Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо выяснить особенности именно данного типа проекта. Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты.
Классификация проектов – это отнесение того или иного проекта к определенному типу в зависимости от признака классификации.
Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта.
Проекты различаются в зависимости от:
− отрасли экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.);
− срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);
Отличие портфеля проектов от программы и проектов. Стратегия и портфель
− степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающий НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса.
Классификация проектов приведена в таблице 1.2.
Таблица 1.2 – Классификация проектов
| Классификационные признаки | Типы проектов | ||||
| По уровню проекта | Проект | Программа | Система | ||
| По масштабу (размеру) проекта | Малый | Средний | Мегапроект | ||
| По сложности | Простой | Организационно сложный | Технически сложный | Ресурсно сложный | Комплексно сложный |
| По срокам реализации (длительности) | Краткосрочный | Средний | Долгосрочный | ||
| По требованиям к качеству и способам его обеспечения | Бездефектный | Модульный | Стандартный | ||
| По совокупности проектов | Монопроект | Мультипроект | |||
| По уровню участников | Отечественный: — государственный; — территориальный; — местный. | Международный | |||
| По характеру целевой задачи | Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный. | Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный. | |||
| По объекту инвестиционной деятельности | Финансовый, Инвестиционный. | Реальный Инвестиционный | |||
| По главной причине возникновения проекта | Открывшиеся возможности | Необходимость структурно-функциональных преобразований | Реорганизация | ||
| Реструктуризация | |||||
| Чрезвычайная ситуация | Реинжиниринг |
По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир.
Управление проектами от А до Я — что такое управление проектами и проектное управление | менеджмент
По срокам реализации (длительности), т.е. продолжительности периода осуществления проекта:
− Краткосрочные (от 1 до 3 лет);
− Среднесрочные (3-5 лет);
− Долгосрочные (более 5 лет).
По совокупности проектов:
Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.
Мультипроект представляет собой комплексный проект или программу, состоящую из ряда монопроектов и требующую применения мультипроектного управления.
Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном.
По сложности. Технически сложный. К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.
Организационно сложным считается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.
Комплексно-сложный проект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.
Простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др.
Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
В научной литературе выделяются также инновационные проекты. Абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, поэтому разделение проектов на инвестиционные и инновационные достаточно условно. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных.
Несмотря на определенную трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.
Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:
1) более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой) параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность предварительной финансово-экономической оценки и предполагает использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора проектов;
2) вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и т.д.);
3) высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но представляющих самостоятельную коммерческую ценность промежуточных или конечных результатов, что предъявляет дополнительные требования к гибкости управления инновационным процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса, отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.
Классификация проектов позволяет достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей, и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.
Классификация проекта проводится обычно командой проекта для правильной организации библиотеки проектов. В этом случае облегчается процесс извлечения опыта, если команде проекта предстоит реализация подобных проектов.
1.1.4 Что такое управление проектами?
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:
− мониторинг и управление;
В управление проектами, как правило, входит:
− удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
− уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих:
− ресурсы; и риски.
Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта.
По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
Сущность методологии УП — это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у специально созданной для этого группы специалистов – команды проекта. Если управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом в долгосрочном циклическом ходе деятельности, то управление проектами характеризует комплексный и системный подход к управлению деятельностью, направленной на достижение конкретно заявленного результата. Таким образом, бизнес можно представить в виде множества различных по направленности и масштабам проектов, каждый их которых преследует свои цели.
К признакам успешного управления проектами можно отнести:
− актуальность целей проекта для Заказчика: ведь если по ходу реализации проекта была утрачена актуальность результата, то вряд ли этот проект можно считать успешным, даже при идеальном исполнении;
− достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
− отсутствие (снижение количества) несанкционированных отклонений (в том числе бюджета, сроков);
− достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
− сохранение нормальной работы «родительской» организации;
− удовлетворенность участников и команды проекта;
− обеспечение возможности извлечения опыта для реализации последующих проектов.
Факторы, необходимые для успешного управления проектами:
− четко поставленные цели, приверженность проектной группы заявленным целям;
− компетентный руководитель проекта, имеющий необходимый технический и административный опыт;
− поддержка со стороны руководителей высшего звена: заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать;
− компетентные члены проектной группы: успех обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей;
− достаточное ресурсное обеспечение;
− адекватное информационное сопровождение: наличие необходимой информации о целях проекта, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов;
− наличие отлаженных механизмов управления изменениями;
− наличие обратной связи: все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы;
− неизменность состава ключевых участников команды проекта: частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
В систему управления проектами предприятия включаются такие элементы, как:
1. Субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта;
2. Объект управления проектами, в качестве которого рассматривается сам проект (портфель проектов);
3. Процессы управления проектом
Процессы управления проектом можно классифицировать по двум основания:
− По области применения (области знаний).
− По целевому результату (фазам управления).
«Тремя китами» эффективного управления проектами являются:
− Концепция жизненного цикла;
− Концепция команды проекта;
Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходимости организации единого неразрывного процесса достижения цели проекта.
Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.
Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполнения работ.
Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений.
Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета.
Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где.
Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса.
В эволюции растений и животных. Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений. Оборудование: гербарные растения, чучела хордовых (рыб, земноводных, птиц, пресмыкающихся, млекопитающих), коллекции насекомых, влажные препараты паразитических червей, мох, хвощ, папоротник.
Типовые примеры и методы их решения. Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно. Какова должна быть годовая номинальная процентная ставка.
Выработка навыка зеркального письма (динамический стереотип) Цель работы: Проследить особенности образования любого навыка (динамического стереотипа) на примере выработки навыка зеркального письма.
Характерные черты официально-делового стиля Наиболее характерными чертами официально-делового стиля являются: • лаконичность.
Этапы и алгоритм решения педагогической задачи Технология решения педагогической задачи, так же как и любая другая педагогическая технология должна соответствовать критериям концептуальности, системности, эффективности и воспроизводимости.
Источник: studopedia.info
Проект, программа, управление проектом
1. СОЮЗ «Торгово-промышленная палата Костромской области»
2. Основные понятия: проект, программа, управление проектом
Что отличает «ПРОЕКТ» от «НЕ-ПРОЕКТА»?
Цель (продукт, услуга, результат)
Уникальность/новизна
Ограничения (время, финансы,
ресурсы, технология, география и
проч.)
Жизненный цикл
3. Основные понятия: проект, управление проектом
Проект – это врЕменное предприятие
с набором действий, направленных
на достижение уникальной цели в
условиях ограничений в течение
определенного жизненного цикла.
4. Управление проектом
(Project Management) – это
применение специальных знаний, методов и
инструментов для удовлетворения или превышения
требований и ожиданий от проекта всех
заинтересованных лиц.
Проектно-ориентированное управление (Management by
Projects) — управленческий подход, при котором отдельно
взятые заказы и задания решаемые в рамках
деятельности организации или предприятия,
рассматриваются как отдельные проекты, к которым
применяются принципы и методы управления проектами.
Программа – группа взаимосвязанных проектов и
различных мероприятий, объединенных общей целью и
условиями их выполнения. Программа требует
мультипроектных методов управления. Некоторые проекты
в составе программы могут быть неощутимо прибыльны
или полезны, эффект заметен только в составе
программы.
5. Цели проекта
Классификация целей:
› Основные, необходимые, желаемые;
› Явные и неявные;
› Цели участников проекта – (Заказчик,
Исполнитель, Подрядчик…)
› Цели различного уровня;
› …
6. Критерии успеха и неудач
Критерии успеха и неудачи проекта –
совокупность показателей, которые
дают возможность судить об
успешности проекта.
Различают: традиционные и вторичные
(нетрадиционные)
7. Критерии успеха и неудач
Традиционные
критерии:
Проект достиг
намеченной цели;
Проект выполнен в срок;
Проект выполнен в
рамках бюджета;
Качество обеспечено
согласно
спецификаций;
Работа принята
Заказчиком
Вторичные критерии:
Проект соответствует стратегии развития
компании;
Имидж компании на рынке укрепился;
В результате реализованного проекта
расширился рефернс-лист компании;
Повысилась лояльность существующих
клиентов;
Привлечение нового сегмента
потенциальных клиентов;
Проект не оказал негативного влияния на
корпоративную культуру;
Заключены выгодные контракты;
Взаимоотношения с партнерами не
ухудшились/улучшились;
Нормы безопасности в проекте
соблюдены;
Получен квалифицированный персонал,
обученный проектному менеджменту и
готовый работать в новых проектах;
Намечены новые стратегические
перспективы.
8. Магический треугольник менеджмента
Затраты
Содержание
Объем работ
Качество
Сроки
9. Структура проблемы
10. Проблематика
Структура проблемы и её
элементы
Требуемые средства
Действия по разрешению
проблемы
Общие и частные сроки
решения проблемы
Ответственные лица за
разрешение проблемы
Что?
Для
чего?
Как?
Когда?
Кто?
11. Схема решения
12. Элементы внутренней структуры проблемы
• предмет (характеризует возникшее противоречие,
которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
• объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
• субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный,
интеллектуальный элемент);
• связи (характеризуют как структурные межэлементные
связи (ограничения), так и отношения с другими
проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана
проблемa?»);
• цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для
чего (зачем) необходимо решать проблему?»).
количественные показатели (масштаб)
13. Объекты управления
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенный для достижения поставленных
целей с учетом предварительно заданных
ограничений;
Программа – группа взаимосвязанных проектов и
различных мероприятий, объединенных общей
целью и условиями их выполнения;
Портфель проектов – совокупность проектов,
находящихся в компетенции одного центра
ответственности;
Стадии жизненного цикла проекта – набор
логически взаимосвязанных работ (процессов)
проекта, по завершению которых достигается один
из основных результатов проекта.
14. Субъекты управления проектом
управленческий аппарат заказчика проекта
(инвестор, заказчик и др.);
управленческий аппарат исполнителя проекта
(генеральный подрядчик, системный интегратор,
подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов – специализированные
рабочие структуры, создаваемые на время
выполнения проектов и включающие
управленческий и технический персонал,
выделяемый заказчиком и исполнителями для
выполнения проектов
15. Разрешение проблемы
На первом этапе проблема представляется как
противоречие познания (ситуации). Это так
называемая «открытая проблема», которая
требует своего анализа.
Второй этап — конкретизация проблемы, в
процессе которого проясняется иерархия
конкретных задач, решение которых
необходимо для ее преодоления или, по
крайней мере, понимания.
16. Анализ ситуации (проблемы)
1. Существует ли проблема?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
4. Что мы могли бы предпринять?
5. Что нам следует предпринять?
17. Разрешение проблемы
Третий этап — построение модели существующей
системы, используя в качестве вспомогательных
инструментов структурные и причинно-следственные
схемы, которые показывают, как подразделения
компании, ее операции и задачи объединяются в единую
систему.
Четвертый этап — рассмотрение вариантов того, как
система могла бы выглядеть.
Здесь необходимо использовать логические древовидные
схемы, которые помогают найти возможные решения, а
также определить их влияние на компанию в случае, если
данные решения будут реализованы.
Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок
в уже написанных документах.
пятый этап – выдвижение решений (рекомендаций)
18. Управленческие ситуации
В процессе деятельности в различных
звеньях организации постоянно
возникают самые разные и
непредсказуемые ситуации
Их можно условно разделить на три
группы:
внутренней среды,
внешней среды и
ситуации взаимодействия внутренней
и внешней среды
19. Управленческие ситуации
Могут иметь общесистемный характер,
касаться отдельных подсистем или
элементов системы,
Носить ярко выраженный
производственный, организационный,
экономический, социальный или
психологический характер.
Значительно чаще они носят
комплексный характер и требуют
всестороннего исследования на основе
использования системного подхода.
20. Управленческие ситуации
Могут быть простыми и сложными, хорошо
просматриваемыми и с трудом поддающимися
анализу.
Могут требовать кратковременных, долгосрочных,
глобальных, частичных, комплексных программ
действий или разовых мер.
Каждую ситуацию можно разделить на отдельные
элементы по степени их влияния на достижение
основных целей и задач.
Эти элементы бывают переменными и
постоянными.
Проблемы как задачи, требующие решения,
являются составным элементом управленческой
ситуации.
21. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Фаза проекта – набор логически
взаимосвязанных работ проекта, в процессе
завершения которых достигается один из
основных результатов проекта.
Жизненный цикл проекта – полный набор
последовательных фаз проекта, название и
число которых определяется исходя из
технологии производства работ и потребностей
контроля со стороны организации или
организаций, вовлеченных в проект.
22. Жизненный цикл проекта
Запуск
Цель
(решение
проблемы)
Концепция
Разработка
Реализация
Завершение
Завершение
Рефлексия
Новая цель
Веха
Веха
Веха
23. Стадии процесса управления проектом
Инициация. Стадия процесса управления проектом, результатом
которой является санкционирование начала проекта или
очередной фазы его жизненного цикла.
Планирование. Непрерывный процесс определения наилучшего
способа действий для достижения поставленных целей проекта с
учетом складывающейся обстановки.
Организация и контроль выполнения. Стадия процесса
управления проектом, на которой осуществляется организация
выполнения включенных в план проекта работ и контроль их
выполнения с помощью соответствующих систем учета и
отчетности.
Анализ и регулирование выполнения проекта. Стадия процесса
управления проектом, на которой осуществляется: сравнение
фактического выполнения с запланированным, анализ
отклонений, прогноз их влияния на конечные результаты и оценка
возможных корректирующих действий.
Закрытие проекта. Стадия процесса управления проектом,
результатом которой является подтверждение и документальное
оформление завершения всех работ проекта и окончательное
разрешение всех спорных вопросов.
24. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
Ключевыми участниками любого проекта являются:
Менеджер проекта — лицо, ответственное за
управление проектом;
Потребитель — лицо или организация,
использующая продукт проекта;
Исполняющая организация (или исполнитель) организация, чьи сотрудники непосредственно
вовлечены в исполнение проекта;
Инвестор — лицо, группа или организация,
предоставляющая финансовые ресурсы для
исполнения проекта.
25. КОМАНДА ПРОЕКТА
На уровне высшего исполнительного руководства компании
– Генеральный директор (спонсор проекта).
Менеджер проекта:
› Успешное руководство командой проекта;
› Сотрудничество с командой для создания и выполнения
плана;
› Связующее звено между руководством предприятия и
клиентом;
› Стратегический и текущий контроль за ходом проекта
Функциональный лидер проекта (Член команды):
› Добивается своевременного выполнения работ на
своем направлении;
› Связь с командой по всем направлениям и вопросам
› Текущий контроль над ходом проекта
26. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
Инвестор
Государство
Чиновники
Общественные организации
«Зеленые»
и т.д.
Балансодержатель
Заказчик
Функциональный
заказчик
Акционеры компании
Высшее руководство компании
Подразделения компании
Функциональные менеджеры
и т.д.
Менеджер
проекта
Конечные пользователи
Исполнители
Подрядчики
Субподрядчики
Контракторы
Семьи участников
Профсоюзы
и т.д.
27. Управление взаимодействием со стейкхолдерами
Алгоритм управления
Ключевые вопросы:
стейкхолдерами:
Кто является
заинтересованных
участником моего Выявление
сторон
проекта?
Выявление интересов
стейкхолдеров
Каковы
Оценка их влияния/отношения
цели/интересы
каждого участника? Ранжирование/приоретизация
План взаимодействия
Кто поддерживает
Реализация Плана, контроль,
проект, а кто
анализ, внесение изменений
препятствует его
Подведение итогов…
реализации?
… Выявление
Кто имеет сильное
заинтересованных сторон и
влияние на проект?
т.д.
28. Управляющий проектом
Ответственность менеджера проекта
›
›
Цели и Сроки
Бюджет и Качество
›
›
›
›
›
›
Знания и опыт работы в проектах, наличие сертификатов по УП
Знания и навыки общего менеджмента и лидерства
Знания и навыки в прикладных областях, связанных с проектом
Понимание стратегических задач бизнеса
Стремление руководить данным проектом
Доступность по времени
›
›
Инициативность — стремление делать больше, чем требуется
Межличностное понимание — умение воздействовать и оказывать
влияние. Построение отношений
Вербальный интеллект — способность четко и ясно излагать свои
мысли
Гибкость — способность адаптироваться и эффективно работать в
разнообразных ситуациях
Аналитическое и концептуальное мышление — понимание ситуации
Уверенность в себе
Выбор менеджера проекта (критерии)
Компетенции менеджера, управляющего проектом:
›
›
›
›
29. Обоснование проекта
Для обоснования проекта надо указать
Бизнес-причины проекта (угрозы или возможности)
Бизнес-цели компании, на которые направлена
реализация проекта
Основные цели проекта
Определение примерного содержания объема работ,
сроков, бюджета (Project Scope)
Необходимо определить объем работ, сроки и
бюджет
Важно разделить: что входит, а что не входит в
проект, т.е. определить границы проекта
Цель – создать у команды проекта и всех
заинтересованных сторон единое понимание того,
какой продукт будет создан в ходе реализации
проекта и какие процессы будут использованы для
его производства
30. Обоснование проекта
Оценка осуществимости проекта
Анализ заинтересованных сторон
Определение требований к продукту
Оценка ограничений (внутренних и внешних)
Анализ альтернативных сценариев (оптимистический,
пессимистический)
Предположения проекта
Часто проект строится на предположениях, не всегда
осознаваемых
Перечислить предположения в плане проекта
Ознакомить с ними ключевые заинтересованные стороны
Не перегружать план предположениями
Можно включить предположения в план отдельным
разделом
31. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:
состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за
прошлый период);
потенциал кадров, производительность труда;
состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения,
условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их
выявления;
масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и
вероятных изменений;
основные факторы регулирования (поведение, организация);
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения,
которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте
расположения предприятия;
материальные, моральные стимулы и их эффективность;
работоспособность менеджеров;
положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции
32. Логика управления проектами
33. Основные элементы управления проектом:
Начальные условия, ограничения и требования
к проекту
Область допустимых решений проекта
Выбор и оценка альтернатив проекта
Документация проекта
Виды обеспечения проекта
(информационное, математическое,
программное, техническое, правовое,
организационное, методическое)
Методы и техника управления проектами
34. ПРОЦЕСС ИНИЦИАЦИИ
35. Инициация: основные действия и результаты
Основные действия на стадии
Результаты
Сбор данных (рынок, продукты, конкуренты и т.д.)
Идентификация потребителей
Постановка целей и задач проекта
Определение заинтересованных и вовлеченных
сторон, установление отношений
Определение желаемого конечного продукта – ТЗ
Выработка базовых показателей: качество, сроки,
ресурсы
Технико-экономическое обоснование (ТЭО)
проекта (наличие процессов, технологий, кадров)
Оценка соответствия проекта стратегии компании
Предварительное определение уровня риска
Определение альтернатив
Стратегическое планирование
Назначение менеджера проекта
Принятие предварительных решений по команде
проекта Принятие решения о запуске и его запуске
проекта и его донесение до организации
Документальное закрепление взаимных
обязательств (устав проекта, контракты, приказы,
заявки)
Определенные и утвержденные
цели, масштаб и стратегия
проекта;
Утвержденный Менеджер проекта;
Команда проекта;
Примерный перечень
необходимого оборудования и
материалов;
Определенные основные условия
проекта;
Организация проекта;
Процедуры сотрудничества;
Первоначальный план проекта;
Бизнес-план проекта;
Устав (декларация, паспорт)
проекта;
Приказ о запуске проекта.
36. Характеристики эффективной проектной команды
Нацеленность на общий результат
Участие и взаимоподдержка
Умение слушать
Групповое принятие решений
Открытые коммуникации
Четкое распределение ролей и
обязанностей
7. Лидерство руководителя
8. Соответствующий стиль управления
9. Комфортный климат и товарищеские
отношения
1.
2.
3.
4.
5.
6.
37. Стадии жизненного цикла команды проекта
Формирование
Срабатываемость / Приспособление
(психологической напряженности)
Рабочая / Нормализация
(нормального функционирования)
Реорганизация
Расформирование
38. РЕФЛЕКСИЯ
1. Факторинг (Что конкретно
зафиксировалось на внутреннем
планшете?)
2. Продвижение (В чем разница на
входе и на выходе занятия?)
3. Ощущения (Что эмоционально
зацепило?)
4. Решение (Какой вывод для себя лично
я делаю?)
Источник: ppt-online.org
Методические аспекты управления проектами
Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее.
Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.
Сущностные моменты управления проектами
Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.
Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».
Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии.
Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.
Цикл развития проектного менеджмента
Сущностными управленческими аспектами являются , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:
- окружение;
- заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
- типы проектов;
- принципы управления;
- процессы управления проектами;
- функции управления проектами;
- модели управления проектами;
- организационная структура;
- организационная культура;
- ресурсная платформа;
- экономическая эффективность инвестиций;
- комплексное управление проектами.
Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.
Основные принципы проектного управления
В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.
Процессно-функциональная модель управления проектами
Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:
- инициация;
- планирование;
- исполнение;
- мониторинг и контроль;
- закрытие.
График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта
На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.
Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.
Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом
Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно.
От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.
Матрица процессно-функциональной модели управления проектом
Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.
PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.
Источник: projectimo.ru