Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза. Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.
По статистике, большинство компаний расходуют от 50% до 70% денег на заработную плату людей и менее 1% своего бюджета на обучение кадров. Обоснован ли такой подход? Является ли такое отношение к обучению целесообразным?
Все далеко не так однозначно и просто. Некоторые руководители думают примерно так: «Вот я сейчас обучу свой персонал, и он у меня так заработает! Деньги потекут рекой!» Не потекут просто так. Если у вас неправильно организована логистика, если вы не платите денег, которых заслуживают ваши сотрудники, если ваш товар не рекламируется, деньги не потекут.
Таких «если» можно найти отнюдь не мало. Конечно, навыки персонала — это очень важно. Но все-таки это всего лишь звено, одно звено в большой цепи. Любое обучение — как лакмусовая бумажка. Любая учеба дает человеку заряд, открывает ему глаза.
Вебинар_Мастерство разработки программ обучения и развития персонала
Обучение — это звено, хоть и очень важное, большой цепи, которая называется «структура компании». Не может быть одного без другого.
Развитие навыков и умений
Существует классический алгоритм развития навыков и умений. Он опирается на выделение четырех основных уровней сотрудников.
Первый уровень — неосознанная некомпетентность. Это та ситуация, когда человек, во-первых, не знает, что он должен знать, и не умеет делать то, что должен. На этом этапе очень важно сделать так, чтобы он понял, что ничего не знает и ему нужно учиться. Необходимо найти слова и объяснить, что он ничего не знает и нужно учиться.
Как только в этом вопросе достигается понимание, человек переходит на второй уровень, который можно назвать осознанной некомпетентностью. На этом уровне сотрудник понимает, что для достижения результатов ему необходимы знания, умения и навыки. Тогда он начинает учиться или самостоятельно, или с помощью компании.
Далее, как только он начинает учиться, переходит на третий уровень осознанной компетентности. То есть, говоря по-другому, «я знаю, что я знаю». Это та ситуация, когда у сотрудника есть знание, он знает, как это нужно сделать. Все это он знает, но делать еще не умеет.
Наивысший уровень — это неосознанная компетентность. Это та ситуация, когда сотрудник и знает, как это сделать, и умеет это делать. Вывести из третьего на четвертый уровень можно только непосредственно в процессе работы, отработки навыков.
Этапы разработки программы обучения
Рассмотрим подробнее некоторые из перечисленных здесь этапов.
Задачи и результаты обучения
Задачи обучения напрямую связаны со стратегическими и маркетинговыми планами компании. Увеличение продаж требует одного направления, а улучшение обслуживания клиентов требует другого направления обучения. Тем более разными могут быть краткосрочные задачи, решению которых должно содействовать обучение. Например: «увеличение продуктивности продаж», «уменьшение текучести», «повышение морального духа», «совершенствование обратной связи между подразделениями», «повышение способности к самоорганизации» и так далее.
С чего начать создание системы обучения персонала в компании
Увеличение уверенности в себе. Ощущение заботы компании
Определение потребности в обучении
Какие источники информации необходимы для этого:
- результаты оценки по стандартам;
- результаты аттестации;
- личная беседа с сотрудниками;
- мнение руководства;
- анкетирование;
- обратная связь с клиентами.
Какова последовательность действий при определении потребности в обучении?
1. Нужно проанализировать показатели работы каждого сотрудника.
2. В результате анализа нужно выявить сильные и слабые стороны у каждого.
3. Очень важно добиться от сотрудников признания того, что у них имеются слабые места в работе. Если признания не удастся добиться, все остальное будет бесполезным. Люди будут твердить, что у них все в порядке и ничему учиться не нужно.
4. Обсудить с ним, что он(а) может получить после подготовки.
5. Получить согласие на подготовку. То есть услышать от человека нечто вроде «я готов учиться».
Сколько должно длиться обучение?
Обучение — это непрерывный и постоянный процесс. Оно должно длиться всю жизнь. Хотя пока сотрудник не прошел испытательный срок, вложения в обучение должны быть минимальны. Тем и поводов для проведения обучения можно найти очень много. К числу самых важных можно отнести следующие:
1. Знание своего продукта.
2. Знание конкурентов.
3. Знание территории.
4. Знание клиентской базы и методов работы с ней.
5. Знание стратегии компании по продажам.
Нужно организовать процесс обучения в соответствии с реальной необходимостью, а не заставлять людей каждую неделю участвовать в тренингах. Если какая-то тренинговая компания или индивидуально работающий тренер скажет вам, что тренинг навыков надо проводить раз в месяц, даже раз в три месяца — не верьте. Оптимально — раз в год. И уж точно не чаще, чем раз в шесть месяцев.
Чаще нет смысла, потому что минимум шесть месяцев нужно для реального, практического освоения полученных знаний, их оценки. Так что, когда предлагают заниматься чаще, значит, вам хотят навязать лишние расходы.
Чтобы от тренингов получить ожидаемый результат, необходимо реальное применение сотрудниками полученных новых знаний в процессе работы. Поэтому надо обязательно настраивать их на это путем постоянного поддержания внимания в нужном направлении. Что касается длительности отдельных семинаров и тренингов, в среднем 2-4 дня полностью достаточно. Один день — мало.
Это обычно получается «галопом по европам». Безусловно, оптимально 3-4 дня. Но вряд ли рабочая ситуация позволит на такое время оторваться от дел. Тогда нужно выделить хотя бы не менее двух дней.
Каковы основные методы обучения?
1. Лекция. Этот метод полезен для сообщения информации и обеспечения основы для всего учебного процесса. Лекция должна сопровождаться средствами представления визуальной информации, например слайдами, которые можно показывать на экране. Необходимо также поощрять активность слушателей, чтобы они принимали хоть какое-то участие в процессе и коммуникация не получилась полностью односторонней. Хорошо организованные дискуссии стимулируют интерес и позволяют выявить разные точки зрения, облегчают постижение сути рассматриваемых проблем и задач, быстрее приводят к единой точке зрения.
2. Учебные пособия. Эта форма является полезным дополнением, сопровождающим лекции. Если говорить с точки зрения этапов освоения навыков и умений, лекция и учебные пособия помогают перевести обучаемых на уровень осознанной неспособности. Они показывают сотрудникам, что от них требуется в процессе работы, каких навыков и умений им не хватает, чтобы успешно перейти от теории к практике.
3. Ролевые игры. Этот метод обучения переводит обучаемого на этап осознанной способности, позволяющей успешно выполнять отдельные навыки и умения. Он позволяет персоналу учиться на собственных удачах и ошибках. Обратную связь в этом случае осуществляют другие члены учебной группы, преподаватель, а также аудиовизуальные средства.
Наблюдения за собственными действиями являются очень полезным приемом, так как наглядно показывают учащемуся промахи, на которые обратили внимание другие члены группы. Без этого некоторые учащиеся могут отказаться признать свои ошибки. Только обратная связь позволяет учащемуся увидеть ситуацию глазами постороннего человека, в результате чего возникающие проблемы легче удается признать и принять.
Основная ценность этого приема заключается в том, что обучение неопытных людей основным навыкам и умениям продаж в этом случае происходит в менее напряженной обстановке, чем реальные условия. Кроме того, здесь процесс может быть разбит на ряд отдельных этапов. При этом каждый из этапов требует своего набора навыков и умений.
4. Изучение кейсов. Изучение кейсов особенно подходит для развития аналитических навыков и умений. Обучающихся просят проанализировать ситуации, выявить проблемы и возможности и предложить рекомендации, как следует действовать в рассматриваемом случае.
5. Подготовка на рабочем месте. Очень важно, чтобы первоначальная подготовка, которую прошел обучаемый, была закреплена аналогичной подготовкой на рабочем месте.
Опыт, полученный в реальных деловых ситуациях, плюс оценка и обратная связь, обеспечиваемая руководителями, приводят к тому, что сотрудник уверенно выходит на последний этап процесса овладения навыками и умениями, который мы назвали неосознанной способностью. Сотрудник теперь осуществляет правильные действия в автоматическом режиме, то есть он становится похожим на водителя, который пользуется уже имеющимся набором навыков и умений, необходимых для управления машиной, практически не задумываясь. Хотя неосознанная способность — это последний этап учебного процесса, он не представляет собой завершение процесса, предел, за которым невозможны никакие совершенствования.
Закрепление знаний и дальнейшее развитие
1. Контроль со стороны руководства. Чтобы полученные в процессе обучения знания и навыки не испарялись бесследно, нужно не только настроить сотрудников на их применение в каждодневной практике, но и обеспечить контроль над этим процессом, а также указать направление для дальнейшего развития.
2. Разбор трудных ситуаций внутри отдела. Чем лучше будут разобраны, изучены трудные ситуации, тем успешнее удастся их избежать. Кроме того, они являются очень хорошим дидактическим материалом, позволяющим усилить мотивацию сотрудников на совершенствование своих навыков. Потому что сложные ситуации лучше всего выявляют недостающие умения и знания.
3. Дополнительная литература. Конечно, нельзя отказаться от такого удобного и полезного дополнения к учебному процессу, как соответствующая изучаемым темам литература. Как бы внимательно ни слушали учащиеся во время лекций, тренингов, все равно многое ускользает и быстро забывается.
Кроме того, учебный процесс всегда ограничен определенными временными рамками и в любом случае остается много вопросов и деталей, которые могут быть неплохо отражены в литературе. Поэтому необходимо настроить сотрудников на самостоятельную работу с литературой. К сожалению, это далеко не всегда реализуемо, но если удается убедить, позволяет перспективным сотрудникам быстро укрепить свои знания и добиться лучшего освоения всего учебного материала.
Резюмируя, можно сказать, что в конечном счете управление сводится главным образом к работе с людьми. Это трудная, непростая работа. Но нужно помнить: самые ценные, выгодные вложения — это вложения в свой персонал. Они всегда обернутся золотой монетой. Если кому-то кажется, что персонал будет меняться и развиваться самостоятельно — не будет такого.
Развитие персонала зависит в первую очередь от руководителя.
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
1.3. Программы развития персонала
Успешная деятельность организации невозможна без осуществления развития персонала, так как при современном научно-техническом прогрессе наблюдается достаточно быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков. На результатах работы компании отрицательно сказываются невозможность имеющейся квалификации персонала реализовывать потребности организации. В связи с этим разработка программ развития персонала необходима для подготовки специалистов, отвечающих задачам предприятия. В данной работе под программой развития персонала понимается ряд организационно-экономических мероприятий, проводимых службой управления персоналом, по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по организации изобретательской и рационализаторской работы; по профессиональной адаптации; по оценке кандидатов на вакантную должность; по текущей периодической оценке кадров; по планированию деловой карьеры; по работе с кадровым резервом 1 .
Программа развития персонала включает в себя следующие этапы:
1. Определение потребности в образовании персонала:
— анализ данных анкетирования и аттестации персонала предприятия;
— выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации работника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях задачам реализации стратегии развития предприятия;
— определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка работников;
2. Разработка учебного плана предприятия:
— определение вопросов, по которым требуется дополнительная подготовка значительного количества работников и вопросов, актуальных для управленческого персонала;
— определение наиболее приемлемой формы обучения по данным вопросам с указанием сроков обучения, типа учебного заведения, выбора конкретного учебного заведения, стоимости обучения одного работника, документа, подтверждающего прохождение обучения, используемых материалов в процессе учебы;
— формирование общего учебного плана с указанием формы обучения и списка работников, проходящих обучение, календарного учебного плана и бюджета образовательной программы предприятия на год. Утверждение данных планов руководителем кадровой и экономической служб и директором предприятия;
3. Определение эффективности образовательной программы:
— групповое обсуждение работников, прошедших данный вид обучения на предмет оценки полезности учебного материала в контексте деятельности предприятия и профессиональных обязанностей обучаемых специалистов;
— тестирование работников, прошедших обучение. Осуществляется специалистом кадровой службы при содействии сотрудников предприятия и сторонних консультантов по истечении 2-х месяцев с окончания учебы;
— изменение трудового поведения работников – оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после окончания учебы;
— рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на реализацию образовательной программы;
4. Организация наставнической работы:
— определение работников, обладающих ценным опытом и знаниями, необходимыми новым специалистам. Формирование списка наставников с согласия отобранных работников;
— подготовкам работников к наставнической работе (описание их задач в процессе наставничества, выбор формы наставничества – семинары, беседы, демонстрации, курирование прикрепленных новых сотрудников, подготовка необходимого для наставничества материала);
— определение численности и состава работников, которым необходимо наставничество;
— составление общего плана наставнической работы с указанием наставников, новых специалистов, форм работы, сроков работы, кураторов работы;
— составление плана работы для каждого наставника с указанием закрепленных за ним новых работников, видов работы с непосредственно закрепленными, видов работы – проводимых со всеми новыми работниками, сроков работы;
— определение эффективности наставнической работы;
5. Организация работы по формированию кадрового резерва:
— формирование перечня должностей, по которым составляется кадровый резерв;
— формирование списка кандидатов в резерв по каждой должности;
— создание базы данных по каждому участнику кадрового резерва;
— определение требований к должности, по которой формируется резерв, профессиональных характеристик специалиста, необходимых для успешной работы в данной должности, анализ;
— разработка программы обучения для участников кадрового резерва и включение ее в общий учебный план;
— разработка графических схем карьерного роста и доведение их до сотрудников предприятия;
— обеспечение сотрудников всей документацией, обеспечивающей реализацию программ области управления трудовым потенциалом предприятия.
Выводы по главе 1.
Обучение персонала представляет собой организуемый руководством планомерный, целенаправленный, систематический процесс приобретения персоналом знаний, умений, навыков, происходящий под контролем опытных преподавателей, наставников, специалистов, в результате чего раскрывается потенциал работника, его профессиональный и квалификационный уровни повышаются, а также усиливается его мотивация.
В современной организации активно применяются методы обучения персонала без отрыва от производства (наставничество, обучение в рабочих группах, стажерство или ассестирование, ротация) и методы обучения персонала с отрывом от производства (лекция, семинар, видеообучение, дистанционное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, ролевая игра, поведенческое моделирование, сторителлинг, баскет-метод).
Программа развития персонала включает в себя совокупность организационно-экономических мероприятий, проводимых службой управления персоналом, по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала.
Источник: studfile.net
Этапы обучения персонала
Организация системы корпоративного обучения персонала включает в себя следующие этапы:
- 1. Выявление потребности в обучении (разрыв между реальной и желаемой результативностью):
- — Создание корпоративной системы компетенций — описание профиля каждой должности.
- — Профиль должности — это индивидуально (под конкретную организацию и конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности.
- — Формулировка целей должна отвечать следующим критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени.
- — Обучение в процессе работы.
- — Корпоративные системы дистанционного обучения.
- — Специально организованные учебные мероприятия.
При выборе тренеров-консультантов обычно руководствуются следующими требованиями:
- — Личная харизма (умение оказывать влияние на слушателей, «вести за собой», внушать доверие и мотивировать на обучение).
- — Коммуникативные компетенции.
- — Практический опыт собственной работы по преподаваемой специальности.
- — Методическая подготовка (знание особенностей обучения взрослых, навыки составления учебных пособий и подготовки практических упражнений, заданий и тестов).
- — Навыки преподавания (умение системно и доходчиво излагать информацию, давать обратную связь, умение управлять групповой динамикой, умение адаптировать работу под разные стили научения).
- 5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприятия, а также мотивация к обучению.
Отправляя сотрудника учиться, руководитель должен быть уверен в том, что:
- — Сотрудник хочет пройти обучение.
- — Планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным планом развития.
- — Сотрудник знает точную формулировку целей своего обучения.
- — Сотрудник готов воспринимать знания не абстрактно, любую информацию он должен пропускать через призму своих потребностей и опыта, постоянно задавая вопрос: «А как я могу применить это в своей работе?»
- — Сотрудник знает, что вернувшись на рабочее место, он обязан подготовить отчет о пройденном обучении, отразив в нем свои предложения по использованию полученных знаний в своей работе.
- — Сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения и знает, как и по каким критериям будет проводиться оценка.
- — Сотрудник знает о том, какая результативность труда ожидается от него после прохождения обучения, и по каким критериям будет происходить оценка.
- 6. Проведение обучения.
Независимо от формы, сам процесс обучения будет максимально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобретения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:
- — Получение информации: человеку сообщаются знания о том, как выполняется то или иное действие. Эта информация обязательно должна иллюстрироваться (рассказать и показать).
- — Отработка на практике: человеку предлагается самому выполнить описанное действие в соответствии со вновь полученными знаниями (предложить сделать самому).
- — Система контроля: позволяет контролировать усвоение знаний и правильность выполнения действий (оценить).
- — Обратная связь: человеку сообщается, насколько правильно он усвоил знания и навыки, и рекомендуется обратить внимание на ошибки, еще раз ознакомиться с информацией, которая не была в должной мере усвоена (разобрать ошибки).
- 7. Оценка эффективности обучения.
В практике корпоративного обучения для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика (Приложение 1), названную по имени ее автора. Модель включает четыре уровня оценки результатов обучения:
- — Реакция: понравилось ли обучение участникам.
- — Усвоение: насколько качественно были усвоены соответствующие знания и умения.
- — Поведение: изменилось ли и насколько в результате обучения поведение участников в рабочей обстановке.
- — Результаты: каковы измеримые результаты обучения для организации.
- 8. Обеспечение позитивного переноса.
Вклад в обеспечение позитивного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:
- — Преподаватель должен во время занятий сделать акцент на уяснение обучающимися общих принципов, что позволяет им не только лучше понять, как решается та или иная задача, но и дает возможность ответить на вопросы: зачем, с какой целью? Это помогает избежать механического заучивания и зубрежки, расширяя возможности использования полученных знаний и навыков в разных ситуациях. Выбирая методы обучения, преподаватель должен обеспечить максимально широкие возможности для отработки и применения полученных знаний и умений. Обучаемый должен сам «примерять на себя» предложенные знания, технологии и алгоритмы, проявляя инициативу в применении новых компетенций в своей работе.
- — Организация должна обеспечить создание на рабочем месте условий, способствующих максимально полному использованию результатов обучения. Мало устранить барьеры, которые могут мешать использованию новых подходов к работе. Недостаточно также дать работникам, вернувшимся к работе после прохождения курса обучения, право, полномочия, разрешение на их применение. Необходимо создать такие условия, которые будут стимулировать к использованию новых знаний и навыков или поставят работников перед необходимостью их использования.
Существует несколько этапов обучения персонала, проходя через которые, сотрудник обретает новые навыки и знания, а после использует их на своем рабочем месте. Анализируя весь процесс обучения сотрудника, можно сказать, что на всем пути обучения и организация, в которой работает обучающийся, и сотрудник, проходящий обучение, и отвечающий за обучение человек (наставник, лектор и т.д.) несут ответственность за полученные в конце обучения результаты.
Источник: vuzlit.com