На Западе главный двигатель менторства — желание людей делать что-то хорошее. Это хорошо для кармы, хорошо, потому что так правильно. И на Западе люди готовы помогать другим. Все остальные мотивации менторов более условны.
Начнём с того, почему менторство важно. Почему люди любят этим заниматься? Почему люди вообще этим занимаются?
На Западе довольно распространена практика, когда уже опытные люди, с определённым количеством запущенных стартапов за плечами, или просто специалисты в какой-то теме превращаются в менторов. Зачастую это не только предприниматели. Полезно, когда ментором стартапа становится человек из большой корпорации, потому что он тоже приносит очень ценный опыт.
На Западе главный двигатель менторства — желание людей делать что-то хорошее. Это хорошо для кармы, хорошо, потому что так правильно. И на Западе люди готовы помогать другим. Все остальные мотивации менторов более условны.
Почему это важно для стартаперов?
Потому что у любого стартапа есть куча неизвестных вещей, с которыми они столкнутся. Невозможно иметь знания во всех областях. Даже у хорошей команды, в меньшей степени нуждающейся в менторах, существуют дыры, которые не закрыть собственным опытом. Не говоря уже о том, что всегда полезно иметь лишние две-три головы, которые могут дать независимый совет. Не всегда команды этим советам последуют, ведь предприниматель остаётся предпринимателем и будет делать так, как хочет, но такое общение позволит получить полезный импульс.
Философия менторства
Особенно менторство важно для не очень опытных команд, которые делают первый стартап и сталкиваются с множеством незнакомых вещей. Они могут учиться на собственных ошибках, а могут послушать умных людей, которые уже проходили через это, и избежать каких-то ошибок. Менторы в этом случае усиливают команду.
Предположим, идея стартапа — создавать некий достаточно сложный продукт для корпоративного использования, а клиентами будут большие компании. Предположим, в этом стартапе есть три кофаундера, которые не очень представляют, что хотят делать, и в лучшем случае работали в крупных компаниях на средних позициях. Предположим, они найдут в качестве ментора человека, который является руководителем высшего звена. Естественно, этому человеку будет что рассказать и чем помочь стартапу.
Итак, менторы могут делать несколько вещей. Первое — давать обратную связь по работе команды, обсуждать какие-то стратегические вещи, какие-то проблемы, помогать советом.
Второе — открывать какие-то двери, так как менторы, как правило, люди гораздо более опытные и с большим количеством деловых связей. Например, упомянутый руководитель одним звонком может организовать встречу с потенциальным клиентом, представляющим руководство крупной компании. А без представления стартап будет стучаться к этому клиенту полгода.
Отдельно нужно отметить связи с инвесторами, потому что известно — прийти с улицы к инвесторам практически нереально.
КТО ТАКОЙ МЕНТОР И ЗАЧЕМ ОН ТЕБЕ НУЖЕН. Где Найти Наставника
Инвесторы перегружены той массой проектов, которые к ним поступают. Если говорить про хорошие фонды, то шансы, что вы отправите по адресу, указанному на веб-сайте, свою презентацию, и с вами начнёт кто-то общаться, достаточно малы. Хороший инвестор начинает разговор с компанией, как правило, после того, как к нему привели эту компанию за ручку. А ментор может выступить таким связующим звеном.
И третье — менторы могут отчасти закрывать дырки в команде. Первое и самое важное, на что смотрят хорошие инвесторы, это команда. Совсем недавно мы общались с одним венчурным капиталистом, и на вопрос о критериях отбора проектов он ответил: «Для меня самое главное — команда. Если это средненькая команда, но замечательная идея, я, понимая, что при реализации идеи всё равно будут проблемы, сомневаюсь, брать ли этот проект. Но если это не очень хорошая идея у отличной команды, я знаю, что они всё равно что-нибудь придумают по ходу дела и как-то выкрутятся, сделают пивот или что-то ещё».
Как происходит работа с менторами
Достаточно стандартная ситуация, когда фаундеры ещё на стадии бизнес-идеи начинают готовить материалы для инвесторов и сразу же подыскивают себе экспертный совет, члены которого будут выступать для них менторами и экспертами. На Западе такое часто происходит на самых-самых ранних стадиях. Состав экспертного совета может быть совершенно разным.
Если речь про ИТ-проект, там достаточно два-три человека. Если мы говорим о проекте научный, то совет экспертов может быть громадным. Зачастую в нём сидит по 15 человек, которые придают вес команде и считаются специалистами каждый в своей области.
В большинстве акселерационных программ менторы также являются основой всего процесса. Рассказать, как пишется аннотация к проекту, как делаются презентации, много ума не надо. Сегодня есть масса онлайн-ресурсов, на которых можно найти такие рекомендации. Но хорошие акселерационные программы дают доступ к большому количеству менторов, которые готовы работать со стартапами. причём, как правило, никто этим менторам не платит. Например, в 500 Startups единственное, на что они могут рассчитывать, это возможность соинвестировать в курируемые проекты по чуть более низкой стоимости.
Если говорить про компенсации ментору, то обычно его не надо компенсировать никакими деньгами. Работа с ментором не предполагает, что он сидит в компании целыми днями, обычно речь идёт о нескольких часах в месяц. У вас возникли какие-то вопросы, вы его спросили, он вам ответил. Хотя в некоторых акселераторах есть условие, что ментор должен проводить в компании определённое время в течение месяца.
Единственная ситуация, когда компенсация деньгами адекватна, это просьба потратить на вас очень много времени, например, поехать вашим представителем на какую-то конференцию. Обычно же достаточно дать какой-то опцион, некоторую долю в компании, которая варьируется в зависимости от ситуации, в пределах 1–2%.
Российские стартапы не понимают, что эти 1–2% — достаточно бессмысленная цифра, и переживают, что приходится отдавать процент из своей части. Но это делается не столько для обогащения ментора, сколько для того, чтобы показать, как вы цените то, что он для вас сделал.
Я не слышал истории по менторов, которые заработали бы миллионы на проценте с какого-то стартапа.
Теоретически это возможно с такими компаниями, как Google и Facebook. Но практически для среднего стартапа процент, который вы дадите ментору, на последующих этапах размоется, превратится в пару десятых процента и выльется в не такие уж существенные деньги. Тем не менее, если вы дадите ментору хоть и маленькую, но дольку в компании, он будет заинтересован в успехе в гораздо большей степени, чем если просто ему заплатите как консультанту.
Нужны ли мне менторы, если я, как фаундер, весь такой замечательный? Если вспомнить историю Марка Цукерберга, то на ранних стадиях, по его собственному признанию, он был не силён как CEO. Ситуация сильно улучшилась после того, как Цукерберг начал общаться с большим количеством серьёзных CЕO. Он много общался и с Джобсом, который выступал, по сути, ментором, и с другими людьми. Даже основатели гигантских компаний понимают, что им нужны эксперты.
Одна из проблем компаний одного человека, как Apple или Facebook, заключается в том, что часто его окружение — это его подчинённые. Есть такие вещи, которые основателю никогда не скажут люди из окружения. А опытный человек со стороны — подскажет. Так что менторы важны не только для компаний на ранних стадиях развития, но и для развивающихся компаний.
Правило двух с половиной
Недавно я читал статью под названием «Правило двух с половиной». Мне очень понравился описанный в ней подход: если вы начинаете с кем-то общаться и кого-то использовать, то у вас есть в среднем 2,5 раза использовать его, грубо говоря, бесплатно.
Не надо прыгать с разбега в воду. Если вы увидели человека, который вроде бы может быть хорошим ментором, не надо с ним подписывать сразу же менторское соглашение и давать опционы. Но и не надо использовать людей подолгу просто так.
Вы начинаете с кем-то работать, просите его что-то сделать, например, кому-то вас представить. Вы просите его о таком одолжении пар-тройку раз, за это время понимаете, насколько этот человек вам подходит и насколько он может дать то, что вам нужно. Потом вы должны предложить ему более формализованные отношения. И это мне кажется очень правильным.
Использовать людей забесплатно слишком долго означает не ценить то, что для вас делают. Ментор это почувствует и в какой-то момент перестанет с вами работать.
Правило двух с половиной достаточно хорошее, на мой взгляд, я его теперь активно советую применять. Исключение из правила, когда вы находитесь в акселераторе, где есть официальные менторы. Там можно попользоваться такого рода людьми чуть-чуть дольше. Но всё равно, если вы чувствуете, что человек приносит вам ценность, и хотите, чтобы он работал с вами достаточно долго и серьёзно, то должны на ранней стадии сказать: «Знаешь, я очень ценю то, что ты делаешь, и хочу, чтобы ты участвовал в проекте на постоянной основе. Давай мы тебе дадим процент и договоримся о том, чтобы ты был нашим adviser».
Что происходит в России с менторством?
Сегодня всё. что касается менторства в России, находиться на очень ранних стадиях. Я помню, как пару лет назад организовывал для БИТа менторский день. Мы позвали людей, которые могут потенциально выступать менторами, позвали команды, и начали с круглого стола, чтобы объяснить командам, зачем им вообще нужны менторы.
Когда я спросил зал, у кого есть менторы, поднялось совсем мало рук. А на вопрос, кому нужны менторы, поднялось не больше пары рук. Для меня показателем было то, что после круглого стола количество людей в зале, которые считали, что им нужны менторы, значительно увеличилось. То есть многие проекты не очень понимают, зачем им ментор, и не умеют с ними работать.
С одной стороны, очень немного менторов качественных, менторов достаточно опытных, которые готовы работать с командами на более-менее адекватных условиях. В России зачастую в качестве менторов выступают консультанты, которым не обязательно есть что дать стартапам. Но главное — они требуют денег за свою работу, а это в принципе совершенно другой подход.
Они работают, по сути, как консультанты и заинтересованы не в том, чтобы компания как можно быстрее стала успешной, а в том, чтобы им дольше платили деньги. А это неправильно, учитывая, что у стартапов деньги обычно — критический ресурс. Хотя есть небольшое число людей, которые готовы помогать и помогают многим командам. Но опять же, поскольку их не так много и не все из них афишируют свою менторскую деятельность, их не так легко найти.
Ещё больше проблема, на мой взгляд, со стороны команд. Многие не понимают, что им нужны менторы, и не умеют работать с менторами. Западные команды знают, что с менторами надо работать активно. Если ты что-то от ментора хочешь, ты должен об этом сказать, а не ждать, когда он придёт и начнёт вещать что-то умное.
Многие же российские проекты, даже если и работают с ментором, то ждут, пока он что-то им предложит.
В качестве иллюстрации приведу пример из акселератора MassChallenge, в котором я выступаю ментором. Практически любой западный проект, с которым я общался там на каких-либо мероприятиях, в течение одного-двух дней присылал на почту какое-то письмо followup.
Как минимум, мне писали: «Спасибо, было приятно встретиться и пообщаться». Но в большинстве случаев они говорили о чём-то конкретном. Например: «Было приятно пообщаться. Во время общения Вы сказали, что знаете такого-то из такой-то компании. Не могли бы Вы нас ему представить?» Или: «Вы согласились глянуть, как выглядит наше приложение.
Вот вам доступ, пожалуйста, скажите, что вы думаете по этому поводу». То есть в большинстве этих писем люди просят конкретную помощь и ты, как ментор, её стараешься оказать.
Когда идёт работа с российскими компаниями, ты зачастую мило общаешься, и всё заканчивается, в лучшем случае, словами: «Мы бы хотели ещё раз встретиться и пообщаться». В результате получается такое общение, когда ты, как ментор, сам задаёшь вопросы и пытаешься понять, чем же ты можешь им помочь. Это совершенно неправильный подход.
Во-первых, ментор не должен угадывать, что вам от него надо. При хорошей работе с ментором он готов помогать, но в конкретике, и не будет тратить кучу времени, чтобы влезать во все детали вашего проекта. Надо ценить время этого ментора, потому что, как правило, это люди достаточно занятые и у них нет особо лишнего времени. Соответственно, чем больше пользы вы можете получить от ментора за меньшее время, тем лучше вы его используете. И ментор это тоже чувствует.
Ну, и во-вторых, если ментор потратил на вас время, как минимум, не забудьте сказать ему спасибо. Многие российские команды считают, что это делать не обязательно.
Как я упоминал в самом начале, для ментора главной мотивацией является возможность делать что-то хорошее. Я лично работаю со многими стартапами. Если ко мне приходят за советом и у меня есть время и возможность помочь, я, как правило, помогаю, причём в большинстве случаев совершенно без расчёта на какую-то выгоду. Но мне важно в таких ситуациях видеть — то, что я им насоветовал, действительно пробуют и мой совет помогает. В большинстве случаев это гораздо важнее, чем остальные стимулы.
Если я, как ментор, хочу делать что-то хорошее, и вижу в одном стартапе ценность, которую приношу команде, а в другом стартапе моё время превращается в разговоры, естественно, при нехватке времени я выберу работать с тем проектом, для которого вижу свою ценность. Поэтому российским стартапам нужно учиться работать с менторами, понимать, что они могут от этих менторов получить, изучить для начала хотя бы какие-то правила игры и правила вежливости.
Вместо итога
В России существует проблема с менторством по нескольким причинам. Самим менторам пока особо неоткуда взяться, слишком мало пока людей, которые сделали свои стартапы и достаточно долго находятся в этой индустрии. Практика менторства не очень развита как со стороны участников рынка, так и в плане работы стартапов с менторами.
Стартапы тоже пока не очень умеют с менторами работать. Поэтому зачастую люди поработали с несколькими проектами, что-то посоветовали, поняли, что не получают от этого никакого морального удовлетворения, только головную боль, и решили: «Зачем мне это надо?» Все должно развиваться параллельно, и менторы, и умение с ними работать со стороны стартапов.
На мой взгляд, всё-таки первично научить проекты ценить менторов и экспертов, научить проекты работать с этими людьми.
Было бы неплохо проводить какие-то семинары, публиковать статьи, в которых стартапам объясняется, как работать с менторами. Кстати, во всяких российских инкубационных и акселерационных программах я бы просто добавил контент, где объясняется, как вообще надо работать с менторами и как в принципе правильно заниматься нетворкингом.
Прививка лидерства. Как менторство внутри компании помогает бизнесу сохранять устойчивость и управлять изменениями
Изменения во внешней среде создают для управленцев больше неопределённости. В такой ситуации могут быть полезны опыт и стратегии топ-менеджеров, которые успешно преодолевали сложные периоды и даже выводили компанию на новый уровень. Быстрее адаптироваться к изменениям помогает менторинг — передача знаний от более опытного управленца другим перспективным коллегам. Как это работает и как помогает компаниям сохранять устойчивость, СберПро Медиа рассказала Екатерина Подвальная, консультант по развитию взрослой аудитории, ментор, executive coach (PCC ICF).
Менторингом называют передачу знаний и опыта от ментора ученику (менти). Результатом такой работы становится раскрытие личностного и профессионального потенциала подопечного. В корпорации это позволяет решить задачу быстрого развития лидерских качеств и бизнес-компетенций сотрудника, как правило, уже имеющего определённый управленческий опыт.
Компании менторинг приносит значительную пользу. Прежде всего это развитие бренда работодателя: люди с удовольствием идут туда, где есть возможности для развития и где действительно можно обратиться за советом. Кроме того, кросс-функциональное взаимодействие расширяет кругозор и помогает быстрее достигать целей.
Ментором обычно становится человек с большим опытом и достижениями — топ-менеджер крупной компании или предприниматель, владеющий успешным бизнесом. У такого руководителя за спиной есть ошибки и поражения, которые он пережил и преодолел, есть победы и успехи, которыми он готов делиться. Если говорить о личностных качествах, то ментор должен прежде всего хорошо относиться к людям и получать удовлетворение от того, что он отдаёт что-то другому человеку.
Также возможен обратный менторинг, когда работники поколения диджитал становятся менторами для своих старших коллег в сфере цифровой трансформации, гибкой управленческой структуры (agile), других современных подходов в развитии корпорации.
Менторинг в мире:
71% компаний из списка Fortune 500 внедрили программы менторинга.
67% компаний сообщили о росте производительности благодаря менторингу.
97% сотрудников, имеющих ментора, считают себя ценными.
Источник: Национальная федерация профессиональных менторов и коучей
Для чего нужен ментор:
Для развития лидерских навыков. Опытный управленец может помочь молодому руководителю развивать собственный лидерский стиль, который связан с работой с командой, принятием решений, критическим мышлением, управлением изменениями с учётом актуальных задач менти, с подразделениями и компанией в целом.
При вступлении в новую должность. Продвигаясь по карьерной лестнице, сотрудник сталкивается с новыми обязанностями и вызовами. Система менторинга помогает быстрее освоить новый функционал и эффективнее использовать сильные стороны сотрудника.
При резких изменениях. Поддержка более опытного коллеги может понадобиться в том числе и первым лицам компании, когда бизнес сталкивается с высокой степенью неопределённости и риска. Опыт ментора может помочь сформулировать правильный подход к управлению бизнесом в условиях нестабильности.
Для развития молодых специалистов. Система менторинга помогает быстрее влиться в корпоративную среду, стать эффективным и более уверенным в своей роли.
Менторинг ускоряет получение результатов в профессиональном развитии за счёт обогащения «чужим» профессиональным опытом.
Как работает пара «ментор — менти»
На мой взгляд, для успешного сотрудничества важно, насколько ментори и менти подходят друг другу — есть ли между ними «химия». Если этого нет, то лучше подобрать другую кандидатуру. Ментором не может быть непосредственный руководитель сотрудника, поэтому обычно для этой роли выбирается управленец с большим опытом и стажем из другого подразделения компании.
Форма взаимодействия может быть любой — личные встречи или общение онлайн на регулярной основе. При этом важно, чтобы программа менторинга была конечной (как правило, она занимает от полугода до года): менти должен отправиться в «плавание» самостоятельно и иметь конкретные задачи. Но хороших менторов помнят всю жизнь, ведь именно они стали когда-то свидетелями твоего успеха и поддержали в трудный момент.
Приступая к работе, стороны оговаривают свои ожидания. Менти объясняет, чего хочет добиться, ментор определяет, над чем они будут работать, чтобы достичь поставленных целей, составляет план развития.
Shadowing. Это процесс передачи навыков, когда менти присутствует (но не участвует) на совещании или переговорах, которые проводит ментор. После он может спросить подопечного: «Что ты увидел? Какие ты уроки из этого извлек?»
Коучинг — проведение развивающих бесед с сотрудниками для раскрытия их потенциала.
Разбор бизнес-кейсов. Совместное изучение и анализ классических деловых ситуаций, которые в прошлом создали прецедент.
Storytelling. Подробный рассказ подопечному о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о ситуациях, которые отражают принципы или ценности компании.
Совместная деятельность. Сотрудничество ментора и менти в общем проекте.
Домашние задания. Ментор может попросить менти собрать мнение друзей о его организаторских навыках. Друзья ему говорят: «Ты сначала планируешь, потом в последний момент всё меняешь». Так ученик осознает, какие личностные особенности мешают ему в профессиональном развитии, и впоследствии прорабатывает их.
Обратная связь. Подробный разбор деятельности менти ментором с акцентом на сильных сторонах, достижениях и зонах для дальнейшего развития.
Топ-5 самых популярных запросов на менторинг (% от ответивших)
Условия для успешной организации менторинга в компании
Для организации эффективной системы корпоративного менторинга важно провести обучение и менторов, и менти. Сделать это можно как с привлечением внешнего провайдера, так и своими силами. Для того чтобы система «зажила» внутри компании, нужно провести коммуникационную кампанию и постоянно развивать сообщество: рассказывать об инструменте, об успехах пар, приглашать их делиться опытом. Для менторов обучение может включать гайды, литературу, кино, подкасты, изучение структуры взаимодействия с подопечными, разбор распространённых ошибок и т. д. Менти должны тоже быть подготовленными: уметь правильно сформулировать запрос, задать нужные вопросы и понять, по каким критериям оценивать результат сотрудничества.
Взаимовыгодное сотрудничество. В процессе работы полезно организовывать сессии обратной связи друг другу, чтобы понимать, «туда ли идем», достигает ли своих промежуточных целей менти, какой у него уровень мотивации и прочее. С другой стороны, ментор также даёт обратную связь подопечному: насколько он удовлетворен прогрессом и процессом, каковы его наблюдения. Сотрудничество должно быть интересно обоим, ведь ментор делится знаниями на безвозмездной и добровольной основе, значит, это общение должно приносить удовольствие и удовлетворение, давать возможности для развития. Общение с подопечным помогает ментору структурировать и переосмысливать собственный опыт, оставаться современным и актуальным для молодого поколения.
Источник: sber.pro