Программы и регламенты что это

Содержание

Регламенты в компании: как повысить эффективность бизнеса

Какие преимущества и недостатки имеет регламентация, как внедрить основные документы, регламентирующие деятельность подразделений, и что делать, если сотрудники не хотят следовать правилам. Советы старшего управляющего партнера KIT GROUP Романа Чуркина.

02.11.2022 10:00 585

Для современного бизнеса регламентация кажется бюрократическим излишком, поскольку наибольшее внимание отдается производственным и финансовым процессам. Однако регламентация обладает рядом важнейших функций, без которых эффективное существование компании или предприятия невозможно. Например, выход на оптимальную численность персонала, закрепление ответственности сотрудника, в зависимости от занимаемой должности и другие.
— Преимущества и недостатки регламентации — Процесс создания и разновидности регламентов — Как работать с неисполнением регламентов — Как быть с особенными сотрудниками — Контроль за исполнением регламентов — Почему премирование эффективнее наказания — Как вовлечь персонал в исполнение регламента — Советы директорам и управляющим

Обучение персонала. Как внедрять регламенты

Преимущества и недостатки регламентации

В вопросе регламентации недостатком является некорректное, несвоевременное и неточное составление регламентов, из-за чего они исполняются неграмотно и оказывают негативный эффект на рабочие процессы. Позитивная роль регламентных документов становится явной при формировании разноуровневой отчетности и статистики работы организации, когда цифры разных подразделений зависят и коррелируют друг с другом. Корректность, своевременность, точность и объем собранной информации влияют на результат работы всей компании. Эффект от регламентирующих документов становится очевиден для руководителя, когда к нему стекаются данные от других сотрудников, отделов и подразделений. Иерархическое устройство компаний позволяет вести поэтапный контроль, и одновременно, провоцирует риски искажения данных и ошибки в документах при передаче их на следующий уровень — участок, цех, производство.

Процесс создания и разновидности регламентов

Наиболее эффективным способом создания регламентирующих документов, инструкций, карт и прочего, считается метод «от обратного». Проще всего рассмотреть эту процедуру на примере финансовой службы и ее внутреннего документооборота. Все начинается с определения цели конкретной службы/отдела.

Главная задача планово-экономического отдела, например, заключается в составлении план-фактной отчетности, с указанием прибыли от основной деятельности организации, а также детальные отчеты по затратам, логистике, маркетингу и другим направлениям. Отчетность такого типа формируется план-фактами цеха, отдела закупок, продажи, логистики, маркетинга. Дополнительно для формирования конечной отчетности экономистам понадобятся отчеты ОТЗ, инженерной, энергетической службы и остальных частей организации, обеспечивающих ее основную деятельность.
Указанные выше службы, формируют собственные регламенты с требованиями по предоставляемым данным, срокам их подачи, форме и назначением ответственных лиц. Существует множество разновидностей регламентов, начиная с технических и заканчивая этическими, предусматривающими поведение сотрудников и руководства. Они различаются сферами применения и степенью внешнего влияния.

Инструкции/правила функционирования и выполнения работ на производстве составляются начальниками цехов, отделов, гендиректором. Работа с бухгалтерскими документами, к примеру, регламентируется нормативными актами и требованиями налоговых и иных ведомств. Розничная торговля и работа с заказчиками, в большей степени строится на нормах этикета и общения с клиентом. Регламенты разных видов используются на разных этапах производства, и предназначены для выполнения разных задач.

Как работать с неисполнением регламентов

Основными причинами нарушений регламентных требований, чаще всего бывают партнеры и нерадивые коллеги, отказывающиеся делать все по протоколу. Эффективным способом избежать проблем в исполнении регламентов является его совместное составление с исполнителями. Желательно при этом детализировать требования, разделяя их на этапы и создавая общую иерархию.

Важно, чтобы исполнители согласились с регламентом. Расписавшись под требованиями руководства, сотрудники будут реже их нарушать. Ну а в случаях невыполнения, можно указать на халатность конкретного работника при всем коллективе (публичность сильно влияет на дисциплину). Многие воспринимают регламенты как приказы, в которых нельзя сомневаться, а нужно только исполнять.

Функциональные регламенты внутри предприятий могут меняться со временем, ведь в работе появляются новые условия, клиенты, продукты. Эти изменения необходимо постоянно учитывать, чтобы сохранить эффективность производства. Вместе с тем, соблюдение регламентных требований должно быть обязательным, с регулярными поощрениями и взысканиями. Если сотрудники перестанут соблюдать инструкции и правила, в работе настанет хаос.

Подробности и регистрация

Во многих компаниях руководители добиваются максимального исполнения регламентов, внедряя систему «кнута и пряника». Степень наказания и поощрения определяется организацией индивидуально. Важно добиться от сотрудников общего понимания, что регламент — это их главный ориентир в работе, от которого нельзя отступать, и что его исполнение постоянно контролируется всеми уровнями руководства. Подход к контролю может быть разным. Одни руководители любят ставить подчиненных «на место», другие выбирают позицию горизонтального контроля, вникая в работу сотрудника и давая советы вместо приказов.

Как быть с особенными сотрудниками

Те, кто отказывается работать как сказано, решая, какие задачи важны, а какие нет.
Те, кто считает, что лучше работать по-другому.

От первых можно смело отказываться, потому что в оптимально собранной кадровой и регламентной матрице нет неважных задач. Ко вторым стоит прислушаться и сообща обсудить рабочий процесс. Возможно, это позволит его обновить. В таком случае амбициозный сотрудник заслуживает поощрения/повышения, ведь он не просто проработал регламент целиком, но и обнаружил способы его оптимизации, упрощения задач, сокращения необходимых ресурсов, что в итоге способствует росту производительности труда.

Поощряя новаторов, нельзя забывать и о тех, кто прилежно и добросовестно исполняет свои обязанности, ничего не нарушая и не внося смуту в коллектив. Небольшие бонусы и гарантии перспектив укрепят желание сотрудников продолжать четкое выполнение внутренних инструкций, распоряжений и правил.

Не нужно премировать работников большими суммами. Небольшой прибавки в 10—15% оклада будет достаточно, чтобы у коллектива поднялось настроение и повысился боевой дух.

Контроль за исполнением регламентов

В этом вопросе одним из главных этапов является доведение до сотрудника, что несоблюдение требований не пройдет для него бесследно. Чаще всего такая задача поручается менеджерам среднего звена, которые задействованы в непосредственном управлении персоналом. Подход здесь индивидуален. Можно стараться уговорить подчиненных, а можно проявлять жесткость, общаясь с работниками исключительно в приказном тоне.

Важно, чтобы менеджеры сами не считали введение новых положений в рабочий процесс очередным бюрократическим бредом. Это значит, что для них тоже должна существовать система контроля, поощрения и наказания.

В случае неисполнения регламента, назначается наказание. Оно должно быть публичным и опираться на следующие тезисы:

Разве это трудно?
Разве это долго?
Вы же сами знаете, чем это грозит отделу и компании.

Способы публичности могут быть разными: устроить «сцену», вывесить приказ на доску объявлений. Важно, чтобы весь коллектив знал, за что наказывают коллегу, почему к нему имеются претензии, и видел сам факт наказания, что означает, что с ними может произойти то же самое, если они будут работать плохо.

С некоторыми сотрудниками публичные упреки имеют обратный эффект, они могут затаить обиду, и в какой-то момент просто саботировать рабочий процесс. Чтобы этого не произошло, после эпизода с наказанием нужно переговорить со специалистом наедине, объяснить причины недовольства его работой и то, зачем было выносить все на публику.

Способами наказания большинство компаний выбирают депремирование и взыскания. Здесь все зависит от внутреннего устройства организации. Часто хватает даже простого лишения бонусов, чтобы впредь сотрудник действовал по правилам.

Почему премирование эффективнее наказания

Страх получить взыскание постоянно висит над сотрудниками, что часто приводит к снижению производительности, подавлению амбиций и инициативы. В то же время премирование за добросовестную работу поднимает боевой дух коллектива, стимулируя сотрудников дополнительно изучать регламенты и даже искать способы их оптимизации, что приводит к сокращению временных, материальных и трудовых затрат.

Несмотря на пользу бонусов и премий, полностью отказаться от наказаний не получится. Даже если организация небольшая, и от сотрудников требуется выполнение малого объема работ, нужно как минимум проговорить регламент и правила работы на словах. Работники будут понимать, что от них зависит, где заканчиваются их полномочия, и что произойдет, если они станут пренебрегать требованиями.

Как вовлечь персонал в исполнение регламента

Мало кому нравится соблюдать приказы, так что для максимального вовлечения работников придется постараться. Один из способов — стандартный «кнут и пряник»: коллектив работает хорошо — получает премию; работает плохо — лишается бонусов, а при серьезных проступках подвергается взысканию.

Советы директорам и управляющим

Существует несколько приемов, используя которые получится наладить работу своего отдела, подразделения, компании:

Утверждая регламент, следует убедиться, что сотрудники могут ему следовать, понимают, для чего он нужен, и готовы его исполнять. Для этого достаточно пообщаться с подчиненными.
В первое время после внедрения нового регламента, руководитель сам должен помнить о нем и напоминать другим о важности его исполнения.
Поощрения и наказания должны демонстрироваться публично.
Не обязательно прописывать каждый шаг в положении. Главное — зафиксировать основные действия, детали можно дополнить со временем.
Регламенты для подразделений и компании в целом должны отличаться и иметь хорошую оптимизацию.
При работе с устоявшимся коллективом, где отдельные процессы регулируются автоматически, для внедрения регламента необходимо плотнее работать с людьми.
Для подготовки регламента можно пользоваться шаблонами, брать идеи у коллег, опытных специалистов, а затем дорабатывать их под собственные нужды.

Директорам и руководителям всех уровней важно предоставить персоналу грамотные регламенты, обеспечивающие максимальную производительность коллектива и эффективность работ. Если на производстве еще нет регламентов, стоит задуматься об их создании как можно раньше. Действующие же регламенты должны проходить регулярный пересмотр и оптимизацию на предмет обновлений и совершенствования рабочего процесса.

Подпишитесь
на полезные статьи
и материалы

Источник: uprav.ru

«Простые регламенты» — помощник создания правильных регламентов ваших бизнес-процессов

Актуальная версия по ссылке //infostart.ru/public/1704762/

Исходная статья:

«Простые регламенты»

Вместо вступления

Вы когда-нибудь пробовали делать регламент бизнес-процесса?
Ну там в визио схемку составить, потом в ворде пару абзацев накидать… Все равно ведь их никто не читает! Можно сразу хоть в Excel’e, какая разница. Получается примерно так:
Зеленая стрелка – как двигается товар, деньги отмечу красной (чтобы все понимали важность). Наверное, надо подписать, чтоб коллеги, которые не сильно «в теме», поняли мысль. Так, что же еще добавить-то, или все уже и так хорошо… А, точно, не написал, как люди взаимодействуют. Сделаю еще схему, чтоб наверняка:

Ну все, отправлю на согласование генеральному, пусть рассылку от себя делает, чтобы все с порядком работ ознакомились. И таких примеров не один и не два. Вся абсурдность ситуации в том, что :
1. Автор схемы думает, что он делает правильно. Ему-то собственное творение понятно. Часто автором является какой-нибудь уникальный инженер, который уже все вдоль и поперек на предприятии знает. Только схемы его писать не учили, вот и получаются такие чудеса.
2. Схема понятна узкому кругу лиц, а по ней заставляют работать всех. Мало кто сможет признаться, что схема не ясна – ведь это стыдно, раз коллегам-то все понятно…
3. «Регламент» не содержит ничего кроме схемы и комментариев прямо тут же в ней. Ни тебе сроков, ни описания процесса, ни исполнителей
4. Переделать схему может только автор. И то не без допинга В качестве цели написания регламента обычно выделяют «составить единый порядок работы». То есть, когда начали много косячить, сотрудники не могут договориться и нужно определить правила игры, то в первую очередь приходит идея посадить кого-то, чтобы он эти правила родил. Движение к этой цели похвально, только вот не хватает некоторой ее формализации – «составить порядок работы, который сотрудники поймут и которому смогут придерживаться».
Так родилась идея создать простой и легкий продукт, который поможет составить регламент. Причем, сделать это «правильно»: чтобы по нему система сделала «приказ» или другую печатную форму с корректным описанием действий всех сотрудников. А раз уж такая система появилась, то можно в нее зашить и некоторые фишки по созданию бизнес-процессов.

Знакомьтесь, «Простые регламенты»

Начнём с внешнего вида: «Простые регламенты» — это система на 1С, которая ставится на ваш корпоративный сервер. Для работы требуется платформа не ниже 8.3.5. Вы сможете работать в ней как через web, так и «просто из 1С» (еще этот режим называется «тонкий клиент»). В системе вы:
1. Составите схему бизнес-процесса
2. По шагам заполните описание ее блоков
3. Дополните регламент важной информацией А вашими целями будет:
1. Распечатать этот регламент «как приказ» и «как понятные сотрудникам инструкции»
2. Ознакомить сотрудника с его должностными инструкциями по бизнес-процессам
3. Контролировать через отчеты, кто какими регламентами недогружен / перегружен. В этом видео краткий пример работы системы:

Как сделать правильный регламент

Сначала договоримся, что регламентом будем называть описание бизнес-процесса (это уже все знают, но повторюсь, что бизнес-процесс это последовательность мероприятий по созданию продукта – результата процесса). Регламент должен нести ровно столько информации, сколько будет требоваться сотрудникам для получения результат процесса, а также для поддержания регламента в катальном состоянии. То есть, нужны текстовые инструкции и нужна блок-схема. Сразу спойлер для тех, кто хочет оставить разоблачительный комментарий «правильно на самом деле вот так. ». Под правильно мы понимаем такой вариант создания регламента, в котором соблюдается достаточное наполнение нужной информацией при сохранении понятности для конечного исполнителя. Итак, для того, чтобы сделать правильный регламент, нужно:
1. Понимать, что вы хотите от сотрудников
2. Понимать роли (виды участия) сотрудников в этом регламенте Если с первым пунктом все более менее ясно, то со вторым явно бывают нестыковки. Максимум, что есть в схемах – это некие точки контроля, в остальном же – стандартные наборы задач, которые объединены зависимостями. Давайте разбираться.

Исполнители

В каждом регламенте у нас есть «Исполнители». Это сотрудники, которые выполняют мероприятия бизнес-процесса. Например, мероприятие «Позвонить клиенту» — его исполняет Менеджер, «Выставить счет» — Бухгалтер и так далее. Исполнителя отличает то, что заранее известно его действие в процессе, а так же требуемый результат (сам звонок, или скан счета в нашем случае). Это самое простое.

Кураторы

Но что делать, если в схеме есть всякие неопределенности, которые случаются время от времени и заранее их предусмотреть либо нельзя, либо они настолько редки, что нет смысла? От клиента пришла сумма, на 2 рубля меньше, чем было запрошено, по телефону покупатель просит спецификацию, нужно согласовать договор с контрагентом из другой страны.

Есть два варианта – либо простую и понятную схему превращать в монстра вариантов и развилок, либо ввести «Кураторов». Забегая вперёд, вы все равно не предусмотрите все возможные исходы =514; Куратор – это такой товарищ, который решает нетиповые инциденты в процессе. Например, заболел специалист, просрочили проект, нужно общаться с клиентом.

Несмотря на все регламенты менеджер (или директор, зависит от важности клиента) едет на встречу «договариваться». Когда он договорился, то скажет, что делать дальше по процессу – значит, произошёл инцидент и «Куратор» его решил. В схеме же стоит прописать, какие случаи могут быть и кто с ними разбирается. Сотрудники должны знать, к кому бежать с «несоответствием схеме». Не будет такого куратора, значит, сотрудник в случае «пригорания» либо к руководителю своему побежит, либо закроет глаза на проблему.

Владельцы

Ну и самое сложное – это Владелец процесса. Признайтесь, когда вы создаёте регламент, вы планируете, что по нему будут работать люди. А потом сокрушаетесь, почему все все делают «как раньше, как удобнее». Так происходит из-за того, что нет контроля над процессом. Вот за этим и следит владелец, причём делает это на основании некоторых показателей.

Например, отчитывается перед собственником о количестве заказов в производстве еженедельно, о просроченных оплатах раз в неделю. Обязательное условие – Владелец должен иметь полномочия влиять на этот показатель (менять схему, пинать сотрудников, уметь договариваться с ответственными за точки схемы), иначе это будет просто сборщик информации и не больше. Все, сложная теория закончилась. Добавим к этой «дифференциации штанов» создание регламента по шагам и будет «Простые регламенты». Подробнее о том, как это устроено смотри тут

В качестве заключения

Я искренне надеюсь, что «Простые регламенты» помогут вам в наведении порядка в компании. С одной стороны – это проще и дешевле, чем Business Studio, с другой – удобнее для создания процессов, чем Visio. Буду рад ответить на ваши вопросы – создавайте обращения, расскажем подробнее о системе.

Источник: infostart.ru

Что такое регламент, его назначение и виды

Мы часто слышим выражения о том, что где-то в чем-то должен соблюдаться регламент.

Пришла пора узнать в деталях, что же такое регламент, в каких ситуациях устанавливается и какие виды регламента бывают.

Регламент

Регламент – это …

Регламент – это установленный порядок действий, правила, которые должны быть соблюдены при выполнении какого-либо процесса, процедуры. Говоря простыми словами – это алгоритм с установленными нормами его выполнения.

Понятие «регламент» в разговорной речи

Чаще всего регламент в разговорной речи обозначает ограничение публичного выступления во временных рамках.

Например, на собрании трудового коллектива при обсуждении какого-либо актуального вопроса устанавливают регламент на одно высказывание. Допустим, регламент на обсуждение = 3 минуты для каждого выступающего, регламент для подведения итогов = 10 минут и т.д.

Оратор

Он либо утверждается в устной форме, либо фиксируется в протоколе собрания.

Административный регламент

Управление государством осуществляется посредством органов государственной власти. Главная цель любого государства – это защита интересов его граждан.

А это подразумевает наличие обратной связи. Это значит, что любому из граждан (или юридическому лицу) могут потребоваться государственные услуги.

Для того, чтобы перечень услуг, порядок их предоставления четко исполнялся, созданы и продолжают создаваться административные регламенты исполнения государственных функций.

Этот процесс в РФ осуществляется в рамках административной реформы, начатой в 2003 году.

Задачи административных регламентов:

устанавливать права и обязанности органов власти, в том числе – обязанности и ответственность сотрудников этих ведомств на уровне должностных инструкций;
устанавливать сферы, на которые распространяются полномочия органов власти;
устанавливать обязательность и способы взаимодействия органов власти между собой в процессе решения каких-либо совместных задач, в том числе в отношении документооборота (это как?) при осуществлении этих процессов (т.е. устанавливать кто и за что отвечает, кто и кому должен передавать документы и т.д.);
определять перечень гос. услуг, которые могут быть необходимы для граждан и юр.лиц.

Административный

Для чего нужны административные регламенты:

для регламентирования действий гос.служащих → для повышения эффективности их работы → для повышения эффективности работы гос.органов в целом;
для создания прозрачной схемы предоставления гос. услуг → уменьшение коррупционной составляющей (это как?) в работе аппарата гос.органов.

С каждым годом в работе гос.органов увеличивается роль электронного документооборота (т.е. оборота документов посредством современных электронных средств связи, в том числе – интернета). В связи с этим создан и совершенствуется регламент административного электронного документооборота.

Технический регламент

Регламент, устанавливающий нормы, порядок и условия выполнения какого-либо процесса, называется техническим регламентом.

В СССР (это где?) на производимую продукцию действовали ГОСТы (это как?), они являлись обязательными.

С переходом от плановой экономики к рыночной, ГОСТы перестали быть обязательными к исполнению. От этого пострадал, прежде всего, конечный потребитель. Но одно дело, когда некачественной окажется шариковая ручка, и совсем другое дело – если ребенок съест некачественное детское питание.

Для того, чтобы уберечь здоровье и жизнь потребителя от фальсификата, в 2002 году был принят Федеральный Закон (ФЗ) «О техническом регулировании». Данный ФЗ, в том числе, ввел в действие технические регламенты.

Тех.регламент (ТР) – это документ, утверждающий обязательные требования относительно критериев безопасности выпускаемой продукции, процесса ее производства, обеспечения безопасности людей на транспорте и т.д.

Технические регламенты разрабатываются специалистами соответствующей отрасли.

Следует отметить, что ТР не создаются абсолютно для всего. Их разрабатывают только для тех продукции и услуг, от потребления которых зависит здоровье, жизнь людей, сохранность их имущества, а также состояние окружающей среды и ядерная безопасность государства.

Тех.регламент регулирует продукцию (услугу) только в аспекте ее безопасности для людей и природы, но не в ее качественных характеристиках.

Например, ТР может обязать выпускать безопасную для здоровья человека колбасу, но при этом не может регламентировать ее вкусовые качества.

Технический

ТР действуют на территории ЕАЭС (Евро-азиатского экономического союза). Для справки: сегодня в состав ЕАЭС входят: РФ, Армения, Казахстан, Беларусь, Киргизия). В странах Европейского Союза актуальны другие регламентирующие документы.

Такие ТР действуют сегодня в ЕАЭС:

таблица

Справка

Действие

ЕАЭС

Регламент управления в бизнесе

Планомерное устойчивое бизнеса развитие (это как?) невозможно без четкой организации его деятельности во всех направлениях и во всех подразделениях, т. е. без регламента управления.

Регламент управления – это совокупность норм, правил и инструкций, призванных упорядочить хозяйственную деятельность и разграничить полномочия различных уровней иерархической бизнес-структуры.

Проанализируем схему регламентов управления:

Схема

Мы видим, что формирование развитого бизнеса требует четкой организации на всех уровнях его структуры, т.е. создания определенных регламентов, что в совокупности и составляет систему управленческих регламентов.

совместными усилиями учредителей продумать философию создаваемой компании (т.е. определить цель создания, обозначить пути и методы ее достижения);
создать Устав компании;
подписать договор учредителей о совместной деятельности;
зарегистрировать компанию в одном из видов организационно-правовой формы в федеральной налоговой службе (ФНС). Примечание: это может быть ООО, ПАО, ОАО и т.д. Прочитать об этом подробней можно в соответствующих статьях нашего блога.
сформировать штатное расписание, положение об оплате труда;
нанять работников, заключить коллективный (это как?) и индивидуальные трудовые договоры.

Вот такой регламент существует только для того, чтобы создать организацию. На схеме выше отражены и остальные, необходимые для функционирования компании, регламенты.

Управленческие регламенты, устанавливающие нормы, правила и порядок действий, могут называться по-разному (регламент, инструкция, методические указания, положения и т.д.), но суть этих документов едина – регламентирование ведения предпринимательской деятельности (это как?) в рамках конкретной компании.

Краткое резюме

Мы рассмотрели в этой статье не все варианты применения понятия «регламент». Но зная, что это, прежде всего – свод правил, всегда можно догадаться, о чем идет речь в том или ином сообщении, разговоре или новостном блоке.

Читайте наш блог, это поможет расширить границы своих познаний! Хорошего дня!

Автор статьи: Елена Копейкина

Удачи вам! До скорых встреч на страницах блога KtoNaNovenkogo.ru

Эта статья относится к рубрикам:

А мне сразу вспомнились курсы помощника машиниста и одна из дисциплин — регламент переговоров. То есть, изучение свода правил работы поездной радиосвязи.

Так и в любом другом значении слово «Регламент» означает ряд каких-то правил, свод правил, систему правил.

Многие начальники с фразой «такой регламент компании» добавляют в обязанности сотрудников то, что они вообще не должны делать. Типа так принято, не отбивайся от коллектива. Регламент же.

Ваш комментарий или отзыв

Источник: ktonanovenkogo.ru

Составляем регламент (на примере бизнес-процесса контроля исполнения поручений)

В статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов в ДОУ – контроля исполнения задач.

В статье рассматривается регламент как вид документа, его структура и основные реквизиты, а также приводится пример регламента одного из важнейших процессов ДОУ – контроля исполнения задач по документам.

Регламент как документ

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения

Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя. Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003. На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня. А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс. Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены несколько структурных подразделений (такой процесс называется сквозным), один регламент способен заменить длительную внутреннюю переписку. Ведь работник одного отдела не может подчиняться начальнику другого, так почему же он должен принимать эстафету и выполнять какие-то действия без распоряжения своего непосредственного руководителя? В обычных условиях руководителям отделов приходится вступать в переписку. Если же имеется регламент, то работники разных подразделений включаются в выполнение процесса, не дожидаясь указания «сверху».

Какие процессы подлежат регламентации?

регламентирование требует серьезных денежных вложений: хорошие консультанты стоят дорого, как и рабочее время собственных сотрудников;
любой процесс постоянно развивается: появляются новые технические условия работы, к его выполнению приходят новые, по-другому обученные люди, и схема процесса, составленная сегодня, может до неузнаваемости измениться через год. За этим тоже нужно следить, что означает новые затраты;
подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», не способствует проявлению работниками инициативы, а ведь никто, в конечном счете, не сумеет оптимизировать процесс лучше тех, кто непосредственно работает над ним;
внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, причем как непосредственных участников процесса, так и многочисленных «сочувствующих». Преодоление сопротивления – целый этап внедрения регламента, требующий и временных, и материальных ресурсов.

Основные реквизиты регламента

К числу основных реквизитов документа относят:

наименование организации;
дату и номер документа, место его составления;
гриф утверждения;
наименование документа;
текст документа;
приложение (если есть);
визы согласования.

Требования к оформлению перечисленных реквизитов установлены ГОСТ Р 6.30-2003. Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003 разъясняют и конкретизируют порядок внедрения и применения данного стандарта.

Модель бизнес-процесса

В качестве приложения к регламенту может выступать модель бизнес-процесса. Ее принято изображать графически (см. схему), но допустимо также составить таблицу и даже описать процесс вербально. Графические модели бизнес-процессов создаются с помощью специального программного обеспечения.

Модель бизнес-процесса «Согласование проекта документа»

То, что на первый взгляд кажется хитросплетением линий и геометрических фигур, на самом деле представляет собой строгий порядок действий при выполнении того или иного процесса, в нашем случае – процесса делопроизводства. Схема бизнес-процесса гораздо удобнее для восприятия, чем текст того же регламента. На ней четко видно, кто и с чего начинает каждый этап, чем его заканчивает и кому передает эстафету в работе над процессом.

На графической модели бизнес-процесса «Согласование проекта документа» представлены такие ключевые параметры бизнес-процесса, как входы и выходы, клиенты и участники. Каждый новый работник, глядя на модель, оперативно включится в выполнение своего процесса на определенном этапе и будет знать, как вести себя в любой рабочей ситуации, связанной с ним.

Порядок работы над регламентом

Работа над регламентом ничем не отличается от работы над любым другим организационно-распорядительным документом: сначала составляют проект документа, который согласовывают с заинтересованными должностными лицами, затем его утверждает руководитель организации или уполномоченное им лицом. Наконец, участники процесса знакомятся с регламентом под роспись и получают на руки его копии.

Утверждение регламента может производиться несколькими способами:

напрямую (руководитель собственноручно расписывается на документе);
косвенно (путем издания приказа) (см. Пример 1). В данном случае в гриф утверждения будут внесены регистрационные данные приказа.

Приказ об утверждении и введении в действие
регламентов бизнес-процессов

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

Об утверждении и введении в действие регламентов бизнес-процессов

В целях совершенствования процедур делопроизводства ООО «Перспектива»

1. Утвердить и ввести в действие с 01.08.2014 регламенты следующих бизнес-процессов:

1.1. Регистрация и учет документов.

1.2. Контроль исполнения документов.

1.3. Хранение и поиск документов.

2. Назначить ответственным за выполнение требований, указанных в п. 1 данного приказа, административного директора Легостаева А.В.

3. Начальнику канцелярии Паршиной В.К. обеспечить ознакомление работников ООО «Перспектива» с настоящим приказом под роспись и передать копии утвержденных регламентов в структурные подразделения ООО «Перспектива» до 30.07.2014.

4. Контроль исполнения настоящего приказа оставляю за собой.

Генеральный директор Максимов Д.А. Максимов

С приказом ознакомлены:

Легостаев А.В. Легостаев 24.07.2014

Паршина В.К. Паршина 24.07.2014

П.А. Карпенко
23-78

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» приведен в Примере 2.

Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

Общество с ограниченной ответственностью «Перспектива»
(ООО «Перспектива»)

УТВЕРЖДЕНО
Приказом генерального директора
ООО «Перспектива»
от 23.07.2014 № 456-Пр

РЕГЛАМЕНТ №7
бизнес-процесса «Контроль исполнения документов»

1. Общие положения

1.1. Регламент бизнес-процесса «Контроль исполнения документов» (далее – Регламент) определяет порядок контроля исполнения заданий по документам в ООО «Перспектива» (далее – Организация).

1.2. Требования и правила Регламента распространяются на все структурные подразделения Организации.

1.3. Утверждение Регламента, внесение в него изменений и отмена производятся приказом генерального директора Организации.

1.4. Работники Организации обязаны знать и выполнять требования Регламента. Все вновь принятые на работу сотрудники Организации должны быть ознакомлены руководителями структурных подразделений с установленным порядком контроля исполнения документов в Организации.

2. Термины, определения, сокращения

2.1. В Регламенте используются следующие термины и определения:

Автор задачи – работник, направивший исполнителю электронное сообщение, содержащее задание.

Документ – зафиксированная на носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Задание – поручение руководителя.

Задача – см. задание.

Исполнитель – работник Организации, которому поручено исполнение задачи.

Контроль – совокупность действий, обеспечивающих своевременное исполнение документа.

Ответственный исполнитель – работник из числа исполнителей, обладающий правом координации работы других исполнителей. В резолюции указывается первым.

Руководитель – должностное лицо, выносящее резолюцию.

Срок исполнения – календарная дата исполнения задачи. Срок исполнения документа начинается со дня его регистрации в канцелярии Организации и исчисляется в календарных днях. Документы подлежат исполнению в следующие типовые сроки:

– с конкретной даты исполнения – в указанный срок, если документ поступил в Организацию не позже чем за три дня до истечения указанного срока;

– без указания конкретной даты исполнения и специальных пометок – в течение 30 дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Срочно» или «Немедленно» – в течение трех дней;

– без указания конкретной даты, с пометкой «Оперативно» – в течение 10 дней.

3. Описание процесса

3.1. Постановка документа на контроль.

3.1.1. Контролю подлежат все зарегистрированные документы, требующие исполнения.

3.1.2. Основанием для постановки документа на контроль является резолюция генерального директора Организации или его заместителя.

В резолюции указываются:

– срок исполнения задачи;

3.1.3. Получив документ с резолюцией, секретарь генерального директора или секретарь заместителя генерального директора (далее – Секретари) готовят скан-копию документа с резолюцией. Отсканированный документ помещается в папку «На контроле».

3.1.4. Файл копии документа вкладывается в электронное сообщение, направляемое исполнителю.

3.1.5. В параметрах электронного сообщения устанавливается срок исполнения задачи и включается опция уведомления автора задачи о ее получении.

3.1.6. После получения электронного сообщения с задачей исполнитель направляет автору задачи уведомление о ее получении.

3.2. Выполнение задания.

3.2.1. Исполнитель выполняет поставленную перед ним задачу в установленный в резолюции срок.

3.2.2. Если последний день исполнения задачи приходится на нерабочий день, документ подлежит исполнению на следующий рабочий день.

3.2.3. Если выполнить задание в установленный в резолюции срок не представляется возможным, исполнитель обязан доложить об этом руководителю до истечения срока выполнения и объяснить причину задержки. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.2.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок ее выполнения в электронной карточке документа.

3.3. Отчет о выполнении задания.

3.3.1. Выполнив задание, исполнитель формирует отчет о выполнении, который направляется автору задачи в виде электронного сообщения. Отчет о выполнении задания должен быть информативным и содержать конкретное описание действий и принятых мер. В случае если для выполнения задачи потребовалось составить документ, его регистрационные данные указываются в отчете о выполнении задачи.

3.3.2. Получив отчет о выполнении задачи, автор задачи ставит статус «Выполнено» в электронной карточке документа. Документ изымается из папки «На контроле» и помещается в дело.

3.3.3. В случае если автор задачи не получил отчет о выполнении задачи в срок, указанный в резолюции, он направляет исполнителю электронное сообщение-запрос с требованием указать причину невыполнения задачи. О невыполнении задания автор задачи докладывает руководителю с приложением объяснений исполнителя. Если причина является уважительной, руководитель может продлить срок выполнения задачи.

3.3.4. В случае если срок выполнения задачи был продлен руководителем, автор задачи изменяет срок выполнения в электронной карточке документа.

3.4. Формирование отчета о выполнении задач.

3.4.1. Секретари ежемесячно формируют отчет о выполнении задач по документам, который представляют руководителю.

В отчете указывается:

– общее количество поставленных задач за отчетный период;

– количество выполненных задач;

– количество задач с продленным сроком исполнения;

– количество задач, не выполненных в срок.

При наличии задач, не выполненных в срок, указываются также фамилии исполнителей данных задач.

4. Ответственность

Работники Организации, независимо от занимаемых должностей, несут дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение требований настоящего Регламента.

5. Контроль

Контроль исполнения Регламента осуществляет административный директор Организации.

Источник: ecm-journal.ru