Программы на стадии зрелости

Зрелость – один из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов. От того, насколько зрелы, а значит, логично выстроены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны процессы, зависит эффективное функционирование целых областей деятельности компании: ресурсосбережение, риск-менеджмент, проектная деятельность.

Логическая структура процесса предполагает четкую последовательность выполняемых операций, распределение зон ответственности в соответствии с должностными инструкциями и корпоративными стандартами.

Под термином «управляемость» подразумевается возможность целенаправленно воздействовать на ход процесса для достижения конкретного результата.

Измеримость процесса предполагает наличие плановых показателей (эффективность процесса оценивается с их помощью), и средств измерения фактических результатов, а также объема затраченных ресурсов.

Контролируемость – это устранение отклонений процесса от нормальных значений, либо поддержание их на приемлемом уровне.

Стратегии на стадии зрелости бизнеса

Результативность – показатель эффективности бизнес-процесса, название которого говорит само за себя. Процесс должен достигать высоких результатов, а не являться самоцелью. В этом отражена суть процессного подхода к управлению: оптимизация деятельности компании направлена прежде всего на совершенствование механизмов достижения высоких результатов, повышения конкурентоспособности.

Все эти качества бизнес-процесс приобретает в процессе своего развития (повышения уровня зрелости).

Выделяются следующие уровни зрелости бизнес-процессов:

1. Начальный
2. Повторяемый
3. Определенный
4. Управляемый
5. Улучшающийся (оптимизируемый)

На начальном этапе процесс является достаточно аморфным, не имеющим четкой функциональной структуры. Отдельные процедуры процесса игнорируются, в связи с чем ход его реализации зачастую является форсированным. Отсутствует четкое распределение ролей и регламентированных результатов. То, что результат процесса все-таки достигается, во многом обусловлено добросовестностью руководства и отдельных исполнителей.

Повторяемый этап отличается применением существующего опыта реализации аналогичных процессов на практике. Начинает выстраиваться логическая структура процесса.

На определенном уровне процесс сформирован и задокументирован, все текущие процедуры в рамках компании зафиксированы и интегрированы между собой. Начиная с этого этапа процесс становится окончательно сформировавшимся логически.

Устанавливаются критерии (показатели) эффективности бизнес-процесса через определение конкретного конечного результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Определяются алгоритмы сбора и анализа достигнутых результатов процесса. Все эти изменения позволяют достичь нужного уровня управляемости, измеримости, и контролируемости процесса.

Переход в стадию «Улучшающийся» позволяет обеспечить высокую эффективность реализуемого процесса путем корректировки существующих регламентов, внедрения новых методик, оптимизирующих процесс.

Признаки эмоциональной зрелости [Psych2go на русском]

Только при условии прохождения через все уровни зрелости процесса можно прогнозировать сокращение затрат ресурсов компании на его реализацию и достичь ключевых параметров эффективности бизнес-процесса: предсказуемости и высокой эффективности.

Источник: www.elma-bpm.ru

Этапы стратегической зрелости

Как правило, развитие компаний и продуктов происходит “по одному и тому же” сценарию.

Нулевой. Стратегия — как быстрое реагирование

У только что созданной компании или продукта слишком много болевых точек. Поэтому миссия и видение просты — Стать достаточно большими чтобы покончить с кассовыми разрывами и начать стабильно приносить прибыль. “Амбициозные” цели и задачи это привлечь клиентов, найти / нанять XXX сотрудников, обеспечить необходимое качество с помощью процессов, наладить Unit экономику продукта и т.д. Основатель и менеджмент буквально не могут оторвать взгляд от операционки чтобы посмотреть дальше. Вызов и фокус компании находятся внутри … И на все изменения на рынке компания реагирует, по принципу “фигня всегда случается” главное быть гибким.

В управлении продуктом дай бог чтобы была дорожная карта или backlog, но чаще всего то что реализуется мало соответствует тому что планируется.

Если основатель продолжает фонтанировать на этом этапе новыми идеями, как правило компании не удается пережить этот этап.

В целом это нормальный период созревания компании и продуктов, но в ИТ иногда встречаются удивительные казусы, когда компания уже насчитывает тысячи сотрудников, а уровень мышления и модель поведения(“стратегия”) собственников и руководителей остаются теми же 🙂

1-й уровень. Стратегирование

Первый уровень зрелости стратегических процессов возникает при переносе внимания со внутренних процессов на внешнии вызовы. Это не означает что компания не уделяет внимания “гигиеническим” факторам, просто это то, что компания уже умеет делать, и вызовы и стратегические задачи смещаются во вне.

“Собака всегда смотрит на палку и куда она летит, лев следит за тем, кто держит или бросает палку, и только потом за палкой”.

Компания начинает понимать за какими событиями нужно следить, и выбирать для каждого вызова реактивную или проактивную стратегию. При этом, больших стратегических инвестиций компания еще не может себе позволить. Основная парадигма работы с будущим — стратегирование. Лавирование в набегающем потоке вызовов, управление рисками. Компания сама выбирает то, что с ней может случиться, управляя ресурсами с учетом последствий.

Продукт и компания все еще не особо разделимы. Прямые запросы клиентов и заказчиков практически всегда “встраиваются” в существующий продукт. Если продукт успешен, его функционал раздувается до невообразимых размеров.

Новые продукты рождаются от “прыжков” веры основателя как отдельный бизнес, как правило, нужно 5-6 попыток, чтобы пришло понимание, что компетенцию в управлении продуктами нужно развивать, несмотря на опыт успешного запуска продукта.

2-й уровень. Портфель продуктов

“Продукты — солдаты стратегии”. Повышение доходности или захват новых рынков всегда осуществляется с помощью продуктов, атомарных единиц ценности, которые приносят ценность клиентам и прибыль компании. И либо так складывается исторически либо компания “дозревает” до того, что невозможно и не нужно растягивать один продукт на все области интересов компании — это сильно ухудшает возможности масштабирования. В свою очередь при управлении портфелем продуктов становится очевидно, что Стратегические задачи развития продукта во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла он находится.

Давайте рассмотрим стратегические задачи на каждом этапе развития:

1) Поиск решения (MVP). На 1-м этапе происходит рождение продукта. Несмотря на то, что продукт еще не на рынке, вам кажется все простым и понятным. Вы хотите экспериментировать, вы хотите попасть в рынок, хотя у вас нет ни аудитории, ни конкретного решения. Ключевая задача — найти problem-solution fit. Продолжая военную аналогию это легкие подразделения — Разведчики.

Быстрые, маневренные и не привлекающие внимания. Они даже могут захватывать территорию, пока там нет регулярной армии.

2) Развитие продукта Когда вы уже зацепились за рынок и у вас есть первые клиенты – вам нужно растить продукт, чтобы достичь Product Market Fit. Когда вы уже нашли в свою аудиторию, вас заметили – вам нужны стратегии роста продукта. Здесь “кавалерийским наскоком” не обойтись. Нужна артиллерия и авиация (маркетинг), бронированные и механизированные подразделения (Features) способные не только выдержать столкновения с конкурентами, но и одержать победу. Не стоит забывать о “снабжении” — бизнес процессах обеспечивающих всю эту красоту.

3) Зрелость продукта. Когда возможности роста на рынке исчерпаны, и вы достигли уровня так называемого «Maximum Possible Product», история с масштабированием и увеличением числа фич должна закончиться. Основная стратегическая задача — Оптимизация. На этом этапе нужно аккуратно добиваться высокого качества своего продукта и команда хорошо понимает, что нужно подчистить. Актуальной становится тема с внедрением OKR, оптимизации UX и data driven подходов (Помните о Data Driven Chiken — Из будущего данных не поставляют).
В военной метафоре это наступление мира.
Зрелость продукта это момент, когда добавление новых супер-свойств продукта несет с собой значительные риски. Например при выделении из Foursquare нового продукта Swarm команда частично усилила позиции на американском рынке, но по сути потеряла мировой рынок.

Инновации или Стагнация?

В зависимости от выбранной стратегии, чаще всего встречается три варианта развития продукта:
4) Активная Защита. Компания активно инвестирует в поддерживающие технологии, что позволяет удерживать свои позиции
5) Лидер на рынка. Компания активно инвестирует в подрывные технологии и выводит продукт на принципиально новый уровень характеристик, позволяющий не только удерживать свою долю рынок но и расширять ее за счет других игроков.
6) Расширение экосистемы. Продукту можно хорошо продлить жизнь, создавая дополнительные продукты или даже сформировав экосистему. История про “дополнительные продукты” может принести доходов гораздо больше, чем основной продукт.

Яркий пример – “Angry birds 2” – к игре создали мультфильм, сериал, выпустили множество игрушечных персонажей, конструкторов и настольных игр в этой тематике. На момент релиза, когда вышел основной продукт, компания получила минус 2 млрд “дохода”. После прокачки на следующий год за счет бизнес-развития и различных дополнительных продуктов, компания отчиталась о прибыли в размере 4 млрд. Хотя, при этом, в самой игре ничего не изменилось

Дополнительно этот уровень работы со стратегией характеризуется тем, что главным источником новых идей все еще является чудо. Процесс генерации новых идей питается идеями руководителей и иногда сотрудников, но зато новые продукты уже более менее адекватно управляются и не угрожают “потопить” компанию одной двумя неуклюжими инвестициями.

3-й уровень Форсайт — Стратегия компании основанная на формировании видения

Чтобы идти дальше уровня «Maximum Possible Product» за рамки вашего сегмента рынка и использовать новую рыночную возможность, у вас должно быть не просто чутье на риски и понимание вызовов, а понимание динамики развития рынка.

Next Big Thing для компании, видение и миссия сформированные не на прыжке веры, а на исследованиях и сформированном общем видении развития рынка всех участников стратегического процесса. Чтобы перейти на следующий уровень, нужно не много ни мало найти Insite или «disruptor» (в пер. разрушитель), который поможет вам изменить рынок. Иногда это делают компании “новички”, но в современном мире зрелые компании предпочитают создавать новичков рядом с собой.

Видение позволяет компании формировать:

• направленную продуктовую стратегию (какие и где продукты хотим создать),
• направленную технологическую стратегию — какие enablers нам нужны и что мы с ними хотим делать (подрывные и поддерживающие технологии)
• прагматическую стратегию развития операционных процессов и возможностей, работать с бизнес моделью компании

Подведем итоги

Стратегия (цели и модель поведения) нужна всегда, просто у нее разный масштаб.

Стратегия основанная на борьбе с внутренними проблемами необходима для поддержания вашего текущего уровня, и ее часто бывает достаточно если вы слышите рынок, работаете с ним, и у вас нет серьезных конкурентов.

Переход к стратегированию — формированию проактивной стратегии, как правило, связан с активными действиями конкурентов, сравнимого или выше потенциала чем у вашей компания.

Для того чтобы эффективно управлять портфелем продуктов нужно смотреть не только и не столько на финансовые показатели продуктов сколько на их СТРАТЕГИЮ.

Для зрелых продуктов, тоже нужна стратегия если на рынке могут появиться изменения, являющиеся дисраптерами существующих условий конкуренции, взаимодействия или других привычных процессов. Долгосрочная стратегия охватывает работу по заготовке энейблеров или активов для того, чтобы отобрать рынок у тех, кто сидит на месте и наслаждается внедрением OKR.

Миссия, видение компании должны вести к взаимовыгодному (Win-Win) сотрудничеству компании и рынка, т.е. к долгосрочному успеху компании и развития рынка. Миссия, видение не должны основываться на цели “из какого кусочка аудитории выжать еще копеечку”. Отжимание аудитории, создание не экологичных продуктов, может быть эффективными в краткосрочной перспективе, но неэффективно в долгосрочной.

Если компании будут развиваться осмысленно и будут работать с видением и стратегией, то нас ожидает приятное будущее, насыщенное качественными и востребованными продуктами. Хочется надеяться, что в нашем будущем знающие люди будут придумывать лучший мир, более качественный, более интересный.

Ведь и пользователь, и компания, которая делает для него продукт, могут в результате сотрудничества выигрывать. Менеджерам не нужно будет штурмовать каждого потребителя. А потребителю не нужно будет защищаться от агрессивных попыток продать ему хоть что-нибудь, чтобы выжать максимум из существующего рыночного сегмента.

• стратегия
• управление продуктами

Источник: habr.com

Модель зрелости управления проектами

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модель, описывающая этапы (уровни) развития организации, называется модель зрелости управления проектами. По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:

• процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
• проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)

Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

• персонал;
• методология;
• организационная структура;
• технологии (в т.ч. информационные).

Модель зрелости управления проектами предоставляет организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

• CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
• Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
• Модель зрелости компании PMSolutions (США);
• и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1).

Рисунок 1. Три уровня зрелости модели Керцнера

• уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
• уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
• уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)

Уровень зрелости	Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера	Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Уровень 1	наличие отдельных практик успешных проектов	в Холдинге есть значительный опыт успешных проектов
отдельные «очаги интереса» к управлению проектами	существуют крупные «очаги» и серьезные попытки внедрения УП
понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП	поддержка существует
проведено обучение отдельных сотрудников по УП	в обучение инвестируются серьезные средства
введена единая терминология управления проектами	общая терминология УП отсутствует, под одними и теми же терминами могут пониматься различные сущности
введен общий учет реализуемых проектов	Реестры проектов существуют на уровне отдельных предприятий Холдинга. На уровне Холдинга в целом сводный реестр отсутствует
Уровень 2	осознание ощутимых выгод от использования управления проектами	существует
поддержка управления проектами на всех уровнях управления	существует
наличие общей методологии управления проектами	отсутствует, различными подразделениями ведутся разработки методологии
наличие системы контроля по проектам	фрагментарная
разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами	отсутствует
основание проектного офиса или центра управления проектами	отсутствует
Уровень 3	интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.)	отсутствует
поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)	существует частично
балансировка степени формализации управления проектами[i]	отсутствует
постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами	отсутствует

Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления – изменениями, процессами и т.д.).

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).

Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами

Фаза жизненного цикла уровня 2	Свойства, характеризующие фазу	Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Начальная фаза	осознание необходимости применения методов и средств управления проектами в организации	существует
Принятие УП со стороны высшего руководства	явная поддержка управления проектами со стороны руководства компании	существует
понимание управления проектами со стороны руководства	существует
наличие института спонсорства (кураторства) над проектами	существует частично
готовность менять сложившийся стиль и характер функционирования компании	существует
Принятие УП со стороны линейных руководителей	явная поддержка управления проектами со стороны линейных руководителей	существует
обучение линейных руководителей управлению проектами	проведено
отрыв работников функциональных единиц от их непосредственной работы для участия в программах обучения управлению проектами	частично
Рост	разработка методологии управления проектами	начинает реализовываться
эффективное планирование проектов	отсутствует или существует в крайне ограниченных вариантах
минимизация изменений содержания проекта (минимизация «расползания» границ проекта)	отсутствует
выбор программного обеспечения управления проектами для поддержки методологии	отсутствует
Зрелость	разработка системы контроля для управления стоимостью и расписаниями	отсутствует
интеграция контроля стоимости и контроля расписаний	отсутствует
разработка программы обучения с целью оказания поддержки управлению проектами и повышения навыков персонала	отсутствует
основание проектного офиса или центра управления проектами	отсутствует

Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

• достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
• осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

— 1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):

• формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
• создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;

— 2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):

• разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
• формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
• формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг – проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)

— Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3

По материалам сайта www.pmibookstore.org

Общие сведения

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.

Краткая информация по OPM3

Что такое организационная зрелость по управлению проектами?

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Какова цель OPM3?

Основное назначение OPM3 – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Что отличает OPM3 от других моделей зрелости?

Основная отличительная черта OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Могу ли я применить OPM3 в своей организации?

OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Ниже приводится оглавление элемента ЗНАНИЕ модели организационной зрелости управления проектами.

СЕКЦИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ В OPM3
Раздел 1 – Основные идеи

1.1 Назначение и область применения OPM3
1.2 Реализация через проекты корпоративной стратегии компании

1.3 Корпоративное управление проектами
1.4 Организационная зрелость

Раздел 2 – Краткий обзор
2.1 Как организован Стандарт
2.2 Знание, Оценка и Улучшение
2.3 Введение в OPM3

СЕКЦИЯ 2: ПОНИМАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 3 – Лучшие Практики
3.1 Что такое Лучшие Практики?
3.2 Как могут быть использованы Лучшие Практики
3.3 Возможности, Результаты и Ключевые Показатели Эффективности

3.4 Зависимости между Лучшими Практиками и Возможностями
3.5 Категоризация Лучших Практик и Возможностей в OPM3

Раздел 4 – Процессы Корпоративного Управления проектами
4.1 Введение
4.2 Проекты, Программы и Портфели
4.3 Процессы Управления Проектами
4.4 Процессы Управления Программами
4.5 Процессы Управления Портфелем проектов
4.6 Как процессы управления Портфелем проектов, Программой и Проектами составляют Процесс Корпоративного Управления проектами

СЕКЦИЯ 3: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 5 – Справочники OPM3
5.1 Введение
5.2 Объяснение Справочников
5.3 Образцы Справочников

Раздел 6 – Цикл OPM3
6.1 Введение
6.2 Диаграмма Цикла OPM3
6.3 Шаги Цикла OPM3

СЕКЦИЯ 4: ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение A: Процесс стандартизации PMI
Приложение B: Эволюция Организационной Модели Зрелости Управления Проектами
Приложение C: Разработчики и Рецензенты OPM3
Приложение D: Самооценка с использованием OPM3
Приложение E: Всесторонняя Оценка: Детальные Шаги
Приложение F: Справочник Лучших Практик
Приложение G: Справочник Возможностей
Приложение H: Справочник «Планирование Улучшений»
Приложение I: Модели процессов Управления Программой и Портфелем Проектов.

Имеется ввиду, что управление проектами не должно быть чересчур формализованным – т.е. количество бумажной работы и поддерживающих процессов не должно превысить реальные бизнес – процессы

Алексей Полковников, Артем Терпугов, Андрей Белозеров

Источник: forpm.ru