Программа в проекте это определение

Содержание

Аннотация: Разработка технического задания. Расстановка приоритетов исполнения проекта. Структурирование работ по этапам, схема разбиения работ по этапам (СРРПЭ). Схема организационной структуры (СОС). Кодирование СРРПЭ для информационной системы. «Сворачивание» проекта.

Подсчет затрат и разработка смет. Методы оценки затрат. Рекомендации по оценке времени, затрат и ресурсов

Изучить основные понятия, методы и процессы управления проектами.
Изучить этапы компьютерного моделирования процессов управления проектами.

Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

Программа проектов

управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);
управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор , подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям — по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

Что такое проект и процесс? В чем их различие?

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация;
определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование;
реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение;
выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль;
завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение.

Процессы управления проектами

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и » деятельность «.

предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией ;
предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge . PMI Standards Committee . 2000 Edition, 2000 — p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM — Australian Institute for Project Management , National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management — Part 1: Guide to Project management — p.2

Определение проекта

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

ЭТАП 1: разработка технического задания
ЭТАП 2: расстановка приоритетов
ЭТАП 3: структурирование работ по этапам
ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам (СРРПЭ) с организацией
ЭТАП 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 1: разработка технического задания

Разработка технического задания на проект. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. По мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде было установлено, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии — три образца продукта; на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Различия между портфелем, программой и цепочкой проектов

Понятия «портфель» , «программа» и «цепочка» проектов являются ключевыми в области управления проектами, но они имеют существенные различия, которые часто оказывают влияние на понимание их роли и функций. В данной статье мы рассмотрим эти различия и выясним, что отличает программу от портфеля проектов и в чем заключается особенность цепочки проектов.

Что такое портфель проектов

Портфель проектов представляет собой совокупность всех проектов, которые организация планирует или ведет в настоящий момент. Портфель может включать в себя проекты с разными целями, приоритетами и датами завершения.

Цель управления портфелем заключается в оптимальном распределении ресурсов, контроле рисков и адаптации к изменениям бизнес-потребностей организации.

Институт управления проектами PMI (Project Management Institute) дает следующее определение данному понятию: « Портфель проектов – набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей».

Портфель проектов обычно управляется на уровне высшего руководства компании, и он помогает им принимать стратегические решения в отношении распределения ресурсов, финансирования и приоритетов проектов. Вот несколько примеров проектов, которые могут быть включены в портфель организации:

Разработка нового продукта. Проект, направленный на создание и внедрение нового продукта на рынок. Включает этапы исследования, разработки, тестирования и маркетинга.
Улучшение процессов. Проект, направленный на оптимизацию бизнес-процессов организации для повышения эффективности и снижения издержек.
ИТ-инфраструктура. Проекты, связанные с обновлением или модернизацией информационных технологий и инфраструктуры организации.
Расширение рынка. Проекты, направленные на вход на новые рынки или расширение доли рынка организации.
Мероприятия по устойчивому развитию. Проекты, связанные с внедрением и развитием практик, направленных на устойчивое развитие, такие как снижение выбросов углекислого газа или повышение энергоэффективности.
Развитие персонала. Проекты, связанные с обучением и развитием сотрудников, включая программы обучения, тренинги и развитие лидерских навыков.

Для проектно-ориентированных компаний, портфелем проектов обычно управляют портфельные менеджеры. В их портфеле могут быть представлены различные типы проектов, отличающиеся масштабом, сложностью, связанные с различными областями бизнеса или сферами деятельности организации. Вот некоторые из наиболее распространенных типов портфелей проектов, которыми могут управлять портфельные менеджеры:

ИТ-портфель. Это портфель, в котором содержатся проекты, связанные с информационными технологиями или создание автоматизированных систем. Он может включать разработку программного обеспечения, внедрение новых систем, обновление инфраструктуры и другие проекты, связанные с технологическими решениями.
Инновационный портфель. В таком портфеле сосредоточены проекты, направленные на разработку и внедрение новых продуктов, услуг или процессов. Он позволяет организации разрабатывать и внедрять инновации для повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей клиентов.
Портфель капитальных вложений. Включает в себя проекты, связанные с крупными капитальными инвестициями, такими как строительство новых объектов, развитие недвижимости, модернизация производственных мощностей и т. д. Портфельный менеджер в этом случае управляет проектами, связанными с основными активами организации.
Бизнес-процессный портфель. Этот портфель включает проекты, направленные на оптимизацию и улучшение бизнес-процессов в организации. Он может включать автоматизацию процессов, внедрение эффективных систем управления, реинжиниринг бизнес-процессов и другие проекты, связанные с улучшением операций.
Стратегический портфель. В таком портфеле сосредоточены проекты, непосредственно связанные с ключевыми стратегическими целями и инициативами организации. Портфельный менеджер в этом случае управляет проектами, направленными на реализацию стратегии и достижение долгосрочных целей организации.

БИТ.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Что такое программа проектов

Часто программу рассматривают как один большой проект, состоящий из нескольких взаимосвязанных проектов. Однако, согласно общепринятому определению, программа представляет собой несколько проектов, объединенных общей стратегической целью или бизнес-ценностью. В отличие от портфеля, где проекты могут иметь различные цели, программе присуща целостность и согласованность, поскольку все ее проекты должны быть нацелены на достижение общей стратегической цели.

Программа проектов , согласно PMI (Project Management Institute ) , представляет собой «группу связанных проектов, объединенных для координированного управления и достижения выгод, которые невозможно достичь, реализуя каждый проект отдельно».

Программа объединяет несколько проектов, чтобы синергетически использовать ресурсы, согласовывать действия и достигать общих целей. Управление программой включает в себя выработку стратегии, координацию проектов, управление рисками и обеспечение достижения целей программы.

Одной из ключевых особенностей программы является ее гибкость в отношении даты завершения. В отличие от проекта, который обязательно имеет определенную дату завершения, программа может быть длительной и продолжаться в течение неопределенного времени. Это связано с тем, что цель программы может быть более длительной и включать несколько этапов или фаз, которые могут быть завершены по мере достижения стратегических ключевых вех.

Что такое цепочка проектов

В сфере управления проектами выделяют еще цепочки проектов (Project Chain), которые представляет собой последовательность связанных проектов, где результат одного проекта является входными данными для следующего проекта.

В этой цепочке проекты тесно связаны друг с другом, и успешное завершение каждого проекта является предпосылкой для начала и успешного продолжения следующего проекта. Цепочка проектов не является портфелем, но вполне может являться программой.

Цепочки проектов используются для достижения комплексных целей или результатов, которые не могут быть достигнуты одним проектом в отрыве от других. Вместо этого, каждый проект в цепочке вносит свой вклад в достижение общей цели, поэтому все проекты должны быть тщательно спланированы и координированы.

Одним из примеров цепочки проектов может быть процесс разработки нового продукта. Начиная с исследования и разработки, затем переходя к проектированию, производству, маркетингу и внедрению, каждый этап представляет собой отдельный проект, зависящий от результатов предыдущего этапа.

Применение программы проектов в гибридных проектных технологиях

В контексте итерационно-инкрементной технологии проектных работ, можно использовать идею цепочки или программы проектов для эффективного управления работой над проектами.

Вместо того, чтобы рассматривать каждый сложный и масштабный проект в отдельности, можно его разделить на логическую цепочку или программу проектов, где каждый мини-проект зависит от результатов предыдущего и служит основой для следующего.

Применение идеи цепочки или программы проектов в итерационно-инкрементной технологии имеет несколько преимуществ:

Логическая последовательность. Цепочка проектов обеспечивает логическую последовательность и зависимость между проектами. Каждый проект строится на результатах предыдущего, что помогает обеспечить непрерывность работы и достижение поставленных целей.
Планирование и координация. Использование цепочки проектов позволяет более эффективно планировать и координировать работу. Ресурсы и время могут быть выделены на основе логической последовательности проектов, что помогает избежать перекрытия и конфликтов.
Управление рисками. Цепочка проектов позволяет более эффективно управлять рисками. Результаты каждого проекта проверяются и используются для определения дальнейших шагов. Это позволяет выявлять и решать проблемы на ранних этапах и снижать общие риски проекта.
Итерационное развитие. Цепочка проектов сочетается с итерационной природой итерационно-инкрементной технологии. Это позволяет достигать более быстрых результатов на каждом витке итераций и постепенно двигаться к общей цели.

Таким образом, использование идеи цепочки или программы проектов в итерационно-инкрементной технологии проектных работ способствует более эффективному управлению и достижению результатов в рамках комплексных проектов.

Заключение

Вместе все описанные выше концепции позволяют организациям более эффективно управлять проектами, достигать стратегических целей и обеспечивать непрерывность работы. Портфельные менеджеры играют важную роль в управлении портфелем проектов, программами и цепочками проектов, координируя работы, выявляя зависимости и риски, и принимая решения на основе стратегических целей организации.

В итоге, эффективное управление портфелем, программой и цепочкой проектов способствует повышению эффективности, гибкости и успеха организации в достижении своих целей и реализации стратегий.

Надеемся эта статья помогла вам разобраться в особенностях и тонкостях понятий «портфель проектов», «программа проектов» и «цепочка проектов». Если у вас остались вопросы, задавайте их в комментариях.

Источник: dzen.ru

Определение Программы Проектов

Предлагаем Вашему вниманию статью Александра Николаевича Павлова, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцента РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренера группы компаний RsDC.

«…В стремлении реализовать все возможности, мульти проектные организации зачастую начинают проекты сразу, как только осознают их необходимость, параллельно с другими существующими и начинающимися проектами, и, к сожалению, часто без достаточного понимания возможностей организации…» /1/

Программа или Проект ?

Границы между программами и проектами часто просто отсутствуют в реальном бизнесе… Директор крупного промышленного холдинга рассказывал мне, что недавно принял решение об инициации крупного Проекта, включающего этапы проектирования, строительства нового предприятия, его выхода на заданную проектную мощность, выпуска и реализации продукции на рынке. ИТ Директор другого крупного предприятия докладывал на совещании Совета Директоров о Программе перевооружения ИТ -инфраструктуры, включающей проекты обновления оборудования вычислительного центра и локальных сетей.

Строго говоря – наоборот, в первом случае речь шла не о проекте, а о программе, включающей операционную деятельность созданного предприятия, а во втором – о проекте, включающем под-проекты обновления оборудования центра и локальных сетей.

Для понимания чёткого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик Программ /2/:

— объединение проектов, взаимосвязанных единой целью Программы

— получение выгод, доступных только при объединении проектов в Программу

— возможное наличие элементов операционной деятельности

— достижение стратегических бизнес целей организации

По своей природе, Программы являются инновацией более высокого, стратегического уровня, чем проекты. Поэтому основным источником инициации Программ является Стратегический бизнес План развития организации. Разработка подобных Планов, как правило, начинается с разного рода стратегических сессий и мозговых штурмов топ-менеджеров и / или владельцев бизнеса организации, на которых определяются видение, миссия, стратегические бизнес цели. Эти компоненты затем дорабатываются до конкретных целей и задач Программ и Проектов. Основная проблема часто заключается в том, что результаты интенсивной стратегической сессии — проведённой в загородном пансионате, при активном участии внешнего (и дорогостоящего!) фасилитатора – в виде набора презентаций, обрывков бумаг и туманных записок – ложатся на полку Генерального Директора компании (… до следующей стратегической сессии).

Тем не менее, наличие воли владельцев бизнеса Компании должно обеспечить доведение данного процесса до логического завершения – появления осознанного Стратегического Бизнес Плана. Данный План является основой процесса инициации Программы, в результате которого появляется Устав программы (Рис – 1).

Рис. 1 Процесс Инициации Программы

В Уставе программы должны быть отражены:

— Поддерживаемая программой Стратегическая Бизнес Цель

— Ключевые результаты, обеспечивающее достижение Цели

— Выгоды, получаемые Компанией в результате достижения ключевых результатов Программы ( Рис – 2).

Рис. 2 Связь Результатов Процесса Инициации Программы

Как эффективно провести инициацию Программы ?

Практические советы и рекомендации:

в Организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre – program set-up) – обеспечивающий критерии отбора программ, соответствующих целям Стратегического Бизнес Плана и процедуру их официального утверждения /3/.
этап предварительного определения программы должен использовать результаты анализа бизнес кейса и инвестиционного плана Программы, включающего исходные оценки объёмов финансирования проектов, входящих в Программу
формальное достижение стратегической бизнес цели может не означать получение выгод бизнеса, для чего необходима разработка Плана Реализации Выгод (Benefits Realization Plan) /4/

Можно сказать, что с проведением инициации Программы она является определённой инновацией, авторизованной руководством Организации. Но перед окончательным определением существования Программы, закреплённым в Уставе, предстоит пройти важный этап её предварительного определения.

Следует отметить 6 основных вопросов, на которые приходится искать ответы в ходе предварительного определения Программы /5/.

Вопрос 1: Программа соответствует стратегии Организации ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа стратегического плана организации по направлениям:

соответствия целей программы стратегическим приоритетам организации, отражённым в миссии, видении, и выгодах (mission, vision, values) стратегического плана
влияния результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогооблажения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share)