Программа в рамках управления проектом это

Всё началось с идеи: ваша команда создаст нечто потрясающее. Может, вы разработаете новое феноменальное приложение, добавите функцию, которую пользователи давно ждали, или напишите книгу, о которой раздумываете годами. Может, вы запустите человека на Марс, посадите ракету на корабль или изобретёте новый вид автомобилей.

Возможно. Но для начала вам нужен план.

Планы прокладывают вам путь, перечисляют всё необходимое, чтобы добиться цели, и позволяют расставить приоритеты. Именно планы обеспечат вам наличие топлива в ракете, команды для запуска и самой ракеты, ведь её нужно как-то построить. Благодаря им управление проектами осуществимо.

Строить планы можно по-разному, нет единой схемы того, как выбиться из грязи в князи. Тем не менее, существуют несколько популярных стратегий управления проектами, десятки приложений для управления проектами, а также целая экосистема инструментов для сбора обратной связи, установки дедлайнов, отслеживания времени и, собственно, управления проектами. Вы готовы запустить свою ракету, но для начала давайте вернёмся к истокам.

Нюансы управления проектами в рамках реализации крупных инфраструктурных проектов в области ИБ

Итак, основы управления проектами.

Из этой книги вы узнаете всё необходимое об управлении проектами. Здесь вы найдёте подробное описание самых популярных стратегий управления проектами, советы от команд со всего мира о том, как это делать, а также обзор лучших инструментов, которые позволят вашим проектами протекать гладко. Это всё, что вам нужно, чтобы спланировать запуск ракеты и убедиться, что она приземлится в нужном месте.

Кому пригодится это руководство?

Проекты бывают самые разные. Собираетесь изобрести что-то новое со своей командой? Это проект. Ремонтируете кухню? Тоже.

Эта книга начинается с самых основ управления проектами, она познакомит вас с такими терминами, как Lean, график Ганта, Scrum и другими. Она придётся очень кстати начинающим менеджерам проектов или тем, кому трудно справиться со всеми навалившимися проектами.

Также здесь вы найдёте обзоры лучших инструментов для управления проектами и приложений, которыми разные команды пользуются в работе. Они дополнены рекомендациями экспертов о том, как руководить проектами, выбирать ПО и пользоваться приложениями для управления проектами в личных целях. Эта информация окажется полезной любому, кто управляет проектами и хочет найти способ придерживаться графика или только начинает.

Вы можете скачать копию электронной книги в нужном вам формате, а также памятку в формате PDF, которая поможет подобрать лучшее приложение для управления проектами исходя из ваших потребностей.

Введение в управление проектами

Управление проектами — довольно скучная тема, которая непременно сопровождается загадочными терминами и сокращениями. Может, лучше просто работать, а не тратить время на придумывание новых способов микроуправления этой самой работой?

Тем не менее, управление проектами необходимо, чтобы преуспеть. Вы и так им занимаетесь, даже если предпочитаете сразу приступить к делу вместо того, чтобы сначала сесть и расписать план работы.

1.1.3.2 Введение в управление проектами. Процессы управления проектом

Может, простые задачи действительно можно просто выполнить. Однако, даже чтобы просто опубликовать текст вроде этого, нужно следовать определённой схеме. Как минимум, нужно написать текст, добавить его в систему управления контентом и нажать «Опубликовать». Получается, публикация — это уже небольшой проект со своей собственной системой управления.

Видите ли, проект — это всего лишь «предложенное или спланированное дело». А значит, система управления проектами — это способ спланировать такое дело. Начинать всё делать сразу или разделить на задачи поменьше? Что нужно сделать, прежде чем приступать к выполнению новой задачи? На эти и другие подобные вопросы отвечает ваша система управления проектами.

А что такое «приложение для управления проектами»? Это просто цифровое воплощение системы управления проектами, способ спланировать дедлайны и структурировать проект в рамках той или иной системы. Приложения во многом похожи на бумажные настенные календари, в которых мы планировали дела много лет назад. Единственное отличие заключается в том, что программное обеспечение бывает «умным» — оно может напоминать вам о предстоящих событиях, автоматически переносить сроки выполнения задач, когда что-то откладывается, и сообщать об изменениях всем участникам вашей команды, в какой точке мира они бы ни находились.

Итак, вы уже поняли. Идея, которую хотелось бы воплотить в жизнь, — это ваш проект. Вы решаете, в каком порядке выполнять задачи и кто будет за них отвечать, — это ваша система управления проектами. Вы составляете список всех этих задач и назначаете им сроки в той или иной программе — это ваше приложение для управления проектами.

Но всё не так просто. Вероятно, вашему проекту понадобится более стабильная структура, способы справляться с выполнением задач и сроками, а также проверять качество работы. Именно для этого используются самые распространённые системы управления проектами. Они создавались десятки лет разными компаниями и правительствами, и их эффективность доказана. А если эти системы чем-то вам не подходят, их всегда можно откорректировать под нужды вашего проекта.

Система для управления проектами

В первую очередь из этой книги вы узнаете о лучших традиционных системах управления проектами и принципах их работы. Затем, из третьей главы, вы узнаете о ключевых навыках менеджера проектов и почитаете советы о том, как преобразовать системы управления проектами так, чтобы они подходили вашей команде.

Приложения для управления проектами

После этого речь пойдёт о приложениях, которые помогут претворить проектный план в жизнь. В четвёртой главе мы рассмотрим канбан-доски с заводов Toyota, расскажем, как ими пользоваться для работы над собственными проектами, и перечислим лучшие приложения для создания канбан-досок. А если модели Kanban будет недостаточно, в следующей главе вы сможете почитать о 50 лучших приложениях для управления проектами и их самых полезных функциях. Там вы также найдёте бесплатную памятку для скачивания, которая позволит сравнить разные приложения и найти самое подходящее.

Выбрать одно идеальное приложение из пятидесяти — непростая задача. Именно поэтому в шестой главе вы научитесь выбирать ПО для управления проектами, а в седьмой прочитаете об инструментах, которыми пользуются реальные компании. Благодаря рекомендациям реальных менеджеров и их советам о том, что эффективно, а что — нет, вы сможете с большей уверенностью подбирать инструменты для своей команды или настроить существующее ПО под нужды своего проекта.

Дополнительные материалы, чтобы справиться со всем остальным

На этом этапе ваши проекты уже загружены в приложение для управления проектами и довольно гудят на пути к завершению. Но дела ещё остались. Вам по-прежнему нужен способ проверять качество и последовательность выполнения задач, которые не должны страдать, что бы ни происходило.

Для этого вам и пригодится восьмая глава. Из неё вы узнаете о стандартных операционных процедурах и принципах их работы, о том, почему чек-листы и подробные инструкции так важны, а также о том, как использовать их в работе. В итоге у вас появится ещё одно ценное приобретение, которое позволит вашему проекту добиться успеха.

Ну, а в девятой главе вы найдёте бонусный урок о том, как справляться с личными задачами при помощи приложения для управления проектами. В конце концов, вы сможете работать эффективнее, если не будете переживать о незавершённых делах дома. Использование одних и тех же инструментов для выполнения всех задач и применение рабочих процессов в личных вопросах может стать идеальным решением.

Информации много, но в результате вы узнаете всё необходимое, чтобы претворить проект в жизнь, преобразовав вашу идею в организованный рабочий процесс.

Настало время запустить ракету, о которой вы мечтали. Приступим.

Основы управления проектами: Подробное руководство по Agile, Kanban, Scrum и многому другому

«Пожалуй, главной сложностью в миссии НАСА по отправке человека на Луну в рамках программы «Аполлон» было управление проектом.»

— Роджер Лониус, старший историк в НАСА

Человечество уже продемонстрировало свой талант к управлению проектами на множестве впечатляющих примеров. Такие амбициозные начинания, как строительство пирамид и высадка на Луну потребовали слаженной работы тысяч человек. Можно догадаться, что управление этими проектами было весьма непростым делом.

И пускай большинству из нас не доведётся работать над задачами такого масштаба, в повседневной жизни нам зачастую приходится так или иначе управлять проектами. По оценке Института управления проектами, к 2020 году на международном рынке работы появится более 15 миллионов новых вакансий на должность менеджера по проектам. Кроме того, почти всем нам приходится работать над собственными небольшими проектами в обычной жизни.

Управление проектами — это, по сути, организация и стратегическое выполнение всего, что нужно сделать, чтобы вовремя и в рамках бюджета добиться конечной цели. Какой бы ни была ваша цель, будь то разработка нового ПО, проведение рекламной кампании или высадка человека на Марс, добиться её вам поможет управление проектами.

Все проекты разные. Не существует единой системы управления, которая подошла бы всем проектам без исключения, и, возможно, вам не удастся найти систему, которая окажется идеальной именно для вас. Тем не менее, благодаря накопленному опыту теперь у нас есть несколько эффективных методов управления проектами, которые помогут вам организовать работу.

РАСПРОСТРАНЁННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

• Традиционное управление проектами
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

Прежде чем углубиться в эти методы, давайте ответим на довольно очевидный вопрос: «Зачем вообще нужная система управления проектами?», а также рассмотрим краткую историю управления проектами и дадим определение основным терминам в этой области.

Зачем нужно управление проектами?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда стали символами одного из величайших достижений человечества: высадки человека на Луну. Тем не менее, оно стало возможным в первую очередь благодаря людям, которые управляли работой более 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, принимавших непосредственное участие в миссии «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди, президент США, загорелся идеей осуществить высадку человека на Луну и вернуть его в целости и сохранности на Землю в течение ближайших десяти лет, хотя на тот момент НАСА лишь раз отправляло человека в космос на 15 минут. Такой сложный проект требовал огромного количества ресурсов, командной работы, инноваций и планирования. Если бы все задачи выполнялись вразброс, конечной цели ни за что бы не удалось достичь.

Согласно книге НАСА «Управление программой полёта на Луну», главным вопросом было не «Что делать?», а «Как успеть столько всего сделать за такой короткий срок?». «Мы знали, что нужно было делать,» — вспоминает доктор Макс Фаже, руководитель инженерного отдела Космического центра имени Линдона Джонсона. «Но до объявления президента нам не приходилось задумываться о том, как всё это сделать за десять лет. Тем не менее, для начала мы просто поделили программу на несколько этапов.»

Затем нужно было ускорить каждый этап и обеспечить эффективное взаимодействие команд и компаний, которые работали над разными частями проекта, чтобы они могли уложиться в срок. Эта задача выпала доктору Джорджу Мюллеру, который руководил всеми процессами в проекте «Аполлон», сотрудничая как с Белым домом, так и с разнообразными поставщиками. Для удобства все этапы были разделены на пять областей: программное управление, системная инженерия, тестирование, надёжность и качество, а также управление полётами.

Эта система c пятью блоками, названная «Блоками GEM» по инициалам Мюллера в его честь, была создана, чтобы сразу же сосредоточиться на необходимости тестирования и создании таких объектов, которые можно протестировать. В блоке программного управления содержалось описание всего необходимого, распределялся бюджет, обозначались требования и то, как все элементы системы должны работать вместе. Системная инженерия отвечала за разработку новых объектов, тестирование позволяло убедиться, что они работают должным образом, область надёжности и качества проверяла эти объекты на соответствие стандартам, а управление полётами исследовало их работу в условиях полёта.

«Впервые столкнувшись с таким подходом, включавшим в себя комплексные испытания и управление уровнями системы, многие относились к нему скептически,» — отметил доктор Джон Логсдон, рассказывая о первой реакции на план управления проектом, предложенный Мюллером. Тем не менее, этот план доказал свою эффективность.

Согласно доктору Мюллеру, у него ушло немало времени, чтобы убедить других в состоятельности своей идеи и необходимости её воплощения, поскольку именно так можно было обеспечить надлежащее взаимодействие в рамках этой сложной программы и качественную работу всех интерфейсов.

Система управления проектами, разработанная Мюллером, имела оглушительный успех. НАСА высадила первых людей на Луну и вернула их на Землю живыми и здоровыми даже раньше, чем через десять лет, как того хотел Кеннеди. Это стало возможным исключительно благодаря разбивке масштабного проекта на несколько этапов, которыми было легче управлять и которые можно было повторять из раза в раз, что и обеспечило успех программы в условиях взаимодействия огромного количества людей и компаний. Именно система управления проектами и командная работа позволили человечеству претворить в жизнь свою самую дерзкую мечту.

Краткая история управления проектами

Управление проектами началось не с доктора Мюллера из НАСА, ведь египетские пирамиды и Великая китайская стена — это тоже результаты управления проектами прошедших тысячелетий. Ранние методы управления проектами почти не зафиксированы на бумаге, а современные методы основаны на идеях прошлого века.

Самый очевидный способ управления проектом — это разбивка на этапы или задачи. Например, рассмотрим процесс готовки: покупаешь продукты, совмещаешь их в нужном порядке по рецепту, готовишь, а потом подаёшь на стол готовое блюдо. В рамках простейшего метода управления проектами можно составить простой список этапов и вычёркивать их по мере выполнения.

Допустим, вы хотите приготовить несколько блюд, например, салат (здесь всего три этапа готовки, поскольку его не нужно печь или варить) и десерт (он покупной, поэтому уложится в один этап). Нужно будет подать каждое блюдо в нужное время и убедиться, что всё сделано должным образом. В этом случае понадобится более сложная система управления проектами, в которую заложено время на каждую задачу и сроки, в которые они должны быть выполнены.

Тут в игру вступает один из первых современных инструментов управления проектами, диаграмма Ганта.

Список задач с календарём-диаграммой Ганта, созданный при помощи Smartsheet

Диаграмма Ганта, изобретённая в начале 20 века одновременно Каролём Адамецким и Генри Гантом, представляет собой график проекта, изображающий даты его начала и конца. Нужно записать, сколько времени уйдёт на каждую задачу и отметить, если некоторые задачи необходимо выполнить раньше других — например, нельзя подать блюда на стол, не приготовив их заранее. Затем можно определить «критический путь» действий, которые нужно завершить к определённому времени, и рассчитать, сколько всего времени уйдёт на проект.

Традиционное управление проектами во многом похоже на такой проект ужина, только задач больше, дедлайны строже, а все ресурсы тщательно распланированы. В случае проекта, который нужно завершить в ограниченные сроки, диаграмма Ганта поможет решить, когда приниматься за задачи. Если в проекте ограничены ресурсы (например, проект ужина, который подразумевает готовку двух разных блюд в духовке на разной температуре), можно воспользоваться диаграммой цепочки событий — она напоминает диаграмму Ганта, но делает упор на ресурсы, а не на время.

Проект может требовать большей или меньшей структурированности, чем предполагает традиционное управление проектами. При публикации статей в блоге строгие дедлайны могут быть не так важны, как процесс, который включает в себя планирование отдельных статей, написание черновика, внесение правок, дописывание статьи, вычитку и публикацию. Здесь придётся управлять не временем или ресурсами, а процессом, применяя к каждой задаче один и тот же чек-лист или схему работы.

Именно для таких проектов был разработан Agile и его ответвления (Lean, Kanban и другие), поскольку такие системы управления позволяют организовать процесс последовательной работы. Некоторые проекты подразумевают большее количество дат и более внимательное распределение ресурсов, ввиду чего были разработаны более продвинутые методы, такие как Six Sigma и Scrum.

Источник: productuniversity.ru

УПРАВЛЕНИЕ ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. В результате проекта может получиться: продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие; способность предоставлять услуги (например, бизнес­ функции, поддерживающие производство или дистрибуцию); результаты, такие как последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого­либо нового процесса для общества). Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

PMBOK: ПОРТФЕЛЬ

Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Управление портфелями относится к централизованному управлению одним или несколькими портфелями, что включает выявление, установление приоритетов, авторизацию, управление и контроль проектов, программ и других связанных работ с целью достижения определенных стратегических целей. Управление портфелями предусматривает обеспечение пересмотра проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов и соответствия портфеля стратегиям организации.

PMBOK: ПРОГРАММА

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступних при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты. Управление программой определяется как централизованное, скоординированное управление группой проектов для достижения стратегических целей и преимуществ программы. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей.

Источник: studfile.net

Проектное управление на предприятии

13 сентября 2019

Проектное управление на предприятии

Финансовый директор группы компаний «Радиус». Имеет большой опыт работы в финансовом консалтинге, а также в управлении финансовой службой инвестиционной компании, специализирующейся на вложениях в высокотехнологичные проекты.

В статье разберем особенности проектного управления на предприятии. Разъясним, какую задачу считать проектом, из каких этапов он состоит, какие инструменты позволят эффективно им управлять.

Что считается проектом

Проектное управление начинается с понимания термина «Проект». Различные школы определяют проект, как совокупность действий, имеющих временный характер и общую цель по созданию уникального продукта, услуги или любых других уникальных результатов. На практике же проектом можно назвать любую деятельность, которую руководство компании решает контролировать отдельно от операционных задач. И в этом заключается суть понимания проектного управления на предприятии. Если управление любой инициативой целесообразно осуществлять отдельно от регулярных операционных задач, то эту инициативу следует оформить как проект.

Выделим основные факторы, которые могут обосновать целесообразность обособленного контроля за группой задач, объединенных одной целью (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Условия выделения группы задач в проект

Отдельного пояснения заслуживают два признака для выделения задач в проект:

1. Снижение критичных рисков. Отдельные задачи, не носящие при этом уникального характера, могут выделяться в проект. Например, если критично важно привлечь финансирование по какой-либо из государственных программ. По своей сути, это операционная задача финансового департамента. Но если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.
2. Контроль за людскими ресурсами. Нередко в рамках какой-либо задачи сотрудник одного подразделения подчиняется руководителю другого подразделения. Для урегулирования конфликта интересов или для более эффективного контроля использования ресурсов, отдельные задачи могут быть выделены в проект. Примечателен пример из практики управления проектами, когда операционные задачи сотрудника были выделены в проект. В результате, ключевой для компании менеджер выпал из зоны прямого контроля одного из бенефициаров и перешел под контроль другого бенефициара.

Итак, проект – это совокупность объединенных общей целью задач, исполнение которых целесообразно контролировать индивидуально. К обоснованию целесообразности индивидуального контроля необходимо подходить взвешенно. На одной чаще весов преимущества повышенного внимания руководства к исполнению задач, на другой – понимание материальной и нематериальной стоимости такого контроля.

Если провал задачи приведет к крайне негативным последствиям, то есть смысл выделить эту задачу отдельно и усилить над ней контроль через инструментарий проектного управления.

Инструментарий управления проектами

Управление проектами – это деятельность, в ходе которой определяются и достигаются цели проекта, при этом соблюдается баланс между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками. Наиболее популярными подходами к управлению проектами являются:

Отличия у подходов существуют, но общего значительно больше. Основные различия обусловлены масштабами управляемых проектов и гибкостью использованного инструментария. Мой взгляд на различные подходы к управлению проектами представлен в таблице 1. Важно помнить, что все это – инструменты проектного управления. Использование тех же принципов в рамках рутинных операционных задач необоснованно перегрузит ресурсы компании.

Таблица 1. Общее сравнение наиболее популярных подходов проектного управления

Подход PMI PRINCE2 SDLC Agile Lean Six Sigma

Типы управляемых проектов	Все, в основном крупные	Все, в основном крупные	Сложные IT-проекты	В основном IT-проекты	Повышение качества производства
Региональная популярность	Северная Америка	Европа, Азия	Глобально, крупные компании	Глобально, в основном стартапы	Глобально, крупные компании
Ключевые преимущества	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Хорошо структурирован под реализацию больших проектов	Идеально для небольших проектов или проектов с часто меняющимися условиями	Идеально для проектов по повышению качества продукции
Ключевые недостатки	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Излишне затратен для небольших проектов или для проектов с повышенной степенью неопределенности	Вероятны отклонения от ожиданий заказчика проекта	Неприменим для всех видов проектов
Сертификация для исполнителей	Требуется	Требуется	Не требуется	Не требуется	Требуется

Каждый из представленных вариантов достаточно хорошо изучен и активно применяется, в том числе в российской практике. Это своего рода скелеты, на которые накладывается конкретика, индивидуальная для каждой компании и проекта. При формировании собственной методологии и инструментария стоит избегать следующих крайностей:

1. Использование инструментария проектного управления в операционных или несущественных для деятельности компании задачах. Например, один из проектов на крупной производственной компании предполагал создание уникального IT-продукта сотрудниками IT-департамента. Однако возможная выгода от реализации этого проекта измерялась крайне малыми суммами. В этой ситуации раскрутка маховика проектного управления обошлась компании значительно дороже, чем выгода от реализации проекта.
2. Стремление к излишней гибкости (возможности внесения изменений в одобренный бенефициарами план) или, наоборот, отказ от изменений при очевидном наличии такой необходимости. Стремление упрощать процессы планирования и контроля и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства могут привести к результату, отличному от ожиданий заказчика.

Основные этапы проекта

Каждый проект уникален в своем роде. Общая логика этапов реализации проекта должна сводиться к тому, чтобы минимизировать затраты на снятие неопределенности. То есть чем выше уровень уверенности в успешности проекта, тем большая сумма инвестиций может быть доступна для расходования. И это очень важный момент, который часто недооценивается.

Например, закупается дорогостоящее производственное оборудование до того, как технология производства в малых масштабах доказала свою состоятельность. Оборудование может не подойти под конечный вариант оптимальной технологии производства.

Можно выделить группы процессов, которые свойственны каждому проекту (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Группы процессов проекта

Далее рассмотрим их подробнее.

Инициирование проекта

Инициирование проекта можно разделить на две части:

1. Формирование устава проекта.
2. Формирование команды проекта.

Устав проекта – это относительно небольшой по объему документ (6–7 слайдов максимум). Напомню, что мы говорим о внутренних проектах, где исполнитель и заказчик работают в одной компании. Устав проекта преследует следующие цели:

• формальное одобрение использования ресурсов компании для последующих действий;
• фокус внимания участников проекта на основных задачах проекта.

Устав проекта резюмируется в небольшую таблицу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Резюме проекта.

Наименование проекта: Улучшение процесса обслуживания покупателей

Предпосылки:

покупатели выражают недовольство длительным сроком или отсутствием ответов на свои запросы

Участники проекта:

1. Спонсор проекта:
2. Заказчик проекта:
3. Куратор проекта:
4. Руководитель проекта:
5. Команда проекта:

1. Обеспечить ответ на каждый запрос.
2. Сократить средний срок решения запроса покупателя на 60%.
3. Сократить количество повторных обращений на 80%

Критерии оценки:

1. Среднее время реагирования на запрос покупателя.
2. Количество повторных запросов.
3. Результаты ежегодного опроса покупателей

Периметр проекта: подразделение Южного-Федерального округа

Документация проекта будет рассмотрена не позднее20 декабря 2019 г.

Проектная команда будет утверждена в предложенном составе

Ключевые вехи:

Утверждение проекта – январь 2020 г.

Анализ и протоколирование источников – февраль 2020 г.

Утверждение рекомендаций – апрель 2020 г.

Внедрение рекомендаций – май 2020 г.

На всех прочих листах устава при необходимости детализируются положения, отраженные в резюме. Этот этап важен для одобрения последующих затрат. Проект может не заинтересовать заказчика или спонсора. Тогда его отклонят, чтобы исключить неоправданные затраты. Устав и утверждение команды проекта часто разделяют на два разных этапа.

Это связано с принципиальным различием между решением о необходимости реализации задачи и согласованием ресурсов на ее исполнение. Но критичных ограничений для объединения двух этапов в один документ тоже не существует.

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью.

Планирование проекта

Этап должен ответить на следующие вопросы:

1. Что планируется сделать?
2. Как планируется сделать?
3. Какие события являются критериями завершения проекта?

Самая главная мысль, которая определяет специфику планирования проекта, заключается в том, что планы не выполняются ни по срокам ни по согласованным задачам. Нет такого плана, который выдерживает встречу с реальностью. И этот тезис подтверждается многолетней практикой управления проектами без единого исключения. Из этого вытекает основная задача планирования проекта – снижение неопределенности строго ограниченными ресурсами.

Результатом завершения этого этапа должен стать документ «План проекта», который будет включать в себя следующие разделы (см. рисунок 3).

Рисунок 3. Структура плана проекта

Описание требований и допущений должно конкретизировать ожидания заказчика с одной стороны и сопоставить их с возможностями. Наиболее эффективным способом реализации этой задачи на практике будет совместный мозговой штурм команды проекта и его заказчиков. В этом случае снимается большая часть возможных противоречий, а также формируется первое понимание потенциальных затрат. Как бы мы ни любили совещания, обсудить требования к проекту необходимо совместно и очно.

Два других раздела итогового плана, о которых стоит упомянуть отдельно – это финансовая модель и план мероприятий. Приведем несколько основных тезисов, обязательных при формировании этих разделов.

1. Финансовый план и план мероприятий должны быть синхронизированы.
2. Финансовый план должен рассчитывать объем необходимых инвестиций и бюджеты проекта. Бюджеты могут быть разбиты по времени и подразделениям, но в сумме они должны быть сопоставимы с объемом запрошенных инвестиций.
3. Финансовый план должен учитывать именно те ресурсы, которые будут предоставлены для его реализации. Из этого тезиса, например, возникает необходимость разделения учета расходов на персонал на операционную деятельность и непосредственно на реализацию проекта.
4. Оба плана должны допускать возможность внесения изменений в рамках утвержденных процессов.
5. Финансовый план и бюджет проекта должны быть синхронизированы с текущей учетной политикой компании. Неэффективно планировать расходы и доходы без возможности последующего сбора соответствующих фактических значений.

Планирование проекта – это сложный и порой дорогостоящий процесс. Самое важное на этом этапе понять два ключевых момента:

1. Степень обоснованности доходной части проекта (если речь идет о проектах с запланированной отдачей на вложенный капитал). Недоработки в этой части были и остаются основной причиной неудач проекта.
2. Способы управления рисками проекта. То, как команда проекта планирует управлять рисками, определит величину потенциальных убытков.

Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью.

Исполнение проекта

Из всего, что важно для успешного исполнения задач проекта, можно подчеркнуть следующее:

1. Необходимо защищать периметр проекта. Желание расширить его границы возникает практически всегда. И здесь важно донести до заказчика и спонсора необходимость внесения соответствующих изменений в утвержденные планы или о воздержании от внесения таковых.
2. Основная роль руководителя проекта – это коммуникации. Важно ограничивать свое желание уйти в исполнение, разработку продукта, проектирование и т.п. Коммуникации на предприятии могут стать настоящим кошмаром проектного управления, если им не уделять большую часть своего внимания.
3. Согласованные в проектной документации ресурсы должны быть реально предоставлены.
4. Мотивация персонала для проектных и операционных задач должна быть разной. Проектные задачи – это всегда умение работать с неопределенностью. Здесь важно избегать формальных решений, и отдельная мотивация является одним из наиболее эффективных инструментов. Она может быть выражена в виде премий, доли в проекте и в виде любых других поощрений.

Мониторинг и контроль проекта

Этап контроля реализуется параллельно с этапом исполнения. Эффективным инструментом контроля станут различные процедуры контроля для разных ступеней иерархии проектов (см. рисунок 4). Функции контроля за портфолио может исполнять совет участников или акционеров общества. При этом отдельные проекты и программы проектов можно контролировать на уровне совета директоров или проектного офиса. Важно обеспечить контролирующий орган полномочиями и инструментами мониторинга и контроля за ходом реализации проекта, программы и портфолио.

Рисунок 4. Иерархия проектов

Из российской практики можно утверждать следующее: без высокой степени контроля за ходом реализации проект с большой долей вероятности превратится в бездонный колодец. И этот колодец будет долго и бесперспективно поглощать ресурсы компании.

Закрытие проекта

Проект должен закончиться. В отличие от операционной деятельности, проект носит подчеркнуто временный характер. Причины закрытия проекта я привел на рисунке 5.

Рисунок 5. Варианты закрытия проекта

Специфика этого этапа в контексте предприятия, являющегося и исполнителем и заказчиком в одном лице, состоит в том, что чаще всего проекты нацелены на переход в операционную деятельность. Команда, успешно реализовавшая задачи проекта, по инерции переходит в операционное руководство. Это не всегда эффективное решение. Достаточно сложно воспитать команду, которая умеет исполнять задачи в условиях повышенной неопределенности. Поэтому есть смысл не следовать инерционным решениям и переключить успешную команду на другие перспективные участки.

Заключение

Суть проектного управления состоит в понимании того факта, что для разной степени осведомленности и предсказуемости нужны разные подходы к управлению. Применение неэффективных подходов может привести к упущенным возможностям или убыткам, на порядок превышающим дополнительные затраты на внедрение инструментария проектного управления.

Безусловным минусом внедрения проектного менеджмента в компании являются дополнительные расходы и бюрократизация процессов. В малых масштабах оно не окупается.

Чтобы оставить комментарий пожалуйста Авторизуйтесь

Источник: upr.ru