Программы и портфели проектов что это

Иерархия проектной деятельности: стратегические портфели, программы и проекты

Работая с компаниями, мы часто видим такую картину: на предприятии внедрена проектная деятельность, выделены проектные группы, какие-то проекты реализуются, есть программы проектов, портфели и даже есть проектная документация. Особого внимания заслуживает проект под названием «Стратегия». Но.

Но при этом руководители обращаются к нам с вопросами:

• Почему стратегическое планирование не приносит ожидаемых результатов?
• Почему стратегия не работает?
• Как сделать её эффективнее?

Как превратить цели в реальные проекты и задачи — в работающий план для всех сотрудников, чтобы это было логично, системно, целесообразно?

Для начала мы ответим на самый главный вопрос — почему?

Все достаточно просто: вы не получаете запланированных результатов, у вас всё перепутано: портфелями называются программы, программами называются проекты, проекты запускаются сами по себе, не ссылаясь на стратегию, и могут быть абсолютно не связаны друг с другом.

Ключевые отличия портфеля проектов от программы проектов / Лекция 4

Для тех, кто устал от неорганизованности, бессистемности и хочет, чтобы каждый сотрудник в компании занимал своё место, хочет перейти от управленческого хаоса к упорядоченности и сделать все проекты успешными, а прибыль — стабильной, мы ответим на вопрос — как?

Это достаточно сложный вопрос, но давайте попробуем разобраться. Ниже представлены несколько особенностей, которые помогут вам расставить все точки над «i».

Особенность 1. Различия в понятиях: стратегия, портфель, программа и проект

Итак, стратегия — это план достижения ваших целей.

Портфель — совокупность проектов, программ, подпортфелей и операционной деятельности, которые управляются совместно друг с другом (или группой) для достижения стратегических целей.

Программа — это совокупность взаимосвязанных подпрограмм и проектов, успешная реализация которых невозможна при обособленном управлении. Суть в том, что программа подразумевает взаимосвязь элементов внутри неё, а элементы портфеля не обязательно должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга.

Особенность 2. Всё зависит от целей и стратегии

Продумывая развитие вашей организации, вы можете поставить цель: увеличить продажи вдвое к концу 201Х года.

На основании поставленной цели вы разработаете стратегию, которая затронет работу каждого подразделения. Стратегия будет выглядеть как план, который включит в себя:

• портфели;

• программы;
• проекты;
• задачи и т.д.

Например, в вашей компании есть несколько подразделений:

• маркетинговый отдел;
• коммерческий отдел;
• отдел производства и т.д.

Все проекты и программы ваших подразделений объединятся в портфели:

• портфель маркетинговых проектов и программ;
• портфель коммерческих проектов и программ;
• портфель производственных проектов и программ и т.д.

Особенность 3. Индивидуальность иерархии для каждой компании

В качестве примера рассмотрим «портфель маркетинговых программ и проектов» (далее — маркетинговый портфель).

Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель

В маркетинговый портфель могут войти следующие элементы:

• Программа продвижения продуктов компании, которая включает:

• проекты по созданию ряда конкретных лэндингов (для товара А, товара Б, товара В и т.д.);
• проекты по созданию новых продуктов компании;
• задачи по созданию контента видео-материалов, скриптов и т.д.

• «Разработка лэндинга с рекламой нового товара А»;
• «Разработка нового продукта компании» и т.д.

• подготовка промо видео-ролика;
• подготовка текстового контента;
• оформление лэндинга в конструкторе сайтов и т.д.

Важно: такое деление не обязательно. Например, подпортфель можно разделить только на проекты, если не выделилось никаких программ. А в программе может вовсе не быть подпрограмм, но будут проекты. Всё зависит от условий проекта, его содержания и целей.

Почему всё-таки очень важно разбираться в иерархии и структуре проектной деятельности?

Понимание иерархии проектной деятельности помогает корректно настроить систему управления, повысить качество управления и эффективность деятельности.

Так, руководитель подпортфеля «лэндинги» будет следить за тем, чтобы на разработку лэндингов хватало ресурсов, чтобы лэндинги разрабатывались в правильном порядке (по приоритету, по очереди).

А руководитель подпрограммы, у которого в подпрограмме тот же лэндинг, с тем же исполнителем, будет следить и за этим лэндингом, и за другими задачами и проектами, которые необходимо выполнить по одной воронке продаж для достижения цели программы (т.е. в рамках одной цепочки).

Руководитель подпрограммы будет следить, чтобы разработка лэндинга и скрипта закончилась одновременно, например. В то время как руководителя подпортфеля «Лэндинги» никак не волнуют скрипты, его интересуют только лэндинги.

Если эффективность всего портфеля маркетинговых программ и проектов будет низкая, то на неё можно будет повлиять с высокой точностью и с наименьшими затратами.

Например, «виноватым», т.е. не эффективным, может стать руководитель подпортфеля «Лэндинги». Выяснится, что материалы для лэндингов предоставляют высокого качества, скрипты отрабатываются идеально, но лэндинги разрабатываются отвратительные и портят всю картину. В таком случае необходимо определить — какую управленческую ошибку допустил руководитель подпортфеля:

• нанял низко квалифицированных дизайнеров лэндингов?
• или назначил слишком мало ресурсов, и дизайнеры были вынуждены снижать качество?

Или, например, выяснится, что запуск новой воронки (новой цепочки) произошёл слишком поздно или намного дороже чем предполагалось. В этом случае выяснять причины нужно у руководителя подпрограммы (у того, кто отвечает за конкретную цепочку, воронку, по которой произошёл срыв).

Руководителя всей программы продвижения (которая будет состоять из нескольких воронок продаж, или «цепочек») будут контролировать и спрашивать, если произойдёт ошибка со всеми воронками.

Например, выяснится, что структура (шаги, касания) воронок не эффективна. Или выяснится, что изначально было выбрано неверное количество воронок или они между собой не согласованы, что привело к неправильному позиционированию на рынке и нарушению стратегии продвижения бренда компании…

И второй вопрос. Почему же стратегическое планирование не работает?

Если ваши портфели, программы и проекты не будут соответствовать стратегии — они, соответственно, не приведут к достижению поставленной цели.

А нарушение последовательностей и взаимосвязей станет причиной нарушения дедлайна и дополнительных финансовых затрат. Это всё равно, что отправиться искать клад, оставив просмотр карты на потом — сначала найдём (или не найдём), а потом посмотрим, насколько правильно мы шли. Или, например, часть группы изучает карту, а часть — ищет без неё. Вопрос: достигнут ли они успеха по отдельности? Конечно, нет.

Поэтому ну никак нельзя делать отдельный проект «Стратегия».

Что тогда всё остальное, если не распыление своих усилий, бюджета и времени? Что это за проекты такие, которые реализуются вне стратегии? Куда распределяются денежные средства?

Именно поэтому так важно создать правильную структуру управления. Как минимум, это нужно для того, чтобы проверять: все ли вы делаете правильно, достаточно ли ваших действий для достижения поставленной цели; может быть, вы что-то упустили?

Понимание и соблюдение иерархии проектной деятельности позволит вам достигнуть ваших целей, сэкономить колоссальное количество ресурсов, а главное — увеличить прибыль.

Источник: vsetreningi.ru

2.3. Портфель проектов и программ

Портфель проектов и программ – это совокупность проектов и/или программ, которые группируются с целью повышения эффективности управления и достижения стратегических целей организации. Ключевым для портфельного управления является наличие стратегии и приоритетов стратегических целей.

Управление проектами дает возможность организациям успешно реализовать отобранные инвестиции, тем самым увеличив биз- нес-ценность. Управление портфелем дает возможность организациям идентифицировать и отобрать те инвестиции, которые максимизируют бизнес-ценность.

Портфель проектов включает группы проектов и программ, которые могут быть не связаны по целям, однако имеют общие ограничения по ресурсам (например, общий пул ресурсов или финансовые ограничения). В организации может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми может осуществляться относительно независимо.

При формировании портфеля необходимо учитывать: соответствие целей проектов и программ стратегическим целям организации; сбалансированность портфеля по значимым для организации параметрам; максимизацию ценности портфеля для организации при существующих ограничениях на ресурсы. Формирование портфеля проектов и/или программ предполагает определение приоритетов проектов и программ внутри организации и оптимизацию состава проектов в портфеле для обеспечения наилучшего соответствия портфеля стратегическим целям компании. При формировании портфеля проектов и программ используются методы, позволяющие определять приоритеты проектов с учетом определенных в организации критериев отбора, включая учет соответствия целей проекта стратегическим целям организации и ограниченность бюджета и ресурсов. Процессы мониторинга портфеля проектов включают как мониторинг хода реализации портфеля, так и мониторинг внешней среды. При изменении внешнего или внутреннего окружения портфель проектов может и должен быть пересмотрен. 30

В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже выполняемые проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность можно в рамках некоторого периода, например года.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической: портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают подчиненные центры ответственности (рис. 2.6). Рис. 2.6. Структурирование портфелей и программ проектов Портфель проектов в дорожном хозяйстве на территории региона может включать несколько сотен проектов разного масштаба и стоимости реализации.

Проекты группируют в программы работ, объединяя их на основе общих целей бизнеса (бизнес-целей), которые программа должна реализовать. Чаще всего программа оценивается по срокам реализации, стоимости и результатам. За программой работ закрепляется центр ответственности. Программы проектов являются инструментом, с помощью которого организации реализуют свои стратегии, но это им не всегда удается, если их руководство не умеет управлять процессом выбора приоритетных проектов. Управление портфелем предусматривает выполнение следующих действий: сбор проектных инициатив; оценка инициатив; 31

разработка бизнес-планов; формирование реестра проектов; приоритизация / оценка; оптимизация портфеля; портфельная аналитика; планирование мощностей; мониторинг портфеля проектов; оценка эффективности портфеля. Можно сделать следующий вывод: управление портфелем позволяет реализовывать правильные проекты, а управление проектами – правильно реализовывать проекты. В табл. 2.1 приведены основные составляющие и отличительные характеристики проектов, программ и портфелей проектов [16]. Таблица 2.1 Особенности проектов, программ и портфелей проектов

Показатель	Проект		Программа				Портфель
проектов
Цель	Произвести		ко-	Обеспечить			стра-	Обеспечить			коор-
нечную	продук-		тегические		изме-	динацию,		оптими-
цию (результат)			нения	зацию	и	коррек-
тировку		реали-
зуемых	проектов
и/или программ с
учетом	общей
стратегии
Прогнозируемые	Взаимосвязаны			Реализуются			про-	Регулируются
результаты проек-	через бизнес-план			граммой		стратегией			и	на-
та и стратегия	проекта	ходятся	под		на-
компании	блюдением
Коммерческая вы-	Почти	полностью		Почти	полностью			Почти	полностью
года	исключена		из	включена		в	про-	исключены			из
проекта	грамму		портфеля
Организационные	Часто исключены			Обычно включены				Исключены			из
изменения	из проекта		в программу			портфеля
Время, затраты	Определены		пла-	Ориентировочно				Ориентируются на
ном проекта и яв-			очерчены		в	стра-	приоритеты			и
ляются объектами			тегии;	распреде-			стратегические
управления в рам-			лены	по	отдель-		цели	портфеля
ках проекта		ным	проектам в			проектов
программе
32

Компания или государственная организация, применяющая проектное управление в качестве одного из основных подходов к управлению собственной деятельностью, считается проектно-ориенти- рованной организацией. В этих структурах менеджер проекта имеет полные полномочия для определения приоритетов и для руководства работой лиц, привлеченных для работы в рамках данного проекта. С проектно-ориентированной деятельностью (ПОД) связаны различные вопросы повышения организационно-технологической зрелости компании, в том числе: корпоративная система управления проектами; бенчмаркинг / внедрение передового опыта; бизнес-процессы; управление изменениями; модели организационной зрелости; развитие персонала; проектный офис; стандарты и нормативно-регламентная документация; системы и технологии. Все методы ПОД должны способствовать совершенствованию управленческих процессов и способов их реализации, применяться компанией в целях повышения конкурентоспособности.

2.4. Структуры проекта

Структурные модели проектов: 1. Дерево целей и результатов – декомпозиция цели проекта на составные части. 2. Структурная модель по фазам жизненного цикла. 3. Структурная модель организации проекта – декомпозиция организационной и производственной структур. 4. Матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям.

5. Сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей проекта. Строится на основе WBS, дерева целей, структуры организации проекта, матрицы ответственности. 6. Дерево ресурсов – структурная декомпозиция требуемых для выполнения проекта ресурсов.

7. Дерево стоимости проекта – структурная декомпозиция стоимостных показателей, которая строится на основе WBS, дерева ресурсов и данных стоимости элементов проекта. 8. Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта. 9. Дерево распределения рисков проекта. Рис. 2.7. Декомпозиция работ проекта [21] 34

Источник: studfile.net

Портфель Проектов: Звено Между Бизнес-Стратегией и ее Реализацией

Растет количество проектов и задач? Не знаете, какие из них запустить в первую очередь, а от каких и вовсе отказаться?

Расставить приоритеты вам поможет портфель проектов.

Что такое портфель проектов?

Портфель проектов — это определенное количество проектов, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических задач бизнеса.

Если у организации в приоритете не одна цель, то и портфелей понадобится несколько. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.

Пример портфеля проектов

Представьте, вы работаете в магазине косметики. Руководство пришло к решению, что главной «фишкой» позиционирования магазина на рынке будут не широкий ассортимент и эксклюзивность брендов, а низкие цены.

Стратегия определена. Теперь из списка запланированных и текущих проектов организации команда выбирает те, что максимально соответствуют заданной цели. Из них и будет состоять портфель, который поможет эффективно контролировать путь от бизнес-идеи до ее реализации.

Для чего нужен портфель проектов?

Чем многочисленнее компания, тем сложнее справляться с большим количеством внутренних процессов. Со временем становится сложнее разобраться в предложенных проектах и выбрать те, которые будут наиболее рентабельны в условиях заданной стратегии. Неправильное распределение задач и сил, вероятнее всего, приведет к перерасходу средств, сорванным дедлайнам и ухудшению качества работы организации.

Как избежать такого сценария?

Для того чтобы оптимизировать процесс расстановки приоритетов, анализировать результативность работы команды и повышать ее продуктивность , управлять ограниченными ресурсами для достижения общих бизнес-целей и используют портфель проектов .

Создание портфеля поможет:

• В любой момент оценить общее состояние компании.
• Управлять несколькими проектами одновременно.
• Помнить о постоянной корреляции задач, целей и ценностей организации.
• Расставлять приоритеты, оценивать риски.
• Четко видеть финансовую картину.
• Контролировать загруженность трудовых ресурсов.
• Сократить количество конфликтных ситуаций при выборе проекта.
• Сэкономить время на принятие решений.
• Акцентировать внимание команды на общий результат, а не на выполнении отдельных проектов.
• Вовремя «свернуть» проект, если он перестал соответствовать бизнес-приоритетам компании.

По данным опросов консалтинговой компании по управлению проектами PM Solutions , количество организаций, использующих портфель проектов, выросло с 64% в 2003 году до 71% в 2013 году . А 26% опрошенных в том же исследовании рассказали, что после внедрения такого метода работы в компанию окупаемость инвестиций (ROI) выросла на 25% и выше.

Однако, чтобы воспользоваться всеми достоинствами ведения портфеля, о которых написано выше, недостаточно лишь выбрать самые важные для компании проекты и запустить их.

Источник: blog.ganttpro.com

В чем разница между управлением проектами и управлением портфелем проектов?

Управление проектами? Портфелями проектов? Программами? Чем они отличаются? Попробуем дать краткое объяснение, чтобы вы поняли разницу.

Что такое управление портфелем?

Портфель проектов — это общее представление обо всех проектах организации, выполняемых для достижения стратегических бизнес-целей. Это могут быть все проекты компании, отдельного подразделения или отдела.

Управление портфелем включает в себя расстановку приоритетов на основе целей, согласованных руководителями компании, а затем выбор программ и проектов для выполнения в зависимости от ожидаемой пользы для бизнеса, уровня рисков и доступности ресурсов. По словам менеджера проектов Боба Баттрика, управление проектами необходимо, чтобы правильно выполнить проект, а управление портфелем — чтобы выполнить правильные проекты.

Менеджеры портфелей проектов оценивают проекты компании и делают вывод о том, насколько хорошо они выполняются, как их можно улучшить и получает ли организация ожидаемые преимущества.

Что такое управление программами?

Программа — это группа связанных проектов, которые вносят общий вклад в достижение определенной цели или преимущества. У программы есть четкая цель, и каждый проект, включенный в программу, участвует в достижении этой цели.

Менеджеры программ изучают зависимости между проектами, риски, проблемы, требования и решения и могут координировать усилия с менеджерами отдельных проектов для получения необходимой информации и успешного выполнения программы. Их не столько интересует успех каждого отдельного проекта, сколько успех всей инициативы и достижение более значимых преимуществ. Также для менеджеров программ очень важно выбрать правильные проекты и правильно расставить приоритеты, чтобы в итоге получить максимальную пользу для бизнеса. Успешные программы приводят к улучшениям, последствия которых могут ощущаться очень долго, и, в отличие от проектов, имеющих конкретный срок выполнения, программы могут быть бессрочными.

Организации управляют проектами в рамках более крупной программы, потому что такой подход дает больше возможностей для контроля и больше преимуществ, чем если бы управление проектами осуществлялось по-отдельности. К тому же при отслеживании группы связанных проектов гораздо проще координировать и приоритизировать общие ресурсы, следить за ходом выполнения и результатами.

Что такое управление проектами?

В то время как портфели и программы отражают более общее представление о деятельности организации, проект — это отдельное начинание: серия задач, нацеленных на производство определенного товара, оказание услуги или создание преимущества в указанный срок.

Менеджеры проектов следят за выполнением отдельных проектов, руководят командами и заботятся о соблюдении сроков, бюджетных ограничений и взятых на себя обязательств. Они определяют наилучшие методики, изучают процессы для повышения эффективности и работают с заинтересованными лицами, чтобы в числе прочего добиться ожидаемых преимуществ.

Успешное управление проектами означает, что команды и их участники постоянно развиваются и повышают свой уровень, что дает компании значительные конкурентные преимущества.

Подробнее об управлении проектами

Если вы — начинающий менеджер проектов и только знакомитесь с терминологией и рабочими процессами, мы можем предложить вам полезный материал. Это «Руководство по управлению проектами для начинающих», оно выложено в сети и доступно для чтения совершенно бесплатно. Внесите его в закладки, чтобы не потерять.

Источник: www.wrike.com

Управление портфелями проектов

17 мая 2021

Управление портфелями проектов

Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

В статье рассмотрим понятие портфеля проектов, расскажем как им управлять, обозначим возможные риски и научим, как с ними работать.

Что такое портфель проектов

1. Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации.
2. Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений.

1. Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
2. Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
3. Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами.
4. Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.

Цели и задачи PPM

1. Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
2. Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
3. Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.

1. Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
2. Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
3. Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
4. Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
5. Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
6. Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
7. Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд.
8. Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?

И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.

Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.

Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов.

Методы и инструменты PPM

1. Методы на основе математических моделей.
2. Скорринговые методы.
3. Методы картографирования.

• соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки;
• риски и прибыльность;
• финансовая отдача и вероятность успеха.

ПО для управления задачами и проектами

• сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
• хранить информацию в одном месте;
• управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
• вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
• проводить оценку рисков;
• контролировать сроки;
• составлять отчетность по командам и проектам.

Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла. Подробнее о решении можно почитать здесь >>>

Риски при PPM. Как ими управлять

Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.

• изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг);
• изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения);
• экономические условия (т. е. рецессии);
• политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
• нормативные изменения;
• новые правовые требования;
• природные явления, эпидемии (например, COVID − 19).

• операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
• лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
• организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
• управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
• финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.

4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.

5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.

1. Определение портфельных рисков.
2. Анализ.
3. Разработка мер реагирования.
4. Мониторинг и контроль.

• продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
• застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании;
• перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку.

3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки.

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки.

5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой. Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.

Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru