностранные филиалы.
В компании и её структурных подразделениях должны быть внедрены системы профессиональной ориентации, профессионального обучения и построения прогнозов потребности в персонале в профессиональном и квалификационном разрезе.
Невозможно представить обеспечение конкурентоспособности персонала без предварительной профессиональной диагностики, включающей в себя выявление, распознавание, оценку и учёт психологически значимой информации о групповых и индивидуальных особенностях работников.
Социальные расходы являются эффективными вложениями в человеческий капитал. Это связано с тем, что одним из важнейших факторов формирования конкурентоспособности предприятия является трудовой потенциал его сотрудников. Человеческие ресурсы влияют на уровень конкурентоспособности компании специфическим образом. Если компания обеспечена человеческими ресурсами, обладающими соответствующим уровнем квалификации и профессиональными навыками, рационально их использует, она сможет добиться роста производительности труда, что обеспечит высокую эффективность производства и наращивание объёма выпуска. Так, обеспеченность компании человеческими ресурсами и рациональность их использования определяет своевременность и объём выполнения работ, эффективность использования машин, механизмов и оборудования, и, как следствие, результирующий объём производства.
К повышению конкурентоспособности персонала должны стремиться как сами сотрудники, так и организация-работодатель. Приобретение опыта работы, развитие навыков и повышение квалификации — это объективно происходящий процесс. Управлять можно скоростью течения этого процесса. В рамках повышения конкурентоспособности сотрудник должен быть заинтересован в расширении своих знаний как в сфере приложения трудовых усилий, так и в других сферах, смежных и не смежных.
Главная роль при повышении конкурентоспособности персонала на начальной стадии отводится обучению персонала. Это самый очевидный вариант повысить уровень профессиональной компетентности, ускорить адаптацию работника к работе в компании, обеспечить более глубокое понимание организационной культуры и стратегических целей фирма. Обучение оказывает непосредственное влияние на рост индивидуального уровня конкурентоспособности сотрудника.
Большое значение для обеспечения предприятия эффективным персоналом имеет предварительная профессиональная диагностика. Проведение регулярной диагностики не только нового персонала, позволит определять приоритеты развития работников, прогнозировать и планировать их карьеру, и таким образом, сформировать у работников мотивацию к развитию необходимых предприятию компетенций.
Источник: spravochnick.ru