Аттестация-оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.
Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала.Аттестация кадровпроводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.
Оценка персонала— система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Существует несколько технологий проведения аттестации (оценки):
Порядок организации аттестации работников — Елена А. Пономарева
1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.
3) методика «360 градусов» — круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).
Цели аттестации (оценки) персонала
1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.
Основные психологические правила аттестации (оценки): 1) Обязательное сообщение результатов работнику.
2) Оценку нельзя соединять с критикой.
3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда
4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров — это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Негативные стороны аттестации (оценки) персонала — частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка,осуществляемая кадровой службой, включает:
-разработку принципов и методики проведения аттестации;
-издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
-подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
-подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
-аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
-аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
-проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
-анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
-подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
-утверждение результатов аттестации.
Аттестационная комиссия, как предусмотрено большинством российских актов об аттестации, может вынести в отношении работника одну из следующих оценок:
а) соответствует занимаемой должности и заслуживает поощрения;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
в) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
г) не соответствует занимаемой должности.
Материалы аттестации передаются руководителю организации для принятия необходимых решений. Аттестационный лист и отзыв на работника хранятся в его личном деле. Правовые последствия аттестации.Результаты аттестации передаются руководителю организации, который в установленном порядке принимает одно из следующих решений: а) поощряет работника; б) предлагает перевод на другую работу; в) расторгает трудовой договор.
Источник: studfile.net
Как и зачем проводится аттестация директоров общеобразовательных учреждений
Чтобы стать директором школы, кандидат на эту должность должен доказать, что соответствует этой должности, вне зависимости от своей квалификации и стажа работы в качестве учителя. Аттестация директоров не имеет ничего общего с обязательной аттестацией педагогов и проводится отдельно.
Зачем нужна аттестация на должность директора школы
Порядок и сроки проведения аттестации руководителей общеобразовательных организаций установлен приказом Министерства образования и науки РФ от 16 марта 2015 г. №240. Им определены в том числе цели аттестации для директоров школ:
- Проверка знаний кандидата при трудоустройстве;
- Оценка соответствия занимаемой должности;
- Стимулирование профессионального роста директоров;
- Повышение эффективности подбора кандидатов на должность директора.
Возглавить школу может только педагог с определенными качествами и навыками, присущими руководителю. Он должен уметь общаться и с родителями, и с педагогическим коллективом, правильно организуя его работу, и с надзорными органами, и с представителями органов власти.
Designed by freepik
Соответственно, аттестация директоров школ может проводиться в трех ситуациях:
- Перед подписанием трудового договора (первичная аттестация);
- Для проверки на соответствие занимаемой должности (проводится в первый год работы);
- Квалификационная проверка каждые 5 лет.
Освобожденные от аттестации
Есть некоторые категории руководителей, которые могут быть освобождены от обязательной аттестации:
- Беременные и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (здесь аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска);
- Назначенные на должность личным приказом Президента или приказом правительства;
- Проработавшие на должности меньше года.
Кому могут отказать в аттестации
Законодательством предусмотрено три ситуации, когда кандидата на должность директора могут не допустить до аттестации:
- Если он был уволен по ст. 278 или ст. 81 Трудового кодекса РФ в течение последних 3 лет;
- Если он не соответствует профстандарту или не имеет достаточного педагогического стажа (минимум 5 лет);
- Если он не имеет права заниматься педагогической или трудовой деятельностью по медицинским или нормативным показаниям (например, при наличии непогашенной судимости).
Как проходит аттестация на должность директора школы
Существует определенный порядок проведения аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Начинается всё с формирования аттестационной комиссии и прописывания процедуры. Далее должен быть обязательно издан документ, где будут обозначены все этапы и правила её прохождения.
Надо отметить, что по закону аттестацией занимается учредитель школы, например, Министерство просвещения, Правительство РФ, органы муниципальной власти и т.д. Поэтому регламенты, которые они составляют, могут отличаться друг от друга.
Минобразования, разумеется, составляет свои методические рекомендации, как надо правильно проверять знания и кого допускать до аттестации. Однако, конкретные правила всё-таки устанавливают учредители.
Далее комиссия отбирает кандидатов, просматривает их личные дела и характеристики с мест предыдущей работы. Эта процедура также должна определяться регламентом: сроки, требования и т.д.
Педагогика / Общая психология и педагогика
Педагог-психолог
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ЦЕНТР ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ»
Дистанционная, Профессиональная переподготовка
Учебная нагрузка: 256 ч.
В качестве кандидатов, как правило, выбирают либо педагогов школы, либо действующих руководителей, например, завуча или заместителя директора. Разумеется, и действующий директор также может имеет право пройти повторную аттестацию.
На третьем этапе комиссия получает полную информацию о том, как будет проходить процедура, и уведомляет кандидатов о предстоящем мероприятии. Получить уведомление они должны не позднее, чем за неделю до аттестационного экзамена.
Далее комиссия издает соответствующий приказ и извещает об этом кандидатов, с текстом приказа и всеми условиями аттестации они обязаны ознакомиться не позднее чем за 14 дней до экзамена. Ну а действующий директор, который проходит аттестацию повторно, должен это сделать и вовсе за месяц до самого мероприятия.
Сам аттестационный экзамен проходит в два этапа:
- Тестирование;
- Собеседование.
Как проходит тестирование
Тестовая часть выполняется письменно в присутствии членов комиссии, на выполнение обычно дается 1 час. В самом тесте, как правило, 50 вопросов, разделенных на блоки: организационная часть работы директора, знание законодательства, психолого-педагогическая подготовка и т.д.
Кандидат должен верно ответить не менее чем на 2/3 вопросов в тесте, чтобы быть допущенным ко второй части экзамена — собеседованию.
Некоторые кандидаты могут быть освобождены от тестовой части, но только в одном случае: если они являются победителями федеральных конкурсов среди педагогов и руководителей, таких как «Учитель года».
Designed by stockking/freepik
Что спрашивают на собеседовании
Если кандидат успешно преодолел первый этап, его допускают до устной части — собеседования. Её проводят непосредственно члены аттестационной комиссии, например, чиновники местного Департамента образования.
Задача — оценить, насколько профессионально будет себя вести будущий директор в типовых школьных ситуациях. Спрашивать могут, о чем угодно: как руководитель будет вести себя с трудными учениками, как директор собирается устанавливать хорошие взаимоотношения с персоналом и родителями, разрешать возможные конфликты и так далее.
Кандидату нужно отвечать уверенно и четко, желательно при этом подкреплять свои доводы ссылками на нужные нормативные источники и педагогические практики.
Какие документы нужно собрать для аттестации директору школы
Разумеется, кандидат в руководители школы может быть допущен до аттестации только в том случае, если имеет на руках необходимые документальные свидетельства пригодности на эту должность.
Конкретный пакет документов может быть разным, поскольку порядок прохождения аттестации может отличаться. Но в общих чертах он выглядит так:
- Заявление на прохождение аттестации;
- Согласие на обработку персональных данных;
- Отчет о годовой работе и выписка из решения о его рассмотрении;
- Отзыв куратора, который осуществляет надзор за школой с характеристикой на директора, результатах работы школы, ошибках в работе и причинах их возникновения. В большинстве случаев в роли такового выступает замначальника муниципального департамента образования и науки.
Соискатель на должность директора (трудоустраивается впервые) предоставляет также:
- Документ об образовании (диплом);
- Трудовую книжку для подтверждения стажа и опыта работы в школе;
- Документы о повышении квалификации и предыдущей аттестации (если есть);
- Копию паспорта гражданина РФ и иные документы на усмотрение учредителя.
Что делать, если директор школы не прошёл аттестацию?
Бывает, что директор не был допущен до аттестации или попросту «завалил» экзамен. Как быть в таком случае? Во-первых, общеобразовательное учреждение не останется без руководителя: временно его обязанности будет выполнять зам или завуч школы. Во-вторых, сам работник по закону не соответствует занимаемой должности и может быть уволен руководством согласно Пункту 3 ч. 1 ст.
81 Трудового кодекса РФ. Специальной процедуры увольнения директоров школ не предусмотрено, так что оно проводится на общих основаниях.
Однако сначала учредитель должен предложить директору место в той же образовательной организации на нижестоящей должности, если таковая есть. Например, педагогом или методическим работником. На такое предложение работник должен ответить отказом или согласием в письменной форме. Ну а далее работодатель оформляет соответствующий приказ. В дальнейшем аттестационный экзамен можно пересдать.
Вопрос — ответ
В соответствии с ФЗ «Об образовании» директор школы избирается общим собранием работников или конференцией с последующим утверждением кандидата со стороны учредителя общеобразовательной организации. Также он может быть назначен напрямую учредителем, например, местными органами сферы образования.
Чтобы быть допущенным к аттестации и занять должность директора школы, нужно проработать педагогом (воспитателем) не менее 5 лет.
Перечень критериев к кандидату на должность директора школы перечислен в профстандарте для руководителей образовательных организаций. Чтобы возглавить школу, необходимо иметь два образования: в сфере педагогики и в сфере управления. Получить их можно несколькими способами, например, окончить магистратуру по направлению «Образование и педагогические науки», а затем пройти профессиональную переподготовку в области управления персоналом, государственного и муниципального управления или менеджмента
Предельный возраст пребывания на руководящей должности в общеобразовательном учреждении, обозначенный Трудовым кодексом РФ, составляет 70 лет
Источник: kedu.ru
Оценка персонала и ее отличие от аттестации
В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.
Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
Виды оценки персонала
Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.
Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.
Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.
Типичные ошибки при проведении оценки персонала
Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.
Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.
Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.
Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.
Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.
Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:
- так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
- предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;
- воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
- «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
- ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
- «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
- «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
- «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
- «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
- «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Различие между оценкой и аттестацией
Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации. Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческими решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.
Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые тем не менее тоже влияют на эффективность работы) и только на текущий момент, т. е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.
Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.
Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а следовательно, необходимо быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.
План разработки и реализации процедуры оценки
Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятию неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.
В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, который будет использоваться.
Затем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробный план действий по созданию и внедрению системы оценки.
Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнить организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.
После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:
- положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);
- оценочные формы;
- инструкции для менеджера и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью).
Желательно организовать информационную поддержку процедуры оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее). Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.
После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:
- повышение сотрудника в должности;
- повышение заработной платы сотрудника;
- обеспечение повышения квалификации сотрудника;
- внесение новой должности в структуру компании;
- изменение системы мотивации и стимулирования персонала;
- пересмотр системы обучения;
- внесение изменений в организационную структуру.
Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.
Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.
Источник: www.kaus-group.ru