Разработать структурированный алгоритм программы подготовки работника

1.2 Целью данного документа является утверждение общих принципов обучения и развития персонала.

2 Ответственность

2.1 Ответственность за соблюдение требований данной СОП несут все сотрудники предприятия.

3 Определения

3.1 Обучение персонала – процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения должностных обязанностей на должности, которую он занимает/ на которую его планируется назначить.

3.2 Развитие персонала – комплекс мероприятий, обеспечивающих соответствие сотрудника перспективным задачам Компании.

3.3 Подготовка – процесс обеспечения и повышения компетентности, в целях соответствия требованиям.

4 Материалы и оборудование

4.1 Персональный компьютер.

4.2 Бумага писчая формата А4.

4.3 Картридж для принтера с черным тонером.

5 Процедура

5.1 Организация и функционирование соответствующей системы обеспечения качества и надлежащее производство продукции возложены на персонал. Поэтому политика компании направлена на непрерывное обучение персонала, совершенствование методов и принципов обучения, подготовку персонала высокой квалификации.

Методический конструктор: как разработать и оформить модульную дополнительную общеразвивающую ?

5.2 Руководство предприятия несет ответственность за то, что все сотрудники предприятия обучаются в соответствии с принятой системой обучения.

5.3 Цели программы обучения персонала:

— повышение эффективности работы компании и квалификации работников;

— поддержание высокого уровня корпоративной культуры;

— развитие компетентностей, необходимых для успешной деятельности сотрудников;

— совершенствование навыков планирования и управления для успешного достижения личных и профессиональных целей.

5.4 Основные принципы системы обучения, подготовки и развития персонала:

— нацеленность на цели и задачи Компании;

— высокое качество обучающих программ;

— адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы.

5.5 На предприятии действует следующая классификация обучения персонала:

— первичное – обучение персонала поступающего на работу, подготовка по специальности, включая ознакомление с основами системы обеспечения качества и требованиями правил GMP, непосредственно относящихся к их производственной деятельности.

— периодическое – обучение персонала в течение всего времени работы на предприятии, персонал всех уровней проходит переподготовку по общим и специальным вопросам. Обучение персонала правилам GMP проходит в соответствии с планом-графиком, разработанным на предприятии.

— экстренное – обучение в случае внесения в ход ведения технологического процесса или контроля качества документально оформленных изменений, а также выявления ошибок или отклонений в проведении работы.

— индивидуальное — персонал, работающий в особо опасных для здоровья условиях с высокоактивными, токсичными, сенсибилизирующими, летучими и другими веществами, проходит дополнительную подготовку по специальной программе.

Федеральные основные общеобразовательные программы: статус, разработка, утверждение

5.6 Формы обучения, принятые на предприятии :

— внутренние лекционные занятия;

— внутренние практические занятия;

— семинары, проводимые сторонними организациями;

— информационные мероприятия (выставки, конференции и т.п.);

— теоретические и практические занятия на предприятиях и фирмах, занимающихся вопросами обучения.

5.7 Система обучения персонала на предприятии подразделяется на внутреннею и внешнею формы. К внутренним формам обучения относятся лекционные занятия и семинары, проводимые внутри компании. К внешним формам обучения относятся выездные учебные занятия, стажировки, семинары, проводимые сторонними организациями.

5.8 Система организации внешнего обучения персонала содержит следующие этапы

5.8.1 Планирование и организация обучения. На данном этапе оцениваются потребности персонала в обучении, происходит постановка целей, уточнение специфики обучения, определение зон развития компетентностей персонала.

Для достижения цели этапа используют следующие методы:

— наблюдение за рабочими процессами в компании.

5.8.2 Принятие решения об обучении. На данном этапе происходит формирование групп персонала для обучения с учетом специфики выполняемых должностных обязанностей или планируемых для дальнейшего выполнения, профессиональных задач и качеств сотрудника. Необходимо учитывать репутацию и профессионализм учебного заведения/организации, проводящей обучение.

5.8.3 Формирование плана-графика обучения. С учетом основополагающих направлений развития и обучения составляется план-график обучения персонала, который включает информацию об изучаемой теме, дате начала и окончания обучающего мероприятия, времени и месте его проведения, продолжительности мероприятия, преподавателе(ях) привлекаемых для проведения подготовки для каждой сформированной учебной группы, стоимости учебной программы.

5.8.4 Ответственность обучающихся. Поскольку обучение сотрудников после принятия положительного решения приравнивается к выполнению служебных обязанностей, от сотрудников при этом ожидается, что они будут:

— серьезно и ответственно относиться к обучению и стремиться получить от него максимальную пользу;

— помнить о том, что конечная цель обучения — развитие компании через собственное развитие;

— максимально полно реализовать знания, полученные во время обучения, внедряя их на практике;

— в полной мере проводить полученные знания в Компанию, делясь ими с коллегами.

5.8.5 По окончанию планируемого обучения проводится оценка его эффективности.

Оценка эффективности программы обучения персонала может проводиться по следующим параметрам:

— эмоциональный (оценка тренинга участниками);

— когнитивный (оценка знаний, приобретенных участниками);

— поведенческий (оценка поведенческих изменений, демонстрируемых участниками по истечении определенного срока);

— по конечному результату (соответствие заявленным целям программы).

Оценка эффективности обучения проводится с целью определения адекватности обучения потребностям сотрудников, уровня усвоения сотрудником изучаемого материала, определение рациональности расходования средств, вложенных в обучение.

5.8.6 Каждый курс обучения заканчивается аттестацией сотрудников.

— письменные работы (тестирование);

Источник: fer-de-lans.livejournal.com

Постановка задач сотрудникам. С примерами

Постановка задач сотрудникам важна не только потому, что руководители формируют задачи буквально ежеминутно, но и еще тем, что если задача поставлена неправильно, то вряд ли можно ожидать результатов от сотрудников. Вы можете представить цепную реакцию от неправильно поставленных задач?

Правила постановки задач в дистанционном формате и лицом к лицу – одинаковы, а вот значение эффективной постановки задач удаленному сотруднику вырастает в разы. Почему? Потому что у руководителя меньше контроля и доля мотивации на выполнение задач должна быть существенно выше.

Такие факторы, как мотивация и вовлечение при постановке задач, стали играть все большее значение в жизни руководителя. Технология SMART, которая была разработана в 1981 году, представляет хорошо структурированный алгоритм постановки целей, но не включает ряд факторов, которое значимы для эффективной постановки задач в настоящее время.

Характеристика постановки задач по технологии МАРСОВ

При постановке задачи сотруднику я предлагаю вам использовать мою авторскую технологию «МАРСОВ».

Каждая поставленная задача должна обладать шестью характеристиками.

1. Мотивация для подчиненного.
2. Алгоритм достижения.
3. Результат, ожидаемый от сотрудника.
4. Средства достижения.
5. Обоснование реальности и/или необходимости.
6. Время промежуточного и окончательного контроля.

Сразу подчеркну, что это не последовательность, а мнемоническое правило для запоминания. Вы можете включать данные пункты в постановку вашей задачи в любой последовательности. Можете начать с результата, потом обосновать реальность, можете начать со времени контроля, затем переключиться на мотивацию и так далее.

Главное, чтобы все шесть пунктов были, а последовательность выбирайте сами. С другой стороны, применение технологии будет результативным, если вы будете двигаться от М к А, затем к Р, потом к С, затем к О и завершите на В.

Мотивация для подчиненного при постановке задачи

Сразу оговорим, что мы сейчас имеем в виду задачи средней и высокой степени сложности. На простую, рутинную, знакомую задачу нет необходимости мотивировать людей. Зачем мотивировать сотрудника на звонок его коллеге с простым поручением?

Можно просто сказать позвони Сергею, спроси, когда у них в отделе будет очередное совещание. Да и в целом применять технологию «МАРСОВ» нет никакой необходимости, если задача простая и тем более знакомая.

Вот если задача сложная или средней сложности, да еще и новая, тут-то надо обязательно сказать пару слов своему подчиненному, почему это важно для него. К примеру, вы являетесь руководителем отдела продаж. Вы ставите задачу менеджеру по продажам по подготовке к выявлению потребностей клиентов. Рынок после пандемии коронавируса изменился, некоторые игроки ушли, другие затаились, а третьи работают во всю силу, как могут.

Вы понимаете, что сейчас нужно максимально сосредоточиться на потребностях, возможностях и проблемах клиентов. Для этого ваши менеджеры по продажам должны грамотно разговаривать с клиентами, вступать в контакт, активно слушать, задавать правильные вопросы. А для этого нужно подготовиться к разговору с клиентами.

• Тебе же значительно легче будет работать, если ты поймешь, что твои клиенты хотят!
• Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем! А от выявления потребностей зависит, как и что мы можем предлагать нашим клиентам.
• Если мы не можем понять наших клиентов в настоящей ситуации, то какие же мы профессионалы?!
• Я поручаю это задание тебе, потому что ты – один из самых профессиональных и находчивых менеджеров по продажам.

Есть много задач, которые требуют дополнительной мотивации подчиненного, как отрицатель­ной, так и положительной.

«Это увеличит твои продажи!» — это мотивация.

«Благодаря этому мы станем первыми!» — это мотивация.

«У тебя освободится время для выполнения более интересных и живых заданий», — это тоже мотивация.

«Только ты с этим справишься!» — и это тоже мотивация.

Мотивация при постановке задач может быть и отрицательной.

«Ну, если ты не справишься, я даже не знаю…».

«Надеюсь того, что было в прошлый раз, не повториться».

«Никакие оправдания не принимаются. Задача должна быть выполнена!»

Мотивация может быть и неопределенной.

«Посмотрим, как ты справишься».

«Все зависит от тебя, это покажет, как ты относишься к делу».

Алгоритм достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая и, в то же время, она не является творческой, то очень полезно перечислить несколько ключевых шагов, которые надо пройти при решении данной задачи. Почему? Потому что, как минимум, это структурирует задание и позволяет затем выделять точки контроля.

Руководитель отдела продаж (РОП) ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

1. Тебе нужно подготовить несколько фраз на установление контакта с клиентами. То есть, что ты будешь говорить сразу после «здравствуйте».
2. Далее надо подготовить по 2-3 примера вопроса о фактах, о ситуации клиента.
3. Затем нужно продумать 2-3 вопроса, выявляющего мнение клиента о том, как будут развиваться дела в его компании.
4. И в завершении также придумай 2-3 вопроса о потребностях клиента, о результате, которого они сейчас хотели бы достичь.

Результат, ожидаемый от сотрудника

Для того, чтобы построить корабль, мало того, что ты расскажешь, как забивать гвозди, надо еще сказать, куда он должен приплыть (признаюсь, что это вольная интерпретация Экзюпери). Концентрация на результате дисциплинирует людей, концентрирует их мысли и намерения на конечной цели.

Сфокусируй­те внимание подчиненного на ожидаемом результате. Чем лучше он будет представлять конечную цель, тем быстрее найдет надежные сред­ства ее достижения. Проговорите ожидаемый результат несколько раз. Осознание подчиненным ожидаемого результата – корневой вопрос при постановке задач. От этого может зависеть многое.

Это очень важно. Как нам обратить ваше внимание на данный постулат, чтобы вы о нем серьезно задумались?!

РОП продолжает ставить задачу по выявлению потребностей клиента.

Таким образом, у тебя должна получиться таблица, в которой написано по 2-3 варианта на установление контакта, вопросы о фактах, о мнении и о результате.

Средства достижения при постановке задачи

Если задача сложная или новая, люди подчас могут не знать, что им нужно для того, чтобы решить ее. То есть им необходимо разъяснить, что они могут использовать для достижения своей цели. Чаще всего средства – это время, люди, деньги, информация и технологии.

Чтобы провести маркетинговое иссле­дование, средствами могут быть выделяемый бюджет, время на иссле­дование, ПК, интернет, возможность быстро передвигаться по городу, средства коммуникации, базы данных, специальная лите­ратура. Чтобы спасти мир, средством является… Душа, мне кажется, в первую очередь душа и во вторую очередь хороший план по спасению мира (вот смотришь на человека, душа у него вроде как есть, а вот плана по спасению мира нет; бывает и обратная ситуация).

Возвращаемся к нашему руководителю отдела продаж, который ставит задачу по выявлению потребностей клиентов.

Помнишь мы тренинг организовывали, все команда на нем была? Двухдневный тренинг. Все потом еще в восторге были. Мы проходили стратегию задавания вопросов. Я сейчас перешлю еще раз тебе материалы по этому тренингу. Плюс к этому я вышлю книгу ведущего тренинга.

У него там тема выявление потребностей хорошо раскрыта. И, конечно, пообщайся с Оксаной, обсуди с ней, она отлично умеет устанавливать контакт с клиентом, умеет найти к ним подход.

Обоснование реальности и необходимости

Многие задачи не выполняются, так как люди не верят в их реалистичность. Еще одна причина невыполнения задания состоит в том, что сотрудники не осознают целесообразность того или иного действия. А если человек не видит смысла в работе, он будет гораздо менее заинтересован в ее выполнении. Так что обоснуйте реальность задачи, если чувствуете, что она сложная для подчиненного. Или обоснуйте необходимость исполнения, когда вы понимаете, что сотрудник не видит особого смысла в поставленной вами задаче.

И что же в данном случае говорит РОП?

Наши конкуренты не дремлют. Мне один наш клиент, с которым у нас хорошие отношения, сказал по секрету, что ему звонила компания «TI» и все что-то спрашивала, спрашивала, спрашивала… Это не просто так! Они пытаются понять, что сейчас нужно нашим клиентам. Если они нас опередят, мы можем и потерять существующих клиентов, и потенциальных.

Время промежуточного и окончательного контроля

Вспомним правило Паркинсона: «Работа занимает все время, которое на нее отводится». Если вы не определили четко время выполнения задачи, вероятность ее выполнения становится неопределенной. Я не говорю, что вероятность малая, я не говорю, что вероятность большая. Я утверждаю, что вероятность неопределенная. Проще говоря, кто его знает, будет выполнено задание или не будет.

Если не определено вре­мя, у подчиненного есть возможность оттягивать выполнение задания, а у вас нет возможности строго спросить.

Я жду от тебя выполнения этой задачи через 24 часа, то есть к завтрашнему дню, к этому же самому времени. И завтра мы уже обсудим, с кем, с какими клиентами и в какой последовательности выходить на связь!

Давайте приведем пример поставленной задачи, которая удовле­творяет перечисленным выше характеристикам на другом примере. К примеру, вы на­чальник производства. Вы разговариваете со старшим электриком.

«В течение недели необходимо составить бюджет на следующий квартал. В результате у меня на руках должна оказаться составленная вами табли­ца с перечнем деталей, которые обычно закупаются за квартал, их стои­мость и количество. Итогом должна быть общая сумма. Мы надбавим 10% на случайные обстоятельства и примем бюджет за основу. Кстати, по всем позициям должно быть обоснование.

Данный бюджет позволит нам не про­стаивать в результате случайных поломок и плановых замен. Вы же про­фессионал, можете предугадать многое. Сейчас не стоит задача очень эко­номить, не стоит задача и транжирить деньги направо и налево. Сделайте бюджет реальным, и я его понесу утверждать у генерального директора».

А теперь посмотрим, как не надо ставить задачу сотруднику.

Одним предложением, вряд ли вы выразите все шесть ключевых компонентов.

Если к завтрашнему дню не продашь в два раза больше, чем за предыдущие две недели, будешь уволен, потому что я так решил, и меня не волнует, как ты это сделаешь!

Здесь есть мотивация, время, результат, средства и обоснование.

Но в 99 % случаев, вы не добьетесь такой фразой ничего хорошего.

Итак, давайте еще раз перечислим характеристики постановки задачи по технологии «МАРСОВ».

• Мотивация для подчиненного.
• Алгоритм достижения.
• Результат, ожидаемый от сотрудника.
• Средства достижения.
• Обоснование реальности и/или необходимости.
• Время промежуточного и окончательного контроля.

И напоминаю, вы можете ставить эти шесть пунктов в любой последовательности. Главное, чтобы они все были!

Еще одна вещь.

Если Вы планируете тренинги для вашей команды посмотрите наши программы:

• Тренинги по продажам и переговорам
• Тренинги по управлению
• Разработка онлайн-курсов для компаний

Источник: www.recont.org

Разработать структурированный алгоритм программы подготовки работника

Аннотация: в статье содержится описание возможных стратегий обучения конечных пользователей при внедрении ERP-систем. Рассматриваются такие параметры стратегий как: вид обучающих материалов, тип и состав слушателей, формат и ответственность за проведение. Подытоживается, что для ERP-проектов свойственна минимизация трудозатрат членов проектной команды, что обеспечивается разумным выбором параметров стратегии обучения.
Скачать: PDF (статья), PDF (выпуск №3).
Ключевые слова: обучение конечных пользователей стандарту SAP, стратегия обучения пользователей в SAP, обучение SAP, обучение ключевых пользователей программного обеспечения, пользователи ключевые и конечные, обучение ключевых пользователей, train the trainer обучение, обучение пользователей при внедрении ERP, выбор стратегии проведения обучения, стратегия обучения, сценарий обучения пользователей ИС ERP-класса, организация и стратегия обучения в автоматизированной информационной системе.

Введение

Без обучения пользователей не обходится ни один проект имплементации корпоративных информационных систем. Передача знаний от проектной команды сотрудникам заказчика ведется уже практически с этапа проектирования с целью быстрейшего управления ожиданиями клиента. Как таковая задача проведения обучения является составной частью более глобальной стратегии: стратегии обучения, которая, как показано в работе [1], относится к уровню изменений.
Содержание стратегии обучения позволяет оценить ожидаемых объем трудозатрат для участников проекта. Несмотря на высокоразвитые технологии обучение как таковое проводится все теми же «дедовскими» способами, за исключением, быть может, формы проведения: если раньше тренинги проводить преимущественно очно, то теперь доступны как онлайн, так и офлайн режимы.

Как уже неоднократно подчеркивалось в работах по внедрению ERP-систем [1-2], проекты имплементации программных систем достаточно продолжительны как по срокам, так и объему работ. Поэтому одна из ключевых задач стратегии заключается в том, чтобы как можно большое разумнее подойти к загрузке проектной команды, передав рутину другой вовлеченной стороне, если иное не оговорено в исходном техническом задании. Для того, чтобы это сделать, требуется иметь четкое понимание состава задач в контексте обучения. Чем мы с вами и займемся в этой статье.

Цель и задачи

Целью данной работы является рассмотрение способов обучения пользователей, применимых к проектам внедрения ERP-систем, что позволит реализовать проект с заданным бюджетом, в установленный срок и с высоким качеством. Достижение цели потребует выполнения следующих задач:

• анализ целевой аудитории;
• обзор способов обучения пользователей;
• рассмотрение подходов к формированию инструкций;
• формирование стратегии обучения в ERP-проектах.

1. Разновидности обучаемых

Под обучением понимается процесс целенаправленной передачи знаний, навыков, умений и опыта от обучающего к обучаемому. Подготовка стратегии обучения потребует проработку следующих трех вопросов [3]:

• кого обучать?
• на основе каких материалов вести обучение?
• каким образом проводить обучение?

Для начала нужно разобраться, кого именно мы планируем обучать. Неожиданного, здесь рисуется несколько вариантов:

• конечные пользователи;
• ключевые пользователи;
• тренеры.

Конечный пользователь представляет собой сотрудника компании заказчика, который по результатам успешного завершения проекта будет использовать программное решение в режиме «бизнес как есть» (Business As Usual, BAU), т.е. на регулярной ежедневной основе. В зависимости от содержания и организационного объема ERP-проекта число конечных пользователей может быть 100-1000. Обучение такого числа сотрудников видится задачей не из простых.

Следующий вид пользователей – это ключевые пользователи (Key User). Главное их отличие от предыдущих сотрудников состоит в том, что они активнее привлекаются в проектные задачи и являются неформальной проектной группой со стороны клиента. Преимущественно, ключевые пользователи обладают более широким видением бизнес-процессов в заданной функциональной области, так как занимают должности, сопоставимые с руководителем группы, отдела или управления. Согласование проектных документов функциональных спецификаций, настроек или проектных решений в ходе имплементации ERP-систем со стороны заказчика ведется как раз с привлечением ключевых пользователей.

И, наконец, тренера. Это специально выделенные люди или внутри организации заказчика, или внешней компании, кто специализируется исключительно на обучении сотрудников. Чаще всего тренера не являются как таковыми пользователями разрабатываемой ERP-системы. Для того, чтобы тренер смог провести обучение, его самого нужно дообучить. На практике данная категория пользователей встречается достаточно редко, но все же имеет место быть.

2. Подходы к формированию обучающих материалов

Говоря о документах, которые нужно подготовить для проведения обучения, следует явно разграничить следующие термины:

• обучающий материал;
• пользовательская инструкция.

Это совершенно два разных документа: цель обучающего материала заключается в знакомстве слушателя с программным решением, описании ключевой функциональности системы и объяснении порядка отражения бизнес-операций, цель же пользовательской инструкции – все то же самое, но с гораздо большей степенью детализации. В идеальной картине мира, взяв пользовательскую инструкцию, новичок должен все понять, разобраться, что к чему, и суметь зарегистрировать бизнес операцию в ERP-системе. Обучающий же материал способен понять лишь технически подкованный пользователь или специалист.

Говоря о разновидностях обучающих материалов и пользовательских инструкций, выделяют следующие особенности в содержании:

• наличие бизнес описания и/или только технических деталей;
• рассмотрение процесса от начала до конца или только определенной операции этого процесса.

Первая пара признаков при подготовке обучающих документов задает глубину бизнес описания, вторая – полноту отражения E2E-процесса. Следуя данной категоризации, бизнес описание подразумевает включение в документ деталей бизнес-процессов даже тех, что не релевантны отражению в ERP-системе, а техническое – указание лишь техдеталей, не привязанных к бизнес-процессу как таковому. Если в документе дается порядок отражения всего непрерывного E2E-процесса, либо его части, мы говорим о второй категории (рис. 2.1).

Таким образом, каждый документ по содержанию может принадлежать лишь одному квадранту из четырех (рис. 2.2), например, включать технические детали для заданного шага процесса или детальное описание E2E-процесса. Стратегия обучения, как мы увидим позже, требует единообразного подхода к формированию всех обучающих или пользовательских документов. Следует также отметить, что выбранный подход к подготовке материалов влияет на формирование плана обучения, который обычно декомпозируется схожим образом.

Рис. 2.1. Процессный и операционный подходы к описанию E2E-цепочки

Рис. 2.2. Подходы к подготовке обучающих материалов и инструкций

3. Способы проведения обучения

Подготовленные материалы широко используются для проведения обучения. С точки зрения физического присутствия слушателей возможны очная и дистанционная формы обучения. Форма удаленного обучения хороша в случаях географической разрозненности пользователей, что сокращает транспортные расходы. Очный формат обучения в отличие от дистанционного позволяет более эффективно управлять вниманием слушателей.

В таблице 3.1 приведены способы обучения в разрезе видов слушателей и их состава. Самым распространенным способом является подход, когда проектная команда передает свои знания пользователям и тренерам заказчика. Очевидным плюсом здесь является то, что именно исполнители проекта обладают наиболее актуальной и достоверной информацией о работе ERP-системы, тем самым слушатели получают сведения, что называется, из первых уст.

Самообучение – редкий, но существующий вид обучения. Здесь наличие обучающих материалов является обязательным. К плюсам можно отнести минимальные трудозатраты проектной команды. Основным минусом данного способа является высокая вероятность формального прохождения обучения, вернее его не прохождения, особенно в случае интенсивной BAU-работы и минимальной мотивации сотрудника.

Таблица 3.1. Варианты проведения обучения

Способ обучения	Слушатель	Состав
Обучение проектной команды	Конечные или ключевые пользователи, тренеры заказчика	Групповые, индивидуальные
Самообучение	Конечные или ключевые пользователи	Индивидуальные
Внешние обучающие курсы от поставщиков (тренеры вендора)	Ключевые пользователи	Групповые
Обучение ключевыми пользователями, тренерами заказчика	Конечные пользователи	Групповые

Внешние обучающие курсы обычно предшествуют проекту имплементации ERP-систем. Поэтому обучаются именно члены проектной команды, кто со стороны заказчика представим ключевыми пользователями. Курсы включают как обзор возможностей информационной системы, так и механизмов ее конфигурирования, что подразумевает высокую цену семинаров.

Селекция и обучение ключевых пользователей ведется неспроста. Опытные ключевые пользователи обладают сопоставимым с техническими специалистами проекта набором знаний. Уровень управления изменениями в ERP-проектах подразумевает планомерную передачу знаний от технических специалистов к конечным пользователям, таким образом выделение и последующее обучение слушателей силами ключевых пользователей кажется весьма разумным. В этом случае вовлечение проектной группы исполнителя не требуется.

4. Стратегия обучения пользователей в ERP-проектах

• вид обучающих материалов, с точки зрения глубины описания процессов и полноты отражения E2E-процессов;
• типы слушателей, ключевые или конечные пользователи;
• форма обучения, очная или дистанционная;
• способ обучения, силами проектной команды или ключевых пользователей, посредствам самообучения или без;
• состав, групповой или индивидуальный.

Часто на практике применяется гибридный подход, совмещающий в себе возможные комбинации параметров. Типовой практикой ERP-проектов считается следующая стратегия:

• готовятся обучающие материалы, содержащие техническое описание операций в разрезе непрерывных E2E-процессов;
• обучаются лишь ключевые пользователи;
• формат проведения преимущественно очный;
• обучение ведется силами проектной командой;
• состав участников групповой, в случае небольшого числа ключевых и конечных пользователей, допускается индивидуальный.

Подобный подход обеспечивает минимальную загрузку членов проектной команды, что сильно сказывается на стоимости проекта. Однако подобная организация процесса обучения требует максимального вовлечения заказчика, то есть по существу ведется передача трудозатрат от исполнителя клиенту.

Обучение пользователей наряду с такими задачами проекта как миграция, тестирование, переход и поддержка промышленного запуска играют ключевую роль в успехе продуктивного запуска ERP-проекта. Возможны различные стратегии для осуществления обучения, однако для разработки программных систем характерна минимизация трудозатрат проектной команды, что подразумевает осмысленный выбор таких параметров как: вид обучающих материалов, тип и состав слушателей, формат и ответственность за проведение.

Являясь частью уровня изменений с точки зрения группировки проектных задач, целевая аудитория для обучения может определяться, исходя из параметров изменения организации: технологии, численный состав и процессы. Недооценка важности обучения может привести к неуспеху проекта, поэтому выбор рациональной стратегии является критичной и нетривиальной задачей.

Литература

1. Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: теория и практика // Российский технологический журнал. – 2015. – т.8, №3. – c.227-238. – URL:https://stepanovd.com/science/31-article-2015-2-erpthpr.
2. Гвоздева Т.В., Баллод Б.А. Проектирование информационных систем: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 508 с.
3. Степанов Д.Ю. Анализ, проектирование и разработка корпоративных информационных систем: уровень изменений / МГТУ МИРЭА. — М., 2017. – URL: https://stepanovd.com/training/12-erp/53-erp-9-changelevel.

Выходные данные статьи

Першин Д.С. Стратегия обучения пользователей в проектах внедрения ERP-систем // Корпоративные информационные системы. – 2018. – №3 (3) – С. 59-66. – URL: https://corpinfosys.ru/archive/issue-3/144-2018-3-trainingstrategy.

Об авторе

Першин Дмитрий Сергеевич – инженер по технической поддержке корпоративных информационных систем. Принимал участие в проектах по развертыванию и поддержке информационных систем в крупных ИТ-компаниях как государственных, так и коммерческих. Имеет более чем 10-и летний опыт работы с ITSM системами и системами виртуализации. Адрес контактной электронной почты: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. .

Статьи выпуска №3

1. Разработка проекта системы управления цепями поставок (часть 1);
2. Стратегия тестирования в проектах имплементации ERP-систем;
3. Управление ожиданиями в проектах имплементации ERP-систем;
4. Стратегия ролей и полномочий в ERP-проектах;
5. Стратегия обучения пользователей в проектах внедрения ERP-систем.

Источник: corpinfosys.ru