Проект – комплекс действий (обычно длительностью не более 3-х лет), состоящий из взаимосвязанных задач, с чётко определёнными целями, календарным планом и бюджетом.
Задача – это краткосрочное действие (от нескольких дней до нескольких недель) часто выполняемое одним исполнителем.
Взаимосвязанную последовательность проектов, реализация которых имеет долгосрочную и стратегическую цель, называют программой
Разделение между программой, проектом и задачей условно. Часто термины «программа» и «проект» используют как синонимы. Кроме того, часто непродолжительный проект могут назвать задачей.
В теории стоит различать проект и задачу для того, чтобы обозначать термином «задача» однородную единицу проекта. Такой «кирпичик», который не имеет внутри себя каких-то чётко выделяемых и формализуемых промежуточных продуктов. Зато на выходе задача имеет оформленный конечный продукт, который часто оформляется, чтобы быть переданным от одних исполнителей к другим. Для проекта конечные продукты задач являются его промежуточными продуктами.
Программа проектов
Проект – это комплекс действий, который, в конце концов, заканчивается. Заканчивается проект при получении конечного результата (продукта).
Управление проектом – это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения требований к проекту.
Требования к проекту определяются запросами и ожиданиями стейкхолдеров проекта.
Стейкхолдеры проекта – это все организации и личности, которых так или иначе затрагивает проект. Разныхстейкхолдеров могут интересовать разные стороны проекта. Кого-то быстрота отдачи от инвестиций, кого-то общая капитализация, а кого-то социальная значимость проекта и появление высокоплачиваемых рабочих мест.
Заказчик проекта – это лицо или организация, которая напрямую заинтересована в конечном результате проекта. Такая заинтересованность может быть вызвана как желанием продать конечный продукт проекта, так и использовать для усиления какого-либо другого проекта или организации.
Инвесторы – организации и частные лица, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являютсяполноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.
Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Топ 13 сервисов для управления задачами и проектами | Приложения для продуктивности
Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.
Контрактор – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Жизненный цикл проекта
Наличие жизненного цикла у проекта означает, что он имеет ограниченный отрезок времени существования. Кроме того, на каждой стадии жизненного цикла требуется разный уровень усилий и внимания к жизни проекта со стороны его руководителей и команды исполнителей.
В своём жизненном цикле проект последовательно проходит 4 стадии: определение (инициация), планирование, выполнение работ, завершение (доставка результатов клиенту).
| время |
| определение |
| планирование |
| Выполнение работ |
| завершение |
| 1 Цели 2 Задачи 3 Ответственность 4 Команда |
| 1 Расписания 2 Бюджеты 3 Ресурсы 4 Риски 5 Персонал |
| 1 Отчёты 2 Изменения 3 Качество 4 Прогнозы |
| 1 Передача документов 2 Обучение пользователей 3 Освобождение ресурсов 4 Подведение итогов 5. Прогнозы |
Рисунок 1.1. Жизненный цикл проекта
Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, возрастая при переходе от одной стадии к другой. На последней стадии скорость потребления ресурсов начинает резко снижаться.
По завершению каждой стадии наступают моменты принятия ключевых решений: переходить на следующую стадию, закрывать проект или повторно выполнять работы предыдущей стадии.
На каждой стадии жизненного цикла проекта должны оцениваться как минимум 2 параметра: стоимость и время реализации. По мере прохождения проекта по стадиям жизненного цикла, неопределённость этих 2-х параметров уменьшается.
Для каждой стадии жизненного цикла прописываются свои методы планирования, отчётности, оценки параметров стоимости и продолжительности проекта, инструменты для мотивирования команды и способы контроля исполнителей. Свод таких методов, инструментов и форм, привязанных к стадиям жизненного цикла, называется методологией управления проектами.
Однако, помимо всего этого в методологии управления проектами есть ещё один элемент. Это выбираемая или объективно принимаемая модель жизненного цикла проекта. Именно модель жизненного цикла является базовым элементом, который определяет все более конкретные, такие как методы планирования, оценки, а также инструменты мотивирования и контроля на каждой стадии.
Можно выделить следующие основные модели жизненного цикла проекта: 1) каскадная (водопадная); 2) спиральная; 3) инкрементная.
Каскадная модель (waterfallmodel, англ.) – это чёткое следование стадий, которые идут одна за другой. Пока окончательно не завершена одна стадия, нельзя переходить к другой, а если перешли. То нельзя возвращаться к предыдущей. Слабым местом такой модели является высокая вероятность нарушения сроков старта некоторых мероприятий и, как следствие. Неверное планирование требуемых финансовых ресурсов.
Спиральная модель позволяет переходить к следующей стадии с возможностью возврата напредыдущую с целью её доработки.
Если в каскадной модели стоимость проекта определяется единожды и в дальнейшем изменить ничего нельзя, то в спиральной модели к пересмотру стоимости можно возвращаться.
Инкрементная (от англ. increment — приращение) модель предполагает разбиение проекта на последовательность итераций, каждая из которых включает все стадии жизненного цикла.
На первой итерации создаётся базовая версия продукта или системы, которая является упрощённой по отношению к конечному проекту. С каждой последующей итерацией наращивается функциональность и сложность продукта.
Области применения проектного управления в современной России
Исследователи выделяют следующие перспективные рынки проектов в ключевых отраслях промышленности и социальной сферы России:
· Топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтепереработка и нефтехимия;
· Обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
· Диверсификация предприятий военно-промышленного комплекса в направлении высокотехнологичных гражданских продуктов.
· Связь и телекоммуникации;
· Наука и образование.
Главными задачами проектов в отраслях ТЭК являются: бесперебойное и малозатратное энергообеспечение всё территории РФ, поддержание экспортного потенциала, совершенствование структуры энергоносителей.
В нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности требуется осуществление следующих программ: сокращение простаивающего фонда скважин, внедрение новых технологий с целью более полного извлечения нефти и газа из недр, освоение месторождений в Восточной Сибири, Якутии и на Сахалине.
В сфере продовольствия приоритетными направлениями для создания проектов и управления ими являются: сокращение потерь сельскохозяйственной продукции за счёт совершенствования технологии её хранения, переработки и реализации, повышение плодородия почв и их эрозии, повышение эффективности животноводства за счёт улучшения генофонда и обеспечение сбалансированности кормов.
В области гражданской диверсификации предприятий ОПК проекты призваны решить следующие задачи: создание гражданских летальных аппаратов мирового уровня, развитие производства оборудования дляТЭК, лесопромышленного комплекса, АПК и в сфере медицинского оборудования, развитие средств связи и гражданской электроники.
На транспорте проекты необходимы для решения следующих задач: развитие социально значимых пассажирских и грузовых перевозок, повышение безопасности движения и сохранности грузов при перевозках.
В области связи и телекоммуникации требуется: реконструкция системы электросвязи на основе цифровых технологий, развитие системы спутниковой связи и вещания, внедрение во все сферы экономики и государственного управления информационных технологий.
В жилищном строительстве необходимы следующие проекты: обеспечение жильём военнослужащих, вынужденных переселенцев и беженцев, обеспечение бесплатным жильём социально незащищённых слоев населения, повышение доступности покупки жилья для экономически активного населения, вовлечение в жилищное строительство государственных и негосударственных инвесторов.
В металлургии актуальны следующие проекты: развитие месторождений чёрной и цветной металлургии, улучшение экологической обстановки в городах с металлургической промышленностью.
В машиностроении предполагается реализация проектов, обеспечивающих: потребность транспорта в подвижном составе для пассажирских перевозок, удовлетворение потребности сельского хозяйства в современных машинах, выход отечественного станкостроения на мировой рынок, создание энергосберегающих машин и оборудования для всех сфер экономики.
Среди приоритетных проектов в области науки и образования можно выделить следующие: Вузы как центр создания инноваций, создание цифровой образовательной среды в Российской Федерации, поддержка молодых учёных в приоритетных сферах науки, повышение конкурентоспособности российских Вузов, научные разработки в сфере нано технологий, информационной безопасности, военно-технической сфере и в области медицины.
В России создан Совет при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам. Основной задачей этого органа является формирование перечня приоритетных проектов и оценка их реализации. На сайте Правительства РФ (https://government.ru) существует раздел Проектный офис Правительства, в котором выкладываются все постановления и распоряжения, связанные с формированием и реализацией приоритетных проектов.
1. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: издательство Юрайт, 2015. – 422 с.
2. Ильин В.В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. – М.: Бином, 2017 -376с.
3. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Руководство к Своду знаний по управлению проектами. 4-е изд, 2008.
Источник: poisk-ru.ru
Основные характеристики проекта
Под управлением проектами понимается планирование и выполнение некоторого комплекса действий, называемого проектом. Концепции и системы, применяемые при управлении проектами, как и связанные с ними трудности, вытекают из природы самих проектов. Поэтому менеджеры и специалисты, участвующие в исполнении программ и проектов, должны хорошо понимать их специфику.
Программы, проекты и задачи
При использовании терминов «программа», «проект» и «задача» может возникать некоторая путаница иногда они употребляются для обозначения разных понятий или же, наоборот, могут использоваться взаимозаменяемо. В сложившейся практике во многих отраслях экономики для этих терминов установлены следующие общепринятые значения.
Программа долгосрочная деятельность, которая подразумевает выполнение более чем одного проекта; иногда используется как синоним слова «проект». Проекты, входящие в программы, обычно однотипны, относятся к одной и той же отрасли деятельности.
Проект комплекс действий (обычно длительностью менее трех лет), состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.
Задача краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее подразделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.
Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне проектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин «проект», подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам;
Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг па пути к достижению падежного управления программами и проектами. Например, в английском языке под словом «program» часто подразумевается план, а испанское «proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, используемом в данном учебнике. В некоторых организациях слово «программа» может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе (например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова «программа» отличается от используемого здесь значения термина.
В результате анализа и изучения множества проектов были выявлены определенные фундаментальные характеристики, общие для всех проектов. Наиболее важные из них с точки зрения управления приведены ниже.
Проекты — комплексные действия, имеющие начало и конец, а каждый проект уникален.
Проекты предназначены для достижения определенного результата в определенный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимостью проекта (бюджетом). Они могут не опираться на функциональную структуру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Например, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду — одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуальные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, водоснабжения и т.д.), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.
Проект представляет собой процесс достижения определенных результатов.
Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходимый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделяется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, по и продукт, и процесс сто создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.
Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привлекать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко-часов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (отдел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.
Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняющие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организации, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентироваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение:
управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожиданий стейкхолдеров проекта.
Основные характеристики проекта
Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации. Основные характеристики проекта таковы:
• установленная цель проекта;
• определенное время на его реализацию;
• привлечение для era реализации разных отделов и специалистов разного профиля;
• новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда не делалось ранее;
• особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.
Рассмотрим эти характеристики подробнее.
Во-первых, проект имеют определенную цель, будь то строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января следующего года или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения в как можно в более сжатые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют один и те же операции.
во- вторых, так как существует четко определенная цель, проект имеет строго фиксированный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу. Например, после строительства стадиона в Самаре инженер может получить задание принять участие в строительстве нефтеперерабатывающего завода в Уфе.
В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинирование и объединение усилий разнообразных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от тога, являются ли они инженерами. специалистами в области финансов, маркетинга или снабжения, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.
В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно одинаковыми и всегда включают какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности.
Очевидно, что осуществление того, что до сих нор никогда не делалось, как, например, организация систематического плавания торгового флота но Северному морскому пути, требует решения новых проблем и использования новых технологий управления движением. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени адаптации их иод конкретные условия, определяемые заказчиком, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают ограничения по времени, по затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и как много времени было на это затрачено.
Последние три сдерживающих фактора накладывают большую ответственность, чем при выполнении многих других работ. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функции управления проектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при одновременно максимальном удовлетворении запросов клиента.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода социо-технической системы из исходного состояния в конечное при действии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1).
Проект является сложным, структурированным процессом. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.2).
Дата добавления: 2019-11-25 ; просмотров: 1831 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Управление проектной деятельностью и бизнес планирование. Тема 2. Тема программы и проекты как средства решения управленческих задач
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 383.09 Kb.
Тема 2. ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ КАК СРЕДСТВА РЕШЕНИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ
Под управлением проектами понимается планирование и выполнение не- которого комплекса действий, называемого проектом. Концепции и системы, применяемые при управлении проектами, как и связанные с ними трудности, вытекают из природы самих проектов. Поэтому менеджеры и специалисты, участвующие в исполнении программ и проектов, должны хорошо понимать их специфику.
2.1. Программы, проекты и задачи
При использовании терминов «программа», «проект» и «задача» может возникать некоторая путаница — иногда они употребляются для обозначения раз- ных понятий или же, наоборот, могут использоваться взаимозаменяемо. В сло- жившейся практике во многих отраслях экономики для этих терминов установ- лены следующие общепринятые значения.
Программа — долгосрочная деятельность, которая подразумевает выпол- нение более чем одного проекта; иногда используется как синоним слова «про- ект». Проект ы, входящие в программы, обычно однотипны, относятся к одной и той же отрасли деятельности.
Проект — комплекс действий (обычно длительностью менее трех лет), со- стоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календар- ным планом и бюджетом.
Задача — краткосрочное действие (рассчитанное на период от нескольких дней до нескольких недель), выполняемое одной организацией или одним ее под- разделением; в комбинации с другими задачами может складываться в проект.
Подход к управлению проектами применим и к программам, и к проектам, и к задачам. Однако главным образом рассмотрение будет вестись на уровне про- ектов и программ. Хотя ниже будет использоваться преимущественно термин
«проект», подразумевается, что все концепции, изложенные ниже, применимы и к программам.
Понимание этих трех ключевых терминов — первый шаг на пути к дости- жению надежного управления программами и проектами. Например, в англий- ском языке под словом «program» часто подразумевается план, а испанское
«proyecto», французское «projet» и итальянское «progette» часто используются для обозначения технического чертежа или плана, а не проекта в значении, ис- пользуемом в данном учебнике. В некоторых организациях слово «программа» может относиться к деятельности, осуществляемой на постоянной основе
(например, к программе долгосрочного обучения). Такое употребление слова
«программа» отличается от используемого здесь значения термина.
В результате анализа и изучения множества проектов были выявлены опре- деленные фундаментальные характеристики, общие для всех проектов. Наиболее важные из них с точки зрения управления приведены ниже.
Проекты — комплексные действия, имеющие начало и конец, а каждый про- ект уникален.
Проекты предназначены для достижения определенного результата в опре- деленный момент времени и в соответствии с установленной плановой стоимо- стью проекта (бюджетом). Они могут не опираться на функциональную струк- туру организации, а создавать свою собственную, независимую структуру. Каж- дый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Напри- мер, организацией может быть построено несколько десятков коттеджей, с виду
— одинаковых. Но при строительстве каждого их них учитывались индивидуаль- ные пожелания заказчиков, что отразилось на внутренней планировке, качестве и стоимости отделки, наличие тех или иных инженерных систем (отопления, во- доснабжения и т.д.), что в итоге придало каждому объекту индивидуальные черты.
Проект представляет собой процесс достижения определенных ре-
зультатов.
Проект можно рассматривать как целостный единый процесс, необходи- мый для создания нового продукта, нового цеха или завода, нового филиала, например, банка или университета, новой системы управления или достижения
иных определенных заранее результатов. Часто создаваемому продукту уделя- ется больше внимания, чем процессу, в результате которого он создается, но и продукт, и процесс его создания, т.е. реализация проекта, требуют эффективного управления. Следует отметить, что конечный результат не является проектом, но чем-то полезным для заказчика проекта.
Проекты могут осуществляться на любом уровне организации и привле- кать для своей реализации от одного человека до многих тысяч, требовать для своего исполнения от нескольких сотен до нескольких миллионов человеко- ча- сов. В проекте может быть задействовано одно подразделение организации (от- дел, бригада, цех), вся организация или несколько организаций, которые тем или иным способом объединяются для выполнения проекта.
Каждый проект имеет свою собственную группу лиц, заинтересованных в его успехе. Это, прежде всего, заказчик проекта, а также потребители возникшей в результате реализации проекта продукции или услуги, подрядчики, выполняю- щие в проекте свою часть работы, инвесторы, обеспечивающие финансирование проекта, поставщики материалов, кадровые агентства и многие другие организа- ции, группы людей и отдельные личности, которые в совокупности получили название стейкхолдеров проекта. Управление проектами должно ориентиро- ваться, прежде всего, на их интересы. С учетом этого, можно дать следующее определение: управление проектами — это применение знаний, навыков, ин- струментов и технологий к работам проекта для удовлетворения запросов и ожи- даний стейкхолдеров проекта.
2.2. Основные характеристики проекта
Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель про- екта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий ор- ганизации. Основные характеристики проекта таковы:
• установленная цель проекта;
• определенное время на его реализацию;
• привлечение для его реализации разных отделов и специалистов раз- ного профиля;
• новизна: как правило, выполняется нечто, что никогда не делалось ранее;
• особые требования по времени, затратам и качеству выполнения ра- боты.
Рассмотрим эти характеристики подробнее.
Во-первых, проект имеют определенную цель, будь то строительство 12- этажного жилого комплекса к 1 января следующего года или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения в как можно в более сжатые сроки. Такая единая конкретная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.
Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проект имеет строго фиксированный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях ра- ботники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу.
В-третьих, в отличие от большинства видов организационной работы, ко- торая делится по принципу функциональной специализации, для проектов ха- рактерно комбинирование и объединение усилий разнообразных специалистов.
Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руковод- ством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, явля- ются ли они инженерами, специалистами в области финансов, маркетинга или снабжения, работают над выполнением проекта под руководством управляю- щего проектом.
В-четвертых, проекты никогда не бывают абсолютно одинаковыми и все- гда включают какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности.
Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как,
например, организация систематического плавания торгового флота по Север- ному морскому пути, требует решения новых проблем и использования новых технологий управления движением. С другой стороны, даже базовые строитель- ные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отра- ботанные методы и приемы, требуют в той или иной степени адаптации их под конкретные условия, определяемые заказчиком, что также делает их уникаль- ными. И, наконец, проекты связывают ограничения по времени, по затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило, и как много времени было на это затрачено.
Последние три сдерживающих фактора накладывают большую ответ- ственность, чем при выполнении многих других работ. Эти же три фактора под- черкивают одну из первостепенных функций управления проектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при одновременно максималь- ном удовлетворении запросов клиента.
С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода социотехнической системы из исходного состояния в конечное при действии ряда ограничений и механизмов (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конеч- ное
Проект является сложным, структурированным процессом. Проект вклю- чает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Основные элементы проекта
Итак, в современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-ис- следовательских работ, создание политической партии, реконструкция предпри- ятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, со- оружение корабля, создание кинофильма, развитие региона — это все проекты.
2.3. Жизненный цикл и фазы проекта
Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок вре- мени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне уси- лий и внимания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом суще- ствует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к кон- кретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разра- ботки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программиро- вание), интеграция/тестирование и эксплуатация.
Жизненный цикл проекта последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и завершение (доставка результатов клиенту) (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Жизненный цикл проекта
Таблица 2.1 — Характеристики фаз жизненного цикла проекта
Фаза
Разработка концепции проекта
Планирование и организация выполнения
Реализация проекта
Завершение проекта
Характер деятельно- сти
Концептуальная деятельность
Организационная, планировочная
Исполни- тельная, ко- ординацион- ная, кон- трольная
Внедренческая, отчетная
Этапы
Инициирование.
Определение. Со- здание проектной команды
Определение струк- туры проекта. Пла- нирование выполне- ния проекта. Плани- рование ресурсов проекта. Организа- ция выполнения
Реализация проекта. Ко- ординация.
Контроль
Завершение
Издержки, затраты
Незначительные, медленно растут
Средние, растут
Высокие, быстро рас- тут
Средние, снижа- ются
Участники
Заказчик. Спон- сор. Руководство предприятия.
Специалисты
Проектная команда.
Спонсор. Руковод- ство
Инвестор.
Исполни- тели. Про- ектная ко- манда
Проектная ко- манда. Исполни- тели. Руковод- ство. Заказчик.
Инвестор
Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разво- рачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется
(определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; определяются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, ка- кой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета за- трат.
На стадии «выполнения» производится основная часть проектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным специфи- кациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров?
Какие изменения необходимо внести? На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи: достав- ляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. До- ставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает высвобож- дение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и формирование но- вых заданий для членов проектной группы.
На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проект- ными группами для определения времени выполнения основных заданий в тече- ние выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланиро- вать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жиз- ненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый порт- фель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование и управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.
Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Проект в своем есте- ственном развитии проходит ряд отдельных фаз, показанных на рис. 2.4.
Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до мо- мента сдачи проекта заказчику. Переходы от одной фазы к другой редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.
Рис. 2.4. Движение проекта по фазам жизненного цикла
Фазы проекта по сравнению со стадиями жизненного цикла более детально описывают процессы, происходящие в проекте. Обычно стадии жизненного цикла проекта соответствует несколько фаз. Результатом каждой фазы проекта является создание нового промежуточного продукта (результата); при этом ре- зультат одной фазы является основным исходным основанием для следующей.
Скорость потребления ресурсов в проекте меняется, обычно возрастая от одной фазы к другой до тех пор, пока не начнет быстро уменьшаться на завер- шающей фазе цикла. Персонал, его квалификация, организации и другие ре- сурсы, задействованные в проекте, меняются на каждой фазе жизненного цикла проекта. Нередко происходит частичное совмещение или одновременное выпол- нение фаз проекта. Это усложняет планирование проекта и координацию усилий его участников, а также делает более важной роль менеджера проекта. По завер- шении каждой фазы наступают моменты принятия ключевых решений; прово- дится анализ состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполне- нии работ предыдущей фазы.
Оговоренный контрактом результат напрямую связан со временем и де- нежными средствами для его достижения. Неопределенность каждой из этих ве- личин снижается по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. На рис. 2.5 показано снижение неопределенности времени завер- шения и стоимости проекта к концу каждой фазы.
Для первой из них неопределенность проиллюстрирована самым большим кругом. Область неопределенности уменьшается с каждой последующей фазой, что проиллюстрировано кругами все меньшей площади, и сводится к нулю в мо- мент фактического завершения проекта. Данная общая характеристика проектов требует внедрения методов и систем планирования и управления проектом, поз- воляющих как можно раньше и точнее прогнозировать время его завершения и стоимость.
Важно отметить, что многие проекты не продвигаются дальше фазы фор- мирования концепции или фазы определения. Практически всегда (это верно по- чти для всех категорий проектов в различных секторах экономики) количество идей, являющихся исходным материалом для фазы формирования концепции проекта, значительно превышает количество принятых к воплощению в виде проектов.
Рис. 2.5. Неопределенность в отношении времени и стоимости осуществления всего проекта на разных фазах
Например, проекты по производству новых продуктов отклоняются, если не удовлетворяют критериям отбора; иногда отклоняются и даже вынужденно уступаются конкурентам и предложения по разработке и созданию новых средств производства. Причины успеха или неудачи проекта часто заложены на ранних его фазах, в то время как результат становится очевиден, когда проект приближается к завершению.
Как правило, именно по завершении фазы формирования концепции про- екта (или эквивалентной ей) и принятии решения о выделении значительных де- нежных средств появляются все основания полагать, что проект пройдет через
оставшиеся фазы. Именно в этот момент проект утверждается и заключаются контракты с его исполнителем (или исполнителями) или, например, выделяются денежные средства на разработку продукта. В этот же момент, чаще всего, назна- чается менеджер проекта с полномочиями сформировать команду проекта. Для этого менеджера проект — основное место работы.
Описания жизненных циклов проектов могут быть как очень общими, так и детально разработанными. Детальные описания фаз жизненного цикла содер- жат большое количество графиков, форм отчетности, таблиц, диаграмм и других инструментов управления. Такой подробный, детальный подход носит название
методологии управления проектами.
Источник: topuch.com