Программа упц что это

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ

Постановка целей в процессе управления настолько важна, что существует несколько методов стимулирования менеджеров заниматься этой деятельностью. Один из таких методов, очень широко использующийся для обозначения роли постановки целей в процессе управления, получил название «управление по целям».

Управление но целям (УПЦ) — это популярный в настоящее время метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. УПЦ — эго формальная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле.

Существенными чертами любой УПЦ-программы являются:

• ? участие подчиненных в постановке целей;
• ? интеграция целей во все организационные уровни;
• ? связь целей с оценкой их исполнения.

В УПЦ менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят операционные цели. С их помощью затем оценивается работа подчиненных.

⚡ Новый скандал вокруг Киево-Печерской Лавры: Ткаченко расставил точки над «і»

При разработке УПЦ-программы необходимо ознакомить менеджеров и подчиненных с концепцией УПЦ, в чем будет заключаться их роль в УПЦ и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ — это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных — программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания того, чего от них ожидают и насколько хорошо они это делают.

Поддержка высшим менеджментом УПЦ-программы и принятие в ней участия — основной показатель успеха или неудачи программы. Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы. Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультаций с другими членами организации.

Цели предварительны и могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида. Совместная постановка целей — сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество дает возможность менеджерам поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению.

Процесс сотрудничества, как правило, включает следующие основные этапы.

• ? Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные, оперативные и операционные цели. Подчиненным предоставляется время для оформления собственного представления о целях организации.
• ? Менеджеры через некоторое время вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы сформулировать цели, которые будут приемлемы для всех работников организации. При формулировке целей основное внимание должно уделяться их количественной определенности и указанию сроков достижения. Менеджеры при реализации этой задачи должны проявлять себя в роли консультантов и советчиков, они должны использовать встречи с подчиненными для их обучения, предлагать пути, которые позволят сделать их работу более эффективной, определять их роль как в деятельности всей организации, так и соответствующих подразделений.
• ? Цели оформляют в виде определенного документа (как правило, декларации), и менеджеры с подчиненными его подписывают. Декларация должна быть широкой но содержанию, охватывать все основные аспекты деятельности персонала, подразделений и организации в целом, а также действовать достаточно продолжительное время. Декларация должна определять конкретных лиц и их обязанности в процессе реализации целей; ответственность за выполнение обязательств; связь между официальными и личными целями; основу для персонифицированного морального и материального поощрения. В декларации следует определять основные ресурсы, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели. Это условие должно быть формально оговорено как часть цели.
• ? Согласованные списки индивидуальных и групповых целей организации утверждаются руководителем организации. Их экземпляры хранятся как у исполнителей, так и у менеджеров, а также у специально назначенных лиц до очередной корректировки или подведения итогов.
• ? В процессе реализации У ПЦ-программ менеджеры и подчиненные регулярно встречаются для проверки успехов (неудач) подчиненных в достижении целей, обычно это ежеквартальные собрания, где обсуждают ход реализации годовой цели. Во время такой проверки менеджеры определяют, какие проблемы тормозят достижение цели и что можно сделать, чтобы их решить. По итогам проверки цель корректируется. Такие проверки служат основой эффективного управления в организации.

Как показывает практика, система управления по целям:

Зеленского просят защитить УПЦ. Елка в Бахмуте под обстрелом. Астана выдаст РФ майора ФСО | ГЛАВНОЕ

• ? позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут;
• ? помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения;
• ? улучшает взаимопонимание между менеджерами и подчиненными;
• ? ставит в известность отдельных рабочих о целях организации;
• ? делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах;

? улучшает процесс контроля, обеспечивая систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Контрольные вопросы

Источник: bstudy.net

Эффективность программ УПЦ

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода УПЦ обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность УПЦ.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему программы УПЦ терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ УПЦ необходима полная поддержка высшего руководства.
2. Искажение концепции. Программам УПЦ обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу УПЦ, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

Источник: infomanagement.ru

Управление по целям (УПЦ)

УПЦориентировано на конечный результат и представляет собой процесс определения целей для каждого подразделениядолжности и координации усилий по их достижению.

Определение целей и разработка планов их достижения должна осуществляться с максимальным привлечением персонала. Менеджеры должны регулярно анализировать ход выполнения планов действий по достижению целей, вносить коррективы, а в конце периода — производить окончательный анализ и подведение итогов, в ходе которых полученные результаты соотносятся с намеченными целями и делаются выводы на будущее. Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на месяцгод).

УПЦ используется как подход к управлению всей фирмой, а также – к оценке эффективностипроизводительности работниковподразделений и как основа для вознаграждения подразделенийработников и руководителей.

УПЦ основано на той предпосылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели.

УПЦ, распространенное на всю организацию, является также способом интеграции (взаимоувязки, согласования и объединения) действий различных функциональных подразделений компании. Кроме того, на Западе УПЦ пропагандируется также и как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному участвовать в определении возможных результатов, а для руководителей — определять их роль по отношению к подчиненным больше как помощников, а не как судей.

В этом подходе цель и результат неразделимы. Управляя работами по достижению целей, следует постоянно учитывать достигнутые результаты (принцип – «от достигнутого»). Перечисленные в начале этого подразделе 7 задач целевого управления отражает это единство, так как первые 4 из них относятся к функции планирования, а последние 3 – к функции контроля.

Таким образом, управление по целям (УПЦ) – это метод управления, предусматривающий системное определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого подразделенияпроекта и работника, которые затем используются для планирования и наблюдения за результатами деятельности организации. Модель УПЦ представлена на следующей схеме.

Эффективный процесс УПЦ включает 4 стадии:

1. Постановка целей: формулирование количественных и качественных целей – конкретных и реалистичных. За решение поставленных целей / задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Целесообразно участие ответственных в формировании целейзаданий.

2. Разработка плановпрограмм действий, т.е. конкретных шагов – планы / графики / меры по достижению целей со сроками и ответственными. Планы лучше формировать в 2-х разрезах:

— Оперативные планы (текущие) – основная деятельность

— Перспективные планы – совершенствование, повышение эффективности, развитие.

3. Контроль над движением к целям.Периодически менеджеры должны контролировать»графики движения» к целям, оценивая состояния продвижения. При необходимости вносятся коррекции.

4. Оценка результатов деятельности (может полагаться в основу системы вознаграждения). В целом служит для оценки результатов, уточнения целей и постановки целей на последующие периоды в новом цикле.

Источник: studopedia.ru

Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

Система «Управления по целям» — УПЦ (Management by objectives — МВО) является одним из мотивационных методов управления эффективностью работы компании, поскольку постановка целей и оценка их достижения рассматриваются как основание для вознаграждения персонала.

Автором системы УПЦ является П. Друкер, рассмотревший основные принципы данной системы повышения эффективности работы организации [1] .

Современные менеджеры и авторы относят УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности, но и к интегральной системе управления эффективностью компании. Основные задачи, решаемые данной системой: консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в работе всех подразделений, улучшение качества планирования работы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника. Система УПЦ имеет все три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника: 1) ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности; 2) знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса;

3) уверенность в объективности оценки результатов.

Основные элементы системы УПЦ:

• • постановка руководителем индивидуальных целей для своих подчиненных, осуществляемая при личной встрече, предполагающей детальное обсуждение данного вопроса (рекомендуется ставить не более 4—6 целей);
• • текущая обратная связь, являющаяся результатом информирования «снизу вверх» о конкретных действиях сотрудника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;
• • промежуточная оценка, в ходе которой обсуждаются достижения индивидуальных целей сотрудника, основания выставления ему рейтинговой оценки, выявляются действующие и недействующие критерии достижения целей, обсуждается индивидуальный план на следующий плановый период. Непосредственный руководитель выставляет промежуточную рейтинговую оценку работнику и доводит до сведения руководства компании;
• • итоговая оценка. Выставляется непосредственным руководителем на основе анализа конкретных результатов сотрудника. По результатам оценки выносятся рекомендации о повышении зарплаты, выдвижении в кадровый резерв, ротации, профессиональном развитии, соответствии занимаемой должности.

Пример оценки выполнения базовых целей руководителем структурного подразделения приведен в табл. 3.1.1.

Таблица 3.1.1

ВЫПОЛНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СИСТЕМЕ УПЦ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 1

% выполнения

Кредиторская задолженность, норматив

Продажи сотрудников, руб.

Оценка выполнения поставленных целей рассчитывалась так: 13,8 • 40 : 100 = 5,52; 38,6 • 30 : 100 = 11,58; 18 — 10 : 100 = 1,8;

96,7 • 10 : 100 = 9,67; 45,9 • 10 : 100 = 4,59.

Интегральный коэффициент равен 33,16. Значение интегрального коэффициента определяет матрицу премирования сотрудников — например, руководитель получает 10%-ю премию только при значении интегрального коэффициента 50.

В ряде компаний (например, «Диасофт») на размер индивидуальной премии влияют, кроме должности сотрудника и результатов выполнения им своих целей, еще и показатели выполнения целей подразделения: для рядового сотрудника — на 10—15%, для руководителя — на 40—50%. [2]

Например, премии начальника производственного управления зависят от достижения квартальных финансовых целей этого отдела, а дополнительные выплаты руководителя службы, работающей с заказчиками, — от удовлетворенности клиентов, количества звонков, претензий и т.п.

Поэтому любой менеджер заинтересован, чтобы его задачи были согласованы как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством.

Постановка целей может производиться в различных форматах.

Скажем, в компании «Нутриция» используется система постановки целей в формате OGSM: Objectives (стратегические цели), Goals (конкретные задания), Strategies (стратегии или мероприятия), Measures (изменения) [3] .

Постановка целей для службы персонала в данном формате выглядит так:

• 1. Стратегические цели: создание эффективной организации с высокомотивированными сотрудниками, ориентированными на результат.
• 2. Конкретные задачи:

• • обеспечение оптимальной структуры компании в соответствии со стратегией компании и бюджетом персональных расходов;
• • система мотивации должна позволять нанимать и удерживать лучших сотрудников.

• • рекрутмент и отбор высокопрофессиональных кадров;
• • внутреннее перемещение — ротация сотрудников;
• • совершенствование программ обучения и развития персонала;
• • разработка системы аттестации.

• • в среднем поиск сотрудника должен занимать не более месяца с момента размещения заявки;
• • количество работников, не прошедших испытательный период, не более 5% от численности компании;
• • средний возраст сотрудников — 36 лет;
• • 100% работников должны иметь индивидуальные планы развития и обучения;
• • текучесть кадров не должна превышать 5%.

Система УПЦ в последнее время находит все большее распространение в силу высокого мотивационного эффекта, понятности для персонала и удобства при использовании в практической работе компаний.

Вместе с тем компании сталкиваются и с определенными проблемами при внедрении данной системы. Зачастую вместо продуманных задач сотрудникам продолжают спускаться директивы сверху, которые нужно выполнить любой ценой. Нарушается принцип обсуждения и согласования целей с работником. Другая крайность — когда задачи себе ставит сам сотрудник без

согласования с руководителем, получая возможность манипулировать им. При этом обычно возникают следующие проблемы:

• • сложно найти баланс между слишком легкими и слишком сложными целями;
• • невозможно предусмотреть все «неплановые» работы;
• • УПЦ не способствует работе в командах: чем подробнее описываются индивидуальные цели, тем больше культивируется принцип работы «на себя»;
• • метод УПЦ неэффективен в быстро меняющихся нестабильных условиях;
• • неизбежны определенные кадровые потери при переходе и внедрении системы в компании.

В компании «СПЛАВ» с начала внедрения системы УПЦ потери персонала составили 10% — это категория людей, которая испытывает страх перед новым и, соответственно, не хочет учиться. Кроме того, при наборе персонала некоторые соискатели рабочих мест сразу отказываются от предложения, когда узнают о проекте УПЦ.

Консерватизм, страх перед новым, возможная необходимость переучиваться мешают части людей по достоинству оценить данный метод управления. Вместе с тем для ряда культур, особенно при преобладании рыночного и адхократического типов, этот метод просто незаменим для повышения эффективности рабочих процессов.

• [1] Druker Р. Practice of Management. — London: Pan Books LTD, 1970.
• [2] См.: Бабынина Л.С. Вознаграждение персонала. — М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2003. — С. 63.
• [3] 2 См.: Рсзапов Б.Р. Постановка целей в формате OGSM: Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 4. — С. 56.

Источник: studref.com

Управление по целям (УПЦ)

УПЦ – это очень популярный метод, который организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности. Мы рассмотрим происхождение УПЦ, его основные элементы и его сильные и слабые стороны.

УПЦ – это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. Менеджеры и их подчиненные работают вместе и вместе ставят цели для подчиненных. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных.

Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения – это три существенные черты любой УПЦ-программы (эти черты идентичны некоторым из принципов эффективной постановки целей, которые мы уже упоминали). Рис. 3 – это схема типичного УПЦ-процесса.

Когда разрабатывается УПЦ-программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ-программы и принятие в них участия – это основной показатель успеха или неудачи программы.

Высшее руководство задает тон, который вдохновляет людей на всех ступенях иерархической лестницы.

Процесс УПЦ начинается вместе с постановкой высшим руководством предварительных общеорганизационных целей после консультирования с другими членами организации. Цели предварительны, т. к. они могут изменяться в процессе обсуждения до принятия законченного вида, как, впрочем, и цели менеджеров всех уровней организации.

Совместная постановка целей – сущность УПЦ, она включает сотрудничество менеджеров и подчиненных в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, т. к. они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются. Процесс сотрудничества включает обычно несколько шагов.

1. Менеджеры и их подчиненные устраивают первоначальное собрание, на котором менеджеры обрисовывают предварительные общеорганизационные и более мелкие цели. Подчиненных просят подумать об этих целях и о том, каковы должны быть их конкретные цели, необходимые для достижения общеорганизационных.

2. Менеджеры вновь встречаются со своими подчиненными, чтобы уже на индивидуальном уровне поставить цели, которые будут приемлемы и для менеджеров, и для их подчиненных.

3. В большинстве УПЦ-программ основное ударение делается на количественную определенность целей и указание сроков их выполнения. Цели записывают, и менеджер с подчиненными подписывают этот документ или ставят под ним свои инициалы (Вы должны узнать в этом элементе некоторые из характеристик эффективных целей, перечисленных выше в этой главе).

4. Другой важный элемент фазы постановки целей в процессе УПЦ – это роль менеджера как консультанта и советчика. Менеджеров призывают использовать для обучения эти встречи во время которых они ставят в известность своих подчиненных о решающих вопросах, предлагают пути, чтобы сделать их работу более эффективной, и определяют роль подчиненных в контексте всей организации или ее крупного подразделения.

5. Последний элемент фазы постановки целей в УПЦ – это уточнение основных ресурсов, которые подчиненный может использовать при достижении поставленной цели.

Менеджер и подчиненный обычно регулярно встречаются для проверки успехов (или неудач) подчиненного в достижении цели в течение временного периода, на который была поставлена цель. Обычно это бывают ежеквартальные собрания, если речь идет о годовой цели. Во время каждой такой проверки они обсуждают, какие проблемы, если такие есть, тормозят достижение цели, которую они вместе поставили, и что они могут сделать, чтобы решить эти проблемы. Они также модифицируют цели, если возникли какие-либо новые цели, или когда произошли изменения в общих целях организации. Эти периодические проверки служат для того, чтобы менеджеры были лучше информированы о том, как идет работа, и имели возможность в свою очередь информировать, кое-что подсказывать и заинтересовывать своих подчиненных.

Менеджеры лично встречаются с каждым из своих подчиненных в конце цикла УПЦ (обычно ежегодно), чтобы проверить, в какой степени достигнута поставленная цель. Они фокусируют свое внимание на причинах, по которым специфические цели были или не были достигнуты. Эта финальная оценка деятельности также служит и отправной точной для следующего УПЦ-цикла [7].

Сильные стороны УПЦ.

1. УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут.

2. УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения.

3. УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчиненными.

4. УПЦ ставит в известность отдельных рабочих о целях организации.

5. УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым и беспристрастным, так как фокусирует внимание на получаемых результатах. Он также улучшает процесс проверки тем, что обеспечивает систематическую обратную связь в течение времени, когда результаты еще только ожидаются.

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающихся ошибки,

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно серьезно внедрено. Оно может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей. Более новый подход, достойный такого же внимания, называется «оперативное управление».

Информация о работе «Сущность целей и задач менеджмента»

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 60214
Количество таблиц: 0
Количество изображений: 4

Источник: kazedu.com