Программа виды программ портфель проектов

Без плана и понимания, куда двигаться, невозможно оставаться на плаву и быть конкурентоспособным. Системы для управления портфелем проектов помогут работать с большим количеством задач, справляться с потоком проектов, видеть общее состояние дел.

У каждой компании своя стратегия развития. Без плана и понимания, куда двигаться, невозможно оставаться на плаву, быть современным и конкурентоспособным в любой отрасли. И чем крупнее организация, тем дальновиднее и масштабнее идеи, направленные на улучшение всех ее показателей. Однако одного лишь видения развития бизнеса недостаточно.

Для того, чтобы максимально эффективно реализовать задуманное, необходимы специальные инструменты. Речь о программах управления портфелем проектов. Они помогут не путаться в больших количествах задач, справляться с потоком запланированных и текущих проектов, видеть общее состояние дел компании.

Программы управления портфелем проектов позволяют:

• Экономить время на расстановку приоритетов и планирование проектов.

• Хранить необходимую информацию в одном месте.

• Балансировать ресурсы.

• Взаимодействовать с командой и клиентами в режиме реального времени.

• Оценивать риски.

• Соблюдать сроки.

• Вести отчетность по команде и проектам.

К тому же, используя такие системы, команда всегда может виртуально работать над проектом любой сложности, что особенно актуально в нынешнее время.

Как управляет управляющий портфелем проектов? Проекты, программы, портфель проектов.

Рынок предлагает множество систем управления проектами. Как из всего многообразия выбрать ту, с которой будет проще составить план проекта, следить за его выполнением, оперативно вносить изменения и общаться с коллегами?

Выбор программного обеспечения для управления портфелем проектов: от целей к критериям отбора

Сегодня, среди многочисленных производителей программного обеспечения (ПО) на рынке, сложно определить, с кого начать изучение, не говоря уже о том, как оценить и сравнить все дополнительные возможности программ для управления портфелем проектов. Чтобы помочь Вам с оценкой производителей, мы составили общий список лучших функциональных областей, которые следует рассмотреть. Кроме того, Вы должны иметь в виду, что правило 80/20 часто применимо и к программам для управления проектами – только 20% функциональности используется пользователями 80% времени, поэтому убедитесь, что в первую очередь Вы обратите внимание на тот важный для Вас функционал, который поможет достичь желаемого результата, а не на все интересные функции программного обеспечения для управления портфелем проектов, предлагаемых производителями.

Чтобы ПО для управления проектами действительно помогало Вам успешно управлять портфелем проектов, необходимо сначала определить, как выглядит такой успех. Сделав это, Вы сможете использовать составленный таким образом список необходимого функционала программного обеспечения, чтобы сравнить все функции ПО с Вашими целями.

Ключевые отличия портфеля проектов от программы проектов / Лекция 4

Цель: повысить общий успех Вашего портфеля проектов

Ищите программу, которая:

• Обеспечивает единое место для хранения и управления всеми проектами и ресурсами;
• Позволяет добавлять в портфель новые проекты с использованием настраиваемых шаблонов.

Цель: лучше согласовать проекты с целями Вашего бизнеса

Ищите программу, которая:

• Предоставляет возможность классифицировать проекты и расставить их приоритеты;
• Предоставляет возможность согласовать проекты с бизнес целями и организационными подразделениями;
• Предоставляет возможность добавлять собственные KPIs (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) в проекты и шаблоны проектов;
• Предоставляет возможность оценить общий риск проекта за счет взвешенного подсчета баллов.

Цель: увеличить количество проектов, завершаемых в срок и в рамках бюджета

Ищите программу, которая:

• Предоставляет возможность перемещения проектов по категориям состояния в процессе жизненного цикла, и возможность расставить приоритеты проектов в каждой из категорий;
• Предоставляет возможность продолжать отслеживать параметры проекта после его завершения.

Цель: увеличить наглядность портфеля, планов и проекта

Ищите программу, которая:

• Обеспечивает наглядные информационные панели для обобщения портфелей, планов и проектов;
• Обеспечивает настраиваемые панели для просмотра различных параметров портфеля;
• Позволяет вывести отчеты (включая диаграммы информационной панели, которые можно сохранять и экспортировать) по данным из информационной панели в MS Excel или другие программы.

Цель: лучше идентифицировать и классифицировать проекты

Ищите программу, которая:

• Предоставляет такие гибкие, настраиваемые критерии классификации, как «тип», «категория», «портфель», «приоритет» и т.д.;
• Предоставляет несколько выставляемых вручную семафоров, которые могут быть помечены «красным», «желтым» или «зеленым»;
• Позволяет гибко добавлять пользовательские поля к проектам (и шаблонам);
• Позволяет добавлять ресурсы в проект и назначать роли ресурсам.

Цель: лучше оценивать каждый проект относительно его влияния на достижение целей компании

Ищите программу, которая:

• Позволяет привести в соответствие и взвесить каждый проект относительно целей нескольких подразделений компании и Вашего бизнеса;
• Позволяет сравнить каждый проект по нескольким взвешенным критериям, таким как критерий оценки портфеля, критерий риска и критерий приоритетов портфеля, для достижения общей взвешенной оценки проекта;
• Включает в себя настраиваемые KPI для добавления в проекты и шаблоны проектов.

Цель: увеличение числа проектов завершенных в рамках бюджета

Ищите программу, которая:

• Позволяет планировать финансы проекта на финансовый год и на финансовый месяц, а также управлять финансами на протяжении нескольких финансовых лет;
• Позволяет применять финансовые модели к проектам, которые включают в себя предварительно сконфигурированные источники финансирования, категории бюджета и статьи затрат, а также налоговые и финансовые льготы;
• Предоставляет подробные и настраиваемые варианты источников финансирования;
• Предоставляет различные подробные и настраиваемые варианты бюджетов;
• Предоставляет подробные и настраиваемые варианты расходов;
• Предоставляет подробные и настраиваемые варианты налоговых и финансовых льгот.

Цель: лучше управлять рисками и решать проблемы проекта

Ищите программу, которая:

• Позволяет индивидуально управлять рисковыми событиями, включая: их определение и описание, оценку и управление ответными действиями;
• Позволяет управлять отдельными вопросами, включая: идентификацию, классификацию и управление ответными действиями;
• Позволяет независимо от любого проекта выделять рисковые события и проблемы риска.

Цель: уменьшить неопределенность доступности ресурсов

Ищите программу, которая:

• Включает в себя возможности планирования проекта, которые включают фазы, подфазы, задачи и основные этапы;
• Позволяет составлять графики работ с указанием присвоенных ресурсов, и планировать время их выполнения с учетом ресурсов и работ;
• Позволяет создавать несколько графиков для каждого проекта, при этом активным в любой момент времени может быть только один график;
• Включает в себя представление в виде запланированной диаграммы Ганта и в виде диаграммы Ганта с процентными отметками о проделанной работе.

Цель: внедрение процесса единого документирования проекта

Ищите программу, которая:

• Позволяет создавать папки проектов для каждого проекта;
• Позволяет загружать документы;
• Позволяет связывать документы с проектами при помощи URL-адресов.

Цель: лучше защитить конфиденциальную или частную информацию, относящуюся к проекту

Ищите программу, которая:

• Позволяет пользователям и группам пользователей получать и настраивать доступ к проектной информации;
• Позволяет установить ограниченный доступ конкретным функциональным областям по каждому проекту.

Цель: реализация единого процесса выбора, внедрения и управления проектами

Ищите программу, которая:

• Позволяет добавлять проекты с использованием «шаблонов проектов»;
• Позволяет администраторам создавать, управлять, копировать, обновлять и удалять шаблоны проектов через web-интерфейс;
• Позволяет создавать шаблоны проектов из существующих проектов.

Цель: лучше управлять ресурсами проекта с точки зрения планирования, составления графиков и достижения поставленных целей

Ищите программу, которая:

• Предоставляет настраиваемую панель управления ресурсами, которая наглядно отображает емкость и доступность ресурсов;
• Отображает ресурсы, спланированные по времени между участием в проектах и в оперативной работе;
• Отображает фактическую загрузку ресурсов по участию в проектах и в оперативной работе;
• Отображает ресурсы, распланированные и отслеживаемые относительно проектов, чтобы обеспечить наглядность на уровне проекта, а также позволяет перейти к уровню фазы или задачи по проекту.

Цель: улучшить точность отслеживания ресурсов во времени

Ищите программу, которая:

• Позволяет всем ресурсам иметь доступ к персонализированным графикам, которые отображают только запланированное проектное и рабочее время для этого ресурса на этой неделе;
• Позволяет ресурсам иметь возможность быстро добавлять задачи за пределами выбранной недели в их графики.

Цель: уменьшить объем требуемой ручной отчетности

Ищите программу, которая предоставляет стандартный набор отчетов в стандартных форматах (PDF, MS Excel и т.д.) «из коробки», которые выполняют следующие задачи:

• Сводный отчет по портфелю – обобщает состояние фильтруемого списка проектов, рисков и проблем;
• Диаграмма Ганта по портфелю – наглядно обобщает графики фильтруемого списка проектов. Отчет должен содержать даты начала и окончания проекта (плановые и базовые) и % завершения проекта;
• Сводный отчет по ресурсам – обобщает потенциал и наличие отфильтрованного списка ресурсов по участию в проектах и в оперативной работе;
• Сводный отчет рисков;
• Сводный отчет задач;
• Отчет о статусе проекта – обобщает состояние проекта, включая основные данные проекта.

Цель: иметь возможность легко управлять своим портфелем проектов при помощи программного обеспечения для управления портфелем проектов

Ищите программу, которая:

• Имеет простой в навигации пользовательский интерфейс;
• Имеет пользовательский интерфейс, который позволяет одновременно открывать множество вкладок;
• Позволяет пользователям получить доступ к персональной панели инструментов, которая отображает настраиваемый вид их проектов, задач, проблем и рисков.

В зависимости от Ваших целей внедрения программного обеспечения для управления проектами, Вам может понадобиться решение, которое предоставляет часть или все рассмотренные выше функции. Вне зависимости от Ваших целей убедитесь, что инструмент для управления портфелем проектов соответствует всем Вашим ключевым целям.

Поделиться в соц. сетях

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Станьте частью проектного сообщества!

Источник: www.advanta-group.ru

Офис управления проектами и его модели

В последние годы многие российские компании активно создают и используют офис управления проектами, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Офис управления проектами может быть создан:

• для управления корпоративным портфелем проектов;
• для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
• для управления программой;
• для управления определенной категорией проектов;
• для управления крупным проектом;
• для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance ― далее Руководство P3O), разработанном OGC (Office of Government Commerce, Офис государственной торговли — подразделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного королевства) в 2008 году, представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами как на постоянной, так и на временной основе. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

• формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля организации
• анализ и отчетность по портфелю организации
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля подразделения
• анализ и отчетность по портфелю подразделения
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• мониторинг, обзоры и отчетность по программе
• управление пулом ресурсов
• управление рисками, проблемами и изменениями
• управление финансами
• управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
• обеспечение качества
• управление информацией
• управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
• услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение.Возможные функции/услуги центра:

• разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
• внутреннее консультирование
• обучение в области управления портфелями, программами и проектами
• управление знаниями
• изучение и распространение лучших практик

Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос.

Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности.

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
• зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

Рис. 3. Mодель жизненного цикла PMO

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов.

Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 4). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рис. 4. Континуум создания ценности PMO

В завершение данной главы стоит остановиться на основных тенденциях в развитии PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований, проведенных известным рейтинговым агентством Gartner в 2010–2011 годах:

1. произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
3. в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

Источник: forpm.ru